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 中興面臨的13個(gè)主要問題的魚骨圖
五年陽光
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發(fā)表于 2013-04-06 20:29:18  只看樓主 
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中興13個(gè)核心問題的魚骨圖



業(yè)績(jī)大虧，媒體狂噴，股東失望，員工無語……都是正�，F(xiàn)象，但是，中興的問題究竟在哪里？小馬過河，仔細(xì)分析會(huì)各自知道其中深淺。那么，所有的問題，可以簡(jiǎn)略看做兩個(gè)維度，一個(gè)是時(shí)間維度，分短期、中期、長(zhǎng)期；一個(gè)是內(nèi)外維度，分內(nèi)因、外因�？梢援嬤@樣一個(gè)魚骨圖，可能集中體現(xiàn)為13個(gè)核心問題，各自斟酌吧：
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短期問題：
Z前2個(gè)季度業(yè)績(jī)就很差，但是，說實(shí)話，并不比2011年下半年差，2011年下半年因?yàn)橘u掉國民技術(shù)掩飾了當(dāng)時(shí)的問題，所以實(shí)際是環(huán)比好轉(zhuǎn)的。但是，第三季度單季度暴虧20多個(gè)億，顯然是不合常理的，究其實(shí)，最大原因，來自短期問題的集中爆發(fā)、集中處理。
S1：陷阱客戶與陷阱市場(chǎng)，影響程度 *****
第一大“陷阱客戶”就是某COM，由于自己的日子也很難過，希望設(shè)備商多擔(dān)待一些，改變了集采模式，差不多20億訂單要推遲到四季度；某COM和中興是深度合作關(guān)系，中興3季度在財(cái)務(wù)上受到很大的影響。當(dāng)然，這背后，也體現(xiàn)出中興的客戶結(jié)構(gòu)不夠好，如果是某CC，這個(gè)問題就不存在了。
除了這個(gè)最直接的因素之外，中興在海外確實(shí)有眾多“陷阱市場(chǎng)”。什么是陷阱市場(chǎng)，就是坑爹，短期影響超過10個(gè)億，長(zhǎng)期影響可能數(shù)十億，過去4個(gè)季度看起來一直在消化這些積，不知道還剩下多少，區(qū)別只在于怎么個(gè)坑法：
印度是“永遠(yuǎn)坑爹”。中興投入印度十來年，從來沒賺過錢，除了為印度貢獻(xiàn)了電話普及率，自己沒撈到過好處。一想也是，人均ARPU10來塊錢的受眾，運(yùn)營商半數(shù)虧損，Telenor、Etsalat在印度都被坑死了，VDF被坑個(gè)半死，主管電信的部長(zhǎng)被抓……中興在印度大收縮，付出不菲的成本，亞太區(qū)的收入也顯著下降。
歐洲是“突然坑爹”。前幾年搞投入巨大成本進(jìn)入歐洲，其實(shí)在當(dāng)時(shí)看是沒有問題的，2009和2010年是中興的“中興”期，當(dāng)時(shí)日子不差，員工薪水提升也能體現(xiàn)這一點(diǎn)。但是，在進(jìn)軍歐洲時(shí)候，付出成本可能還是偏大，最無法意料的歐債如此嚴(yán)重，讓DT這樣的運(yùn)營商都開始虧損，Telefonica這樣連續(xù)多年的歐洲最佳運(yùn)營商都開始賣資產(chǎn)……天災(zāi)，只能靠NB的戰(zhàn)略去規(guī)避，中興沒到那么高道行。
利比亞、伊朗的美式坑爹。利比亞曾經(jīng)是中興在非洲第一大客戶，直到2年前埃塞、南非等才好起來，老卡死了，主管電信的小卡當(dāng)然也不存在了；伊朗不用說，以后肯定沒戲了，美國人，惹不起；蘇丹被拆為南北蘇丹后，被蘇丹沒了石油，蘇丹電信的日子也難說了——盡管它很有跨國運(yùn)營范兒；”埃塞鄧小平”梅萊斯壯年暴斃……這些第三世界的市場(chǎng)，特別是問題國家，實(shí)際上對(duì)中興的貢獻(xiàn)越來越少，非洲的貢獻(xiàn)正在下降到10％以下，但是，短期影響是真實(shí)存在的。
單純從財(cái)務(wù)上分析，陷阱客戶和陷阱市場(chǎng)，影響很大——更大的問題是，昨日劉郎不再來，這些海外市場(chǎng)未來也不太可能再給公司貢獻(xiàn)了，至于某COM，放到全球肯定還是優(yōu)質(zhì)客戶，真希望別總補(bǔ)Iphone了。
這些消化不良的市場(chǎng)，不知道未來2個(gè)季度是否可以解決？

S2：大國大T是與非，影響度***
關(guān)于大國大T問題，中興曾經(jīng)有過很大的爭(zhēng)議，現(xiàn)在也出現(xiàn)很大爭(zhēng)議。2006年之前，中興在運(yùn)營商結(jié)構(gòu)上存在重大缺陷，就是農(nóng)村包圍城市后，很久之后還在農(nóng)村，在歐洲幾乎而已建樹；2006年到2008年探索期——華為在歐洲領(lǐng)先這3年；2009年之后集中突破歐洲，當(dāng)然成本巨大，也付出了很大成本。
有人認(rèn)為，中興在歐洲布局太晚，我覺得這種說法有一定道理，但是也不全對(duì)，中興當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品、營銷能力確實(shí)還沒達(dá)到這些運(yùn)營商的要求；中興當(dāng)時(shí)最大的問題不在于西歐，而在于沒有圍繞著大T建立隊(duì)伍，先從這些運(yùn)營商的東歐、南美、非洲等市場(chǎng)達(dá)成合作，記得2006年的時(shí)候，