在1996年確立的《華為基本法》中，第一章的第一條就明確指出：為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。而現(xiàn)在華為提出的基于“云管端”的新戰(zhàn)略，即從網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)向云計(jì)算和終端業(yè)務(wù)延展，實(shí)際上就是一個(gè)提供信息服務(wù)的新架構(gòu)。這一切不僅意味著15年前的《基本法》將被打破，同時(shí)打破的還有華為原有的世界。

經(jīng)過23年的努力，在電信設(shè)備市場，華為的前面只有一個(gè)愛立信了，而且差距很小，華為登頂指日可待。不過隨著對手一個(gè)個(gè)被超越，榜樣迷失的困惑將一直縈繞在華為未來的歲月里。

電信產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生顛覆性的變革，商業(yè)模式瞬息萬變。未來的行業(yè)競爭，不會再是愛立信、諾西、華為、中興、阿朗等設(shè)備商間“你死我活”的競賽，它將引入更多的利益鏈條，形成“運(yùn)營商+蘋果、谷歌+設(shè)備商……”的競爭格局。而華為正在做的轉(zhuǎn)變就是為了能夠領(lǐng)跑未來10年，尋找新的成長空間。

在21世紀(jì)第二個(gè)10年的開始之際，華為將從網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)向云計(jì)算和終端業(yè)務(wù)延展。云戰(zhàn)略、終端戰(zhàn)略、系統(tǒng)設(shè)備構(gòu)成了華為新的“云管端”戰(zhàn)略。終端最先吹響了華為之變的“沖鋒號”。在已經(jīng)到來的移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，蘋果iPhone強(qiáng)勢崛起，新規(guī)則正在顛覆整個(gè)產(chǎn)業(yè)，蘋果不僅將諾基亞拉下了馬，連強(qiáng)勢的運(yùn)營商都要避讓三分。當(dāng)電信產(chǎn)業(yè) “以運(yùn)營商為中心”的商業(yè)模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙韵�費(fèi)者為中心”的模式之后，最接近用戶的移動終端最有可能成為價(jià)值鏈上的核心環(huán)節(jié)。因此“端戰(zhàn)略”將成為決定華為未來命運(yùn)的關(guān)鍵一環(huán)。

華為雖然在運(yùn)營商關(guān)系上牢不可破，但在消費(fèi)品市場卻是個(gè)不折不扣的新兵，華為終端所面臨的挑戰(zhàn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于預(yù)期。與過去不同的是，華為這次面臨的最大障礙不是超越對手，而是超越自己。在電信市場內(nèi)成長起來的華為，其企業(yè)基因、自身資源、稟賦等特性都將遭遇天花板，如何從面對愛立信、阿朗，轉(zhuǎn)變?yōu)槊鎸μO果、三星等完全不一樣的對手？如何從運(yùn)營商市場轉(zhuǎn)戰(zhàn)消費(fèi)品市場？如何從“單一制造商”轉(zhuǎn)型成為“多元制造商”？華為需要一次重新生長的過程。

2011年，注定是轉(zhuǎn)折的一年，華為走下神壇，走進(jìn)大眾，走向透明。在終端等領(lǐng)域的初步探視，將成為整個(gè)轉(zhuǎn)折的重要開篇。

華為終端兇猛

西單，北京的時(shí)尚地標(biāo)之一，無論是高段位的大牌達(dá)人，還是剛?cè)腴T的Fashion菜鳥，西單都是他們鎖定的去處之一。因此這里的每一寸都是各類消費(fèi)品商家的必爭之地。最近，一個(gè)本不該出現(xiàn)在這里的品牌引起了人們的關(guān)注。華為，之前從不出現(xiàn)在公眾視野中的神秘企業(yè)開始頻繁出現(xiàn)在各大城市的時(shí)尚地標(biāo)和核心商圈。春節(jié)前，華為終端體驗(yàn)店在西單大悅城亮相，和業(yè)界風(fēng)頭最勁的兩大品牌蘋果和黑莓比鄰而居。除北京之外，上海、深圳的華為體驗(yàn)店也同時(shí)啟動，而這只是華為終端體驗(yàn)店全球開啟計(jì)劃的開始，未來在國內(nèi)以及全球的多個(gè)城市，都會設(shè)立類似的體驗(yàn)店。另外，華為終端的廣告也開始陸續(xù)出現(xiàn)在地鐵、戶外路牌、機(jī)場和互聯(lián)網(wǎng)上。這對于聚焦于運(yùn)營商客戶，一貫堅(jiān)持低調(diào)品牌戰(zhàn)略的華為來說，終端業(yè)務(wù)的種種出位表現(xiàn)可以視為華為對外開放的強(qiáng)烈信號，是其走進(jìn)大眾消費(fèi)者的初步嘗試。

2003年，華為誤打誤撞進(jìn)入終端行業(yè)，本著做電信系統(tǒng)配套終端產(chǎn)品，運(yùn)營商需要什么做什么的簡單生意經(jīng)，卻在不經(jīng)意間慢慢壯大，成為華為首個(gè)以“子公司”形態(tài)運(yùn)作的主營業(yè)務(wù)。而華為終端廣受關(guān)注起源于2008年一項(xiàng)備受期待、最后又戛然而止的股權(quán)私募計(jì)劃。從華為最終決定把終端業(yè)務(wù)留下那一刻開始，就已經(jīng)注定了華為今天的改變。

2010年，華為終端的發(fā)貨量為1.2億臺，全球銷售收入突破45億美元，發(fā)貨量和收入同比增長均超過30%，在華為整體的銷售收入中，占到17%，并在2010年底，明確啟動了終端“匯智·簡悅”的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。


比收入貢獻(xiàn)更為重要的是，終端擔(dān)負(fù)著華為“云管端”新戰(zhàn)略中承接網(wǎng)端業(yè)務(wù)的關(guān)鍵一環(huán)。在正在到來的移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶可以主動地通過選擇終端來選擇業(yè)務(wù)，這樣的改變將會完全打破現(xiàn)有價(jià)值鏈的平衡，終端必定會成為移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主導(dǎo)力量之一。華為很慶幸可以擁有這股重要力量，未來要做的是如何使得這股力量壯大，再壯大。

華為總裁任正非對終端業(yè)務(wù)有三個(gè)明確的指示：第一、毫無疑問，終端將是華為“云管端”戰(zhàn)略的重要組成部分；第二、華為終端要成為這個(gè)領(lǐng)域重要的玩家；第三，到2012年，銷售要超過100億美元。

華為正在朝這個(gè)目標(biāo)大步邁進(jìn)。
誤打誤撞入終端

華為最早做終端，源于2003年在阿聯(lián)酋獲得第一個(gè)無線3G系統(tǒng)基站項(xiàng)目，那是華為獲得的第一個(gè)3G合同，需要一部分手機(jī)配套產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)華為在尋找手機(jī)供應(yīng)商時(shí)發(fā)現(xiàn)，華為所有的供應(yīng)商都是做系統(tǒng)的，這讓華為很被動，也促使了華為終端公司的誕生。可以說，華為開始做終端的時(shí)候，并沒有什么明確的戰(zhàn)略，而是完全為系統(tǒng)而生的。

華為終端家庭融合解決方案部部長支浩回憶：“最早的華為終端是做固定臺，也就是無線固話產(chǎn)品（Fixed Wireless Terminal），例如CDMA450手持機(jī)。后來開始做接入產(chǎn)品，像固定接入的ADSL貓以及一部分無線接入產(chǎn)品�！比A為開始的時(shí)候選擇了OEM其他廠商的產(chǎn)品，不過不是所有廠家都有能力服務(wù)好運(yùn)營商客戶的，華為發(fā)現(xiàn)OEM的方式有很大的弊端，一個(gè)是響應(yīng)速度不夠快，另一個(gè)是適配性不好。于是從2005年開始，華為終端正式開始自己研發(fā)產(chǎn)品。

從這個(gè)角度來看，并不是華為主動選擇了終端產(chǎn)品，而是運(yùn)營商要求華為必須提供終端，是一個(gè)無奈的選擇。不過正是這種看似以客戶為中心的無奈選擇，為華為打開了一個(gè)完全不同的廣闊天地。

融合終端是華為終端的起家產(chǎn)品，目前不僅在全球市場份額上領(lǐng)先，在技術(shù)上也逐漸成為引領(lǐng)者。例如比較成熟的接入產(chǎn)品，在全球占有25%的市場份額，處于第一的位置。2010年，先后突破了英國電信、德國電信、沃達(dá)豐三個(gè)歐洲一流運(yùn)營商，成為歐洲的主流供應(yīng)商。在美國開始為電信運(yùn)營商Verizon提供無線固定臺產(chǎn)品。目前，華為在融合終端全部14億美元的收入中，有9億美元來自接入產(chǎn)品。

不過就像支浩所說的：“這些只是我們起家的本，接入產(chǎn)品后面的終端才更值得期待�！�

支浩介紹：“我們現(xiàn)在推的解決方案稱為‘Connected Home’，也就是家庭連接計(jì)劃，分為三個(gè)中心，分別是接入中心，主要是以前的接入產(chǎn)品；媒體中心，目前主推的是機(jī)頂盒類產(chǎn)品；控制中心，這也是未來有可能涉及最多產(chǎn)品形態(tài)的領(lǐng)域。像目前的Tablet和數(shù)碼相框，都可以歸納在這個(gè)范疇�！�

可以這樣理解，未來華為融合終端的核心將是家庭。華為認(rèn)為家庭連接是未來真正的藍(lán)海，也是業(yè)內(nèi)大玩家的必爭之地。的確，在家庭領(lǐng)域，可以看到來自IT、通信、互聯(lián)網(wǎng)等幾股力量暗流涌動。蘋果的iTV，谷歌的Google TV，三星的媒體網(wǎng)關(guān)，摩托羅拉的機(jī)頂盒都是這些大廠家在家庭領(lǐng)域的重要布局。融合終端有非常大的市場想象空間，但華為必將面對更為年青、富有活力和銳氣的“同行”——蘋果、三星、LG等等。

移動寬帶產(chǎn)品（MBB），之前主要是數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品，使華為在終端領(lǐng)域確立了屬于自己的位置。從2007年開始，華為連續(xù)4年成為數(shù)據(jù)卡市場的領(lǐng)軍企業(yè)，市場份額超過55%。誰也沒有想到，數(shù)據(jù)卡這個(gè)不起眼的“小生意”，成為了華為提高終端出貨量，樹立全球品牌形象，甚至海外市場中攻城拔寨的“大功臣”。根據(jù)咨詢機(jī)構(gòu)ABI Research發(fā)布的市場調(diào)研報(bào)告顯示，截至2010年5月底，華為移動寬帶終端全球出貨量突破1億臺。華為移動寬帶終端應(yīng)用于全球130多個(gè)國家的470多家運(yùn)營商，并在全球服務(wù)所有前50強(qiáng)運(yùn)營商；在歐洲、日本等高端市場，每10個(gè)移動寬帶用戶中就有7個(gè)選擇了華為。歐美廠商眼睜睜地看著雞肋市場變成了大市場卻已經(jīng)回天乏術(shù)，他們已經(jīng)不可能具備中國廠商所擁有的規(guī)模和性價(jià)比。

經(jīng)過了高速增長階段之后，數(shù)據(jù)卡市場開始進(jìn)入平穩(wěn)增長階段，價(jià)格下降較快，因此對于華為的MBB產(chǎn)品線來說，也面臨尋找新的增長點(diǎn)的挑戰(zhàn)。華為終端移動寬帶產(chǎn)品總監(jiān)蘇杰認(rèn)為：“2010年應(yīng)該是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，前5年主要聚焦在數(shù)據(jù)卡市場，而后面的5年，除了LTE數(shù)據(jù)卡之外，面向行業(yè)的產(chǎn)品將成為新的機(jī)會，比如汽車、電表、稅務(wù)、醫(yī)療等等�！敝袊�有接近1億輛的汽車保有量，并且每年仍在高速增長；超過3億的電表呼喚智能化；13億人都需要的實(shí)時(shí)健康監(jiān)控……幾十個(gè)行業(yè)的各色應(yīng)用，都留給華為等移動通信業(yè)者無限的遐想空間。華為在MBB領(lǐng)域的目標(biāo)是在“小盤子里分大蛋糕”。


未來，承載華為終端以及華為集團(tuán)更多使命的則是智能手機(jī)市場。在剛剛結(jié)束的2011巴塞羅那移動世界大會上，華為終端新任總裁萬飚說：“在未來2到3年內(nèi)，華為將致力于智能手機(jī)解決方案。華為今年將推出更多款全新智能手機(jī)�！比A為終端CMO徐昕泉在接受采訪時(shí)也明確表示：“華為終端正在不斷加大面向消費(fèi)者的步伐，2011年華為智能手機(jī)將做重點(diǎn)投入、全線布局，除了攜手運(yùn)營商和產(chǎn)業(yè)鏈伙伴，還將嘗試公開渠道的拓展�！�

華為重寫了“終端即手機(jī)”的概念，目前的終端產(chǎn)品有手機(jī)、MBB(移動寬帶產(chǎn)品)、融合終端、視訊四條產(chǎn)品線，除視訊之外，其他三條產(chǎn)品線各占全部收入的1/3左右，這也成為華為終端與其他終端廠商最大的差異化所在。華為終端除了差異化的產(chǎn)品布局之外，差異化的策略才是其實(shí)現(xiàn)彎道超越的重要因素。
夾縫市場的大機(jī)會

技術(shù)更替帶來的新產(chǎn)業(yè)機(jī)會不僅僅總是在那些熱門領(lǐng)域。有些隱藏在夾縫中的小機(jī)會，也能變成令人嫉妒的大生意。在過去幾年中，華為以敏銳的嗅覺接連捕捉到了MBB領(lǐng)域以及融合終端中所產(chǎn)生的新機(jī)會，使得華為迅速在終端行業(yè)中樹立了自己的位置。

3G剛剛啟動的時(shí)候，沒有人知道3G的殺手級應(yīng)用到底是什么？基本通話2G網(wǎng)就能夠解決，那么3G網(wǎng)絡(luò)用來干什么呢？耗費(fèi)巨資建設(shè)了3G網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營商們面臨著巨大的經(jīng)營壓力。而能夠?qū)⒐P記本電腦與無線網(wǎng)絡(luò)連接在一起的數(shù)據(jù)卡，就成了運(yùn)營商的救命稻草。數(shù)據(jù)卡并不是華為發(fā)明的，而且在這個(gè)技術(shù)引導(dǎo)的行業(yè)里只能算是個(gè)“科技含量不高”的小玩意。當(dāng)年不少歐美大牌終端和設(shè)備廠商根本就沒有把小小的數(shù)據(jù)卡放在眼里。但華為看到了背后的機(jī)會，通過持續(xù)不間斷的創(chuàng)新，將數(shù)據(jù)卡變成了一個(gè)可以普及的產(chǎn)品。

以前的數(shù)據(jù)卡用的是PCMCIA的插槽，體積大，還需要光盤安裝，隨著USB接口方式的普及，華為在和歐洲運(yùn)營商進(jìn)行交流時(shí)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)機(jī)會。2006年年中，華為第一款USB接口的數(shù)據(jù)卡E220正式發(fā)貨給一家奧地利運(yùn)營商，并引起業(yè)界的極大關(guān)注，創(chuàng)下了單款銷量突破1000萬部的驕人記錄。蘇杰說：“E220當(dāng)年獲得成功的原因主要有三點(diǎn)，一是滿足了用戶的體驗(yàn)，二是USB接口的適用性更為廣泛，三是即插即用，攜帶方便。”2009年，華為將易用性再次提高，推出了無線上網(wǎng)卡，借力iPad熱銷，被廣大用戶“愛稱”為 “iPad絕配”，在日本、歐洲、亞太、非洲等地上市后受到廣泛熱捧。2010年在日本的銷量就超過了100萬臺，全球超過300萬臺。這一次次的改進(jìn)其實(shí)并不是革命性的發(fā)明，但卻使創(chuàng)新、成本和易用性等移動終端最關(guān)鍵的幾個(gè)要素得到了最佳的平衡。

數(shù)碼相框是華為發(fā)揮差異化競爭優(yōu)勢的另一個(gè)典型案例。華為開始做相框的時(shí)候，業(yè)界的產(chǎn)品已經(jīng)很多了，索尼、三星、LG都看好這個(gè)領(lǐng)域，并大舉進(jìn)攻，推出了形形色色的產(chǎn)品。不過這些相框是把SD卡插進(jìn)去才能讀取照片的消費(fèi)類產(chǎn)品。顯然，如果做同類型的產(chǎn)品，華為沒有任何資源和經(jīng)驗(yàn)，更不用說優(yōu)勢了。但是這個(gè)時(shí)候，華為發(fā)現(xiàn)電信運(yùn)營商有一個(gè)新的需求。發(fā)展3G之后，一些高端的運(yùn)營商遇到了一個(gè)很大的問題：發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)給3G網(wǎng)絡(luò)的承載能力帶來了巨大的壓力。因此電信運(yùn)營商最需要的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)是既能提高ARPU值，又對網(wǎng)絡(luò)的沖擊比較小。而帶3G模塊的數(shù)碼相框就同時(shí)滿足了運(yùn)營商的這兩個(gè)需求。這種數(shù)碼相框是以彩信的方式去接收信息，它是瞬間性的，對于數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)沖擊很小，又能給運(yùn)營商帶去可觀的收入。

2007年，華為和沃達(dá)豐以及德國電信一起嘗試數(shù)碼相框的業(yè)務(wù)。不過真正獲得成功是在日本。目前，日本主要的三個(gè)運(yùn)營商DoCoMo、KDDI和軟銀全部開展了數(shù)碼相框業(yè)務(wù)，華為是唯一的供貨方。去年1~10月，華為數(shù)碼相框的出貨量達(dá)到100萬臺。數(shù)碼相框的成功其實(shí)不外乎兩個(gè)原因，一個(gè)是華為最大化的發(fā)揮了自己的優(yōu)勢，內(nèi)置3G模塊，而不是硬碰硬的和那些純消費(fèi)品廠商硬拼。另一個(gè)就是確實(shí)滿足了運(yùn)營商在特殊競爭時(shí)期的某種需求。日本運(yùn)營商軟銀排名在DoCoMo、KDDI之后，在推出高端手機(jī)捆綁數(shù)碼相框的套餐之后，連續(xù)10個(gè)月在日本市場發(fā)展高端用戶數(shù)第一。


發(fā)展平板電腦采用了同樣的思路。iPad點(diǎn)燃了平板電腦大戰(zhàn)，幾乎所有沾得上邊的公司都推出了Tablet產(chǎn)品。而華為要想趟這個(gè)渾水，就必須有所不同。2010年，華為平板電腦的訂貨量有20萬臺，出貨量達(dá)到15萬臺。雖然數(shù)碼相框和平板電腦是兩種完全不同的產(chǎn)品，但華為的運(yùn)作思路卻一脈相承。與業(yè)內(nèi)其他廠商相比，華為的Tablet有兩大特點(diǎn)，一是大大加強(qiáng)了通信功能，如視頻通信，VoIP，內(nèi)置Skype等。第二是幫運(yùn)營商建立自己的花園，連接的是運(yùn)營商的應(yīng)用。去年，華為的平板電腦產(chǎn)品只用了一個(gè)月的時(shí)間就成功突破了澳洲運(yùn)營商Telstra，其實(shí)最打動它的一點(diǎn)是：華為的平板電腦可以承載它不同網(wǎng)絡(luò)的不同業(yè)務(wù)。

華為能夠在這些夾縫市場中找到機(jī)會，離不開華為長期堅(jiān)持基于“鮮花插在牛糞上”的戰(zhàn)略，從不離開傳統(tǒng)去盲目創(chuàng)新，而是基于原有的存在去開放，去創(chuàng)新。不過夾縫市場能變大，卻成不了主流市場，要想獲得真正的成功，成為這個(gè)行業(yè)里真正的大玩家，華為終端必須在主流市場經(jīng)受洗禮和考驗(yàn)。
血戰(zhàn)日本

2010年4月的一個(gè)晚上，日本東京，大街小巷的櫻花正在盡情地綻放，到處都彌漫著櫻花淡淡的氣息。華為日本終端業(yè)務(wù)部部長郭新心和她的團(tuán)隊(duì)在一家中國餐館里抱頭痛哭，來日本兩年多的時(shí)間里，他們從來沒有掉過一滴眼淚，今天他們終于可以痛痛快快地哭一場了。這淚水里，有委屈，有辛苦，但更多的是成功后的喜悅。隨著KDDI的突破，日本四大電信運(yùn)營商DoCoMo、KDDI、軟銀、EMobile全部成為華為終端的客戶。

日本，這個(gè)全世界對質(zhì)量要求最苛刻，同時(shí)又是非貿(mào)易壁壘的藩籬最堅(jiān)實(shí)的市場，讓全球日本以外的所有企業(yè)又愛又恨，華為終端能夠?qū)崿F(xiàn)突破，不能不說是創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。

和華為的系統(tǒng)設(shè)備一樣，華為終端的大部分江山來自海外。由于產(chǎn)品形態(tài)多樣，產(chǎn)品周期短，考核相對簡單，因此終端產(chǎn)品的國際化程度甚至比系統(tǒng)設(shè)備還要全面和徹底。2010年，華為終端銷售收入中，75%由海外市場取得。截至目前，華為終端的產(chǎn)品遍及全球500多個(gè)運(yùn)營商，并成為全球全部Top50運(yùn)營商的合作伙伴。

2010年，華為在日本收獲了4億美元，其中70%來自終端。2014年華為終端在日本的目標(biāo)是做到15億美元，那個(gè)時(shí)候，日本將成為華為在全球的第三大市場。

“倒下一撥人，再沖上去一撥，再倒下，再沖上去，這就是我們成功的經(jīng)驗(yàn)。”這是曾經(jīng)在日本市場征戰(zhàn)過的華為人共同的體會。

闖蕩日本

從開始想進(jìn)入日本，到真正拿下第一單，華為用了差不多兩年的時(shí)間，而正是千辛萬苦拿下的第一單卻差點(diǎn)成為了一場噩夢。

2004年初華為數(shù)據(jù)卡拿到了沃達(dá)豐的準(zhǔn)入測試認(rèn)證，2005年全線進(jìn)入了歐洲主流運(yùn)營商沃達(dá)豐。當(dāng)時(shí)主管華為戰(zhàn)略與Marketing體系的主管李呈軍在歐洲拜訪了一圈客戶，收到了很多積極的反饋，一些歐洲運(yùn)營商紛紛向華為伸來了橄欖枝。李呈軍熱血沸騰，回到國內(nèi)后就開始指揮相關(guān)團(tuán)隊(duì)到日本交流，爭取拿下日本這個(gè)“硬骨頭”。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)售前技術(shù)支持的肖荔謹(jǐn)不經(jīng)意間成了終端東渡日本第一人。

華為在日本鎖定的第一個(gè)客戶就是日本第一大運(yùn)營商N(yùn)TT DOCOMO。據(jù)肖荔謹(jǐn)回憶：“就是這第一個(gè)客戶就讓終端碰了釘子”，“連直接與NTT DOCOMO業(yè)務(wù)部門介紹產(chǎn)品的機(jī)會都沒有”，最后只好間接地通過本地代理把一款3G手機(jī)和一款DPF的數(shù)據(jù)卡送往DOCOMO應(yīng)標(biāo)�？墒钱a(chǎn)品送入檢測以后就再也沒有下文了。

2005年夏天，還處在在商用試驗(yàn)階段的日本第四大運(yùn)營商EMobile開始采用華為的系統(tǒng)設(shè)備，華為也將手機(jī)和數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品送去測試。“當(dāng)時(shí)一共有8家廠商應(yīng)標(biāo)，9月份，我們得到消息，華為進(jìn)入了3家的短名單�！毙せ貞洝？勺屓A為人怎么也沒有想到的是，隨后不久，肖荔謹(jǐn)就收到了一份來自EMobile的拆機(jī)報(bào)告。原來，產(chǎn)品送進(jìn)去測試后，日本人就把機(jī)器拆了，并給各個(gè)零部件拍了照，做了評價(jià)。這種拆機(jī)式的檢測在華為終端歷史上還是第一次碰到。12月初，結(jié)果出來，華為落選，EMobile認(rèn)為華為產(chǎn)品不符合要求，在工藝規(guī)格上不達(dá)標(biāo)。就這樣華為終端在連標(biāo)書澄清的機(jī)會都沒有的情況下就鎩羽而歸。為了更加全面地分析日本市場，華為隨后又派了專人在日本駐守了1個(gè)多月的時(shí)間，離開時(shí)形成了一份日本市場的調(diào)研報(bào)告，報(bào)告中指出，日本雖然是高價(jià)值市場，但是其準(zhǔn)入門檻極高，華為終端不適合進(jìn)入日本市場。于是，在后來的一段時(shí)間內(nèi)，華為終端在日本采取了機(jī)會主義的方式，沒有再主動出擊。但這并不代表華為放棄了日本。

屢敗屢戰(zhàn)

2006年底，華為終端攜當(dāng)時(shí)已經(jīng)風(fēng)靡整個(gè)歐洲的數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品E220再次殺入日本市場，華為想看看經(jīng)過一年的努力，這次能不能打動日本客戶。其實(shí)這個(gè)問題，就連華為內(nèi)部當(dāng)時(shí)也沒有統(tǒng)一答案。據(jù)當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)日本市場的銷售主管張曉云回憶，她當(dāng)年主管東太地區(qū)市場，日本雖然從屬于東太，而她的老板當(dāng)時(shí)并沒有給她下達(dá)日本市場具體的銷售指標(biāo)。 但“因?yàn)樘崆巴瓿闪藮|太其他區(qū)域的任務(wù)，就抽了幾天時(shí)間到日本再考察一下�！庇谑牵瑥垥栽凭痛е鴥煽町a(chǎn)品去跟當(dāng)時(shí)還把主要精力放在系統(tǒng)設(shè)備上的日本代表處匯報(bào)。不管張曉云表示多么有信心，在前幾個(gè)項(xiàng)目中失利的日本銷售團(tuán)隊(duì)也不相信這次終端能夠成功，張曉云等來的答復(fù)僅僅是：“你試試吧�！�

“可能也是無知者無畏�！睆垥栽普f，“當(dāng)初就是初生牛犢不怕虎，一根筋地往前沖”。另外一方面，華為終端產(chǎn)品經(jīng)過幾年在國際市場上摸爬滾打，有了跟世界一流運(yùn)營商交鋒的經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品在功能和性能方面有了長足的進(jìn)展，歐洲及全球其他區(qū)域不斷傳來的好消息讓華為終端有了在日本突破的心理基礎(chǔ)。

2007年E220產(chǎn)品進(jìn)入EMobile，華為終端拿下了在日本的第一個(gè)訂單，完成了歷史突破。但讓張曉云沒有想到的是，這苦苦打下來的第一單，卻差點(diǎn)成了一場噩夢。雖然對日本在質(zhì)量和工藝方面的苛刻要求早有心理準(zhǔn)備，但沒有切身經(jīng)歷，根本無法想象。從研發(fā)，到生產(chǎn)，到發(fā)貨的每個(gè)環(huán)節(jié)，日本客戶都會派人與華為進(jìn)行研討，提意見，并現(xiàn)場要求整改。比如他們在場驗(yàn)的時(shí)候，真的會戴著白手套看包裝盒上是不是有灰。華為做了一個(gè)大概的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)客戶提出的各類問題超過200個(gè)。雖然備加小心，但在產(chǎn)品出來之后拿給EMobile測試時(shí)，還是出了問題。在數(shù)據(jù)卡上有一個(gè)EM的紅色絲印LOGO，華為打樣發(fā)了十幾個(gè)版本過去，就是通不過。張曉云說：“我們當(dāng)時(shí)看來看去，怎么也看不出問題，可客戶就是說有問題，當(dāng)時(shí)大家真是快崩潰了�！焙髞碚堃粋�(gè)從日本來的老專家?guī)兔�，他從口袋里拿出一個(gè)放大鏡，仔細(xì)端量了一會兒后發(fā)現(xiàn)，原來是絲印上的E字母上面有一個(gè)小小的點(diǎn)凸出來了。


好不容易熬到產(chǎn)品正式上市，更大的危機(jī)也隨之降臨。日本運(yùn)營商要求數(shù)據(jù)卡和市場上98%以上的產(chǎn)品適配，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他市場。華為當(dāng)時(shí)是咬著牙答應(yīng)了這一要求。不過產(chǎn)品上市后沒多久，用戶就發(fā)現(xiàn)有一款蘋果的電腦不能適配，而當(dāng)時(shí)蘋果電腦在日本的使用率卻又很高。于是產(chǎn)品正式上市沒過幾天，EMobile的社長親自出面向公眾和媒體鞠躬道歉。張曉云回憶：“我們當(dāng)時(shí)心里非常難受，后方的研發(fā)和服務(wù)人員和在日本的所有同事一起熬夜想辦法如何盡快解決問題�！睍r(shí)任終端公司董事長的郭平也第一時(shí)間趕到了現(xiàn)場緊急部署，跟研發(fā)人員一起研究解決方案。那時(shí)候，幾乎每天都和客戶開會到12點(diǎn)，一起找對策�！熬褪窃谶@危難的一刻，‘?dāng)�則拼死相救’的華為文化支撐著所有人�！睆垥栽普f，當(dāng)時(shí)為了在一天內(nèi)刻錄2000張軟件升級光盤，調(diào)動了整個(gè)日本代表處的資源，“華為在日本的所有同事都主動留下來加班，跟我們一起刻光盤”。最終，華為用最短的時(shí)間妥善的處理了此次危機(jī)，張曉云說：“通過這件事情，客戶反而增強(qiáng)了對我們的信任感，也對我們的能力和響應(yīng)速度有了更深刻的理解”。后來，華為幾乎成了EMobile終端的獨(dú)家供應(yīng)商。

郭新心說：“在日本，尤其需要屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)精神，而真正要做到非常難�！笨恐�這股堅(jiān)持，華為成為了在日本市場上近幾年成長最快的外國公司。2009年，華為終端在日本先后突破了軟銀和DoCoMo，2010年突破了最后一家運(yùn)營商KDDI。日本對于華為終端的意義絕不是貢獻(xiàn)了一些收入那么簡單，可以說，是日本改變了華為的很多東西，而這些東西對于華為在全球業(yè)務(wù)的支撐起到了至關(guān)重要的作用。
日本市場的價(jià)值

海爾孤軍奮戰(zhàn)日本市場多年，首席執(zhí)行官張瑞敏曾經(jīng)深有感觸地說，世界上沒有比日本用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求更苛刻了�？量虒τ谟行┢髽I(yè)來說，是永遠(yuǎn)也無法跨越的障礙，但對華為來說卻是日本市場的最大價(jià)值所在。

日本通信領(lǐng)域每年的建設(shè)量在440億美元左右，其中系統(tǒng)設(shè)備占100億美元左右，終端有300億美元左右，這是一個(gè)讓全世界廠商都垂涎欲滴的大市場。不過日本也是讓所有廠商最頭疼的市場，對質(zhì)量和工藝的要求很高，市場環(huán)境封閉，本地廠商很強(qiáng)大。華為終端能夠在這個(gè)市場中取得突破，確實(shí)很意外。華為日本總裁閻力大回憶：“華為終端在日本能做起來，這是出乎所有人意料的。早期，當(dāng)我們對這個(gè)市場不了解的時(shí)候，有一個(gè)很簡單的想法，日本廠商做小東西做得很好，精致、漂亮、高質(zhì)量，這是日本人的特點(diǎn)。而中國企業(yè)可能有想法，但做事情沒有那么細(xì)，質(zhì)量上有差距，所以做大系統(tǒng)可能更適合。所以華為開始在日本市場的重心是系統(tǒng)設(shè)備。不過最終的結(jié)果卻和當(dāng)初的預(yù)想不太一樣。雖然華為在日本突破的第一單是WCDMA網(wǎng)的系統(tǒng)設(shè)備，但后來幾年的發(fā)展，無論從數(shù)量還是金額上，成長最快的卻是終端業(yè)務(wù)。”目前，來自終端業(yè)務(wù)的收入占華為在日本整體收入的70%以上。

閻力大認(rèn)為原因有以下幾個(gè)：“第一，在整個(gè)行業(yè)向移動寬帶轉(zhuǎn)型的過程中，終端領(lǐng)域出現(xiàn)了很多新的機(jī)會，比如在日本熱銷的Pocket WiFi。第二，華為在移動寬帶的機(jī)會中，沒有和諾基亞，三星以及NEC、東芝等本地廠商硬碰硬地競爭，而是選擇了一條差異化的道路，取得了很好的效果。第三，華為把日本運(yùn)營商當(dāng)作了合作伙伴。這些挑剔的合作伙伴也在幫助華為快速的成長�！钡拇_，在日本的所有磨難最終都轉(zhuǎn)化成了華為終端在各方面能力上的快速提升。在日本那個(gè)充滿波折的第一單完成之后，華為終端才真正開始認(rèn)真研究設(shè)計(jì)體系、供應(yīng)商體系的選擇、產(chǎn)品品質(zhì)的把關(guān)和生產(chǎn)等一系列品質(zhì)平臺。后來在與軟銀、KDDI、DoCoMo等客戶合作的時(shí)候，這個(gè)平臺發(fā)揮了很大作用。

其實(shí)華為決定去開拓日本市場的目標(biāo)非常明確，并不是要占據(jù)多少份額的市場，而是要建立一個(gè)全球質(zhì)量的標(biāo)桿。日本對于質(zhì)量的要求達(dá)到了極致，日本運(yùn)營商測試一個(gè)產(chǎn)品至少要有幾千個(gè)指標(biāo)，DoCoMo的指標(biāo)達(dá)到上萬個(gè)，而在其他市場可能只有兩三百個(gè)。閻力大說：“只要我們的質(zhì)量能過日本關(guān)，那就可以拿到全球任何一個(gè)地方去賣�！�2010年，華為在日本建設(shè)的研發(fā)中心開始投入使用，閻力大說：“我們希望把這個(gè)研發(fā)中心打造成為一個(gè)能力中心。日本在很多方面是全球能力最強(qiáng)的地方，我們?nèi)绻�能夠把�?dāng)?shù)氐募夹g(shù)為我所用的話，必然會提升華為整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量�！�

其實(shí)樹立質(zhì)量標(biāo)桿只是華為終端在日本的第一步，日本對于華為的更大價(jià)值在于提高整個(gè)的工藝水平�！叭毡镜墓に囁疁�(zhǔn)是全世界一流的，比如說日本手機(jī)表面的工藝，還有機(jī)械連接件的工藝，還有日本獨(dú)特的一些器件，都是世界上最強(qiáng)的。這種能力一旦被華為所用的話，我們?nèi)�球產(chǎn)品的實(shí)力都會得到本質(zhì)的提高�！�

未來，華為終端在日本的發(fā)展將和全球的策略保持一致。首先是將大舉進(jìn)入主流產(chǎn)品市場。和在全球的多個(gè)高端市場一樣，華為終端在日本開始的時(shí)候也是從數(shù)據(jù)卡等細(xì)分市場進(jìn)入，而隨著逐漸站穩(wěn)了腳跟，向手機(jī)市場的滲透是一個(gè)自然而然的事情。郭新心說：“今年我們將大膽地邁出這一步，跟日本所有的運(yùn)營商合作智能手機(jī)。當(dāng)然我們不會冒進(jìn)，不要求一步到位，慢慢地貼近客戶需求�！比ツ�，IDEOS智能手機(jī)已經(jīng)在日本上市，受到了很大的關(guān)注。

另外，從今年開始，華為終端將在日本正式開始做品牌推廣。雖然市場調(diào)研表明，華為終端在日本已經(jīng)具有了一定的美譽(yù)度，但這些美譽(yù)度完全是靠實(shí)力拼出來的。華為在日本打出的一個(gè)口號是：“你從來不知道，其實(shí)你是知道的�！鄙鷦拥孛枋隽巳A為品牌在日本的現(xiàn)狀。


2011年，華為終端會在日本做大量的品牌推廣工作，例如在媒體上做形象廣告，在一些產(chǎn)品中嘗試品牌露出等。閻力大認(rèn)為：“日本市場早期延續(xù)了華為全球的統(tǒng)一策略，主要是做運(yùn)營商的轉(zhuǎn)售，希望把品牌推廣的成本省下來，讓給我們的客戶�，F(xiàn)在我們?nèi)�球的策略在發(fā)生一些變化，在發(fā)達(dá)國家首先要開始樹立品牌的工作。”

日本既是華為終端在海外的一面鏡子，更是一個(gè)縮影。2010年，華為終端在全球高端市場的收入同比增加了100%。在華為終端這些驕人的數(shù)字之后，同樣深藏著一段段屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)的血淚成長史。西歐、美國、日本，這些對于中國廠商來說“鐵板一塊”的市場接連被華為突破，靠的不是運(yùn)氣，也沒有神仙皇帝，而是一股不服輸，不怕死的堅(jiān)持。
華為的自我否定

“借終端學(xué)會玩消費(fèi)品�！边@是任正非對于華為終端業(yè)務(wù)的要求，同時(shí)也暴露了華為的野心。

2010年，華為的銷售收入達(dá)到280億美元，與愛立信凈銷售額311.9億美元相比，華為距離世界第一的行業(yè)位置只有一步之遙。不過在從一名“追隨者”向“領(lǐng)跑者”進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換時(shí)，華為的焦慮遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于喜悅�！拔覀円呀�(jīng)走到了通信業(yè)的前沿，要決定下一步如何走，是十分艱巨的問題。我們以前靠著西方公司領(lǐng)路，現(xiàn)在我們也要參與領(lǐng)路了，我們也要像西方公司一樣努力地對世界貢獻(xiàn)�！边@是任正非最近的一次公開講話中的一段話。

2011年，華為再次站在了歷史的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，與過去的20年不同，華為未來10年的最大挑戰(zhàn)將來自于自身，華為需要重新生長。

一場自上而下的變革

和華為曾經(jīng)的很多重大改變一樣，華為的這次改變，仍然是一場自上而下的變革，關(guān)鍵仍系于任正非一人。

很多人認(rèn)為，華為之變起源于去年11月25日，任正非、孫亞芳等高管與公共關(guān)系、品牌部等有關(guān)部門進(jìn)行的一次座談，座談的主要內(nèi)容是“改善與媒體的關(guān)系”�！叭A為才是個(gè)二十多歲、朝氣蓬勃的小伙子，確實(shí)需要被世界正確認(rèn)識。別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動與別人溝通，甚至連被動的溝通我們都害怕，還把這當(dāng)成了低調(diào)。在輿論面前，公司長期的做法就像一只把頭埋在沙子里的鴕鳥，我可以做鴕鳥，但公司不能，公司要攻擊前進(jìn)�！比握�非在這次座談中表示。一直刻意回避媒體的任正非，將其面對媒體的低調(diào)解釋為“個(gè)人心理障礙”，他明確指出：“公司要把我個(gè)人心理障礙和公司宣傳分開……要改善和媒體的關(guān)系，要善待媒體。在與媒體關(guān)系上，也要低作堰，而不是高筑壩�！�

11月底，在華為云計(jì)算戰(zhàn)略發(fā)布會上，很少在公開場合出現(xiàn)的任正非發(fā)表了一個(gè)在業(yè)界備受關(guān)注的講話。這次涉及華為未來發(fā)展方向的講話充滿了深思和焦慮。任正非說：“華為20年來，從青紗帳里走出來，一個(gè)孤獨(dú)的‘農(nóng)民’，走在一條曲曲彎彎的田間小路，像當(dāng)年堂·吉訶德一樣的封閉，手拿長矛，單打獨(dú)斗，跌跌撞撞地走到今天。當(dāng)我們打開眼界一看，我們已經(jīng)不得不改變自己長期的封閉自我的方式。”

開放，是任正非為未來的華為添加的新標(biāo)簽。

春節(jié)前，包括華為多名高管及董事會成員在新浪集體開微博，“吐露心聲”，引起了業(yè)界的震驚。1月15日，華為董事會正式完成換選，其中，新面孔超過半數(shù)，13位董事會成員中有7位是新人。這也是華為第一次向外界公開其董事會成員名單。

這些變化可以看做是華為改變的初步試探，而更多，更大的變革或許正在醞釀中。

未來之路

華為的蛻變，當(dāng)然不是任正非的一次心血來潮，根本的原因在于整個(gè)行業(yè)正在發(fā)生顛覆性的變革。一方面，全球運(yùn)營商正在面臨轉(zhuǎn)型，從業(yè)務(wù)規(guī)劃到商業(yè)模式都在發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變。另一方面，谷歌、亞馬遜、蘋果、Facebook等IT新貴的崛起令人始料不及，他們在無線互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代向電信業(yè)發(fā)起的勢不可擋的滲透，對傳統(tǒng)設(shè)備商的生存模式是一次巨大的挑戰(zhàn)。未來的市場瞬息萬變，電信業(yè)、IT產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)難分彼此，華為除了順勢而變，別無選擇。

華為開始從網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)向云計(jì)算和終端業(yè)務(wù)延展。云戰(zhàn)略、終端戰(zhàn)略、系統(tǒng)設(shè)備構(gòu)成了華為新的“云管端”戰(zhàn)略。任正非說：“如同IP改變了整個(gè)通信產(chǎn)業(yè)一樣，云計(jì)算也將改變整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)。我們在云平臺上要在不太長的時(shí)間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上我們要追趕谷歌�！� 發(fā)布云計(jì)算戰(zhàn)略是華為全面進(jìn)入企業(yè)市場的強(qiáng)烈信號。而在距離消費(fèi)者最近的終端方面，除了承載來自云和管道的應(yīng)用之外，還要擔(dān)當(dāng)著華為轉(zhuǎn)變的橋頭堡和試驗(yàn)田。在華為客戶群大幅拓展的背后，隱藏著任正非心中一個(gè)未來日漸清晰的大華為藍(lán)圖。

華為昔日的業(yè)務(wù)，幾乎全是面向運(yùn)營商展開，從某種角度來說，華為是為運(yùn)營商而生的。然而，隨著信息化融合大潮的到來，電信、互聯(lián)網(wǎng)和媒體融合之勢已經(jīng)凸顯，除了運(yùn)營商業(yè)務(wù)之外，面向企業(yè)的信息業(yè)務(wù)和面向消費(fèi)者的終端業(yè)務(wù)蘊(yùn)含著巨大的金礦。如果說以往華為只需要緊盯愛立信就可以了，那么現(xiàn)在的華為已經(jīng)站在了新的起跑線上，需要瞄準(zhǔn)的對手是思科、谷歌、IBM、三星、HTC等等公司。而企業(yè)客戶和終端消費(fèi)者，更是對品牌尤為看重，華為之變迫在眉睫。

為了配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，華為正在醞釀新的組織架構(gòu)。原來的業(yè)務(wù)集團(tuán)是按照網(wǎng)絡(luò)、終端、軟件、專業(yè)服務(wù)來劃分的，而未來將是面向企業(yè)、面向運(yùn)營商、面向消費(fèi)者，以及面向其他客戶四個(gè)部分。

其實(shí)對于華為來說，這次轉(zhuǎn)變能否成功的關(guān)鍵不是超越對手，而是如何超越自己。

超越自己

“微博實(shí)名以來的三五天，感受更多的是一種不熟悉、不適應(yīng)的IT力量。和多年來積累的CT(通信)的經(jīng)驗(yàn)(高質(zhì)量、高可靠、可控可管)截然不同。 華為走向ICT(信息通信技術(shù))最大的挑戰(zhàn)也許不是技術(shù)和產(chǎn)品，而是我們這些曾經(jīng)‘成功’ 的腦袋。”剛剛被選為華為高級副總裁的丁耘在微博上感慨：“IT是個(gè)快魚吃慢魚，贏家通吃的世界，而CT行業(yè)是‘剩者為王’，而且沒有贏 家通吃�！薄案淖儾粌H對我困難，對大家何嘗不是如此?”這說出了很多華為人在變革之下的心聲。對于華為來說比戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型更難的，其實(shí)來自于自身的挑戰(zhàn)，包括思維方式，企業(yè)文化，機(jī)制等多方面的再造。

現(xiàn)在，華為的變化仍然顯得小心翼翼。以華為終端為例，地鐵里匆匆過往的人們，對于華為的“匯智簡悅”廣告，還略顯晦澀�！皡R智簡悅”更像是針對通信行業(yè)的一種戰(zhàn)略宣示，而對于普通消費(fèi)者而言也許還需要更強(qiáng)的親和力。首批華為終端的形象店，比起三星、摩托羅拉等手機(jī)公司來說，無論從時(shí)尚性還是從產(chǎn)品的豐富程度來說都顯遜色。

“真沒有什么時(shí)間看微博或發(fā)微博，沒有時(shí)間更新微博，發(fā)一些垃圾信息又耽誤大家時(shí)間，想退出微博了。很想對過去歐洲的兄弟姐妹們說些什么，也想對戰(zhàn)略與Marketing體系及全球解決方案銷售的兄弟姐妹們說些我的想法，但想來想去擔(dān)心泄密，還是放棄了。”這是華為CMO余承東的一條微博，其中明顯透露出華為人在面對改變時(shí)的彷徨。

對此，任正非有一段表述頗耐人尋味：“怎么適應(yīng)未來新世界，華為面臨著很大的挑戰(zhàn)，我認(rèn)為華為是不適應(yīng)的，因?yàn)槿A為大多數(shù)的人是修萬里長城的，但是用過去修萬里長城的辦法，修完了等導(dǎo)彈一來，長城就沒有用了�！比握�非希望未來的華為人“可以站在長城上去抓幾朵云”，但對于大多數(shù)現(xiàn)在的華為人來說即便站在了長城上，也很可能抓不到云。


華為的成長經(jīng)歷，包括任正非個(gè)人對華為的巨大影響，使華為成為了一個(gè)有著獨(dú)特企業(yè)文化和個(gè)性的企業(yè)。以前的華為強(qiáng)調(diào)協(xié)作、組織、規(guī)范、效率，這些信條使數(shù)以萬計(jì)的工程師產(chǎn)生了巨大的合力，但這些是以扼殺“標(biāo)新立異”為代價(jià)的。而正在成為華為競爭對手的蘋果和谷歌卻極大地張揚(yáng)個(gè)性、鼓勵創(chuàng)新，這也是它們能夠成功的關(guān)鍵要素。而之前的華為缺少這樣的基因。

“包容和開放“、”自律和封閉”，這兩種格格不入的文化如何能夠在華為共生，相互依存，互相促進(jìn)，將是任正非和華為面對的最大挑戰(zhàn)，也決定了華為能否領(lǐng)跑下一個(gè)10年。

在企業(yè)基因重塑的道路上，華為剛剛起步，無論前行的道路上有多少羈絆，華為轉(zhuǎn)型的步伐都不會停滯，這就是華為的性格。

(本文來源：IT經(jīng)理世界 作者：吳穎)

[ 本帖最后由 hebeilining 于 2011-3-20 19:38 編輯 ]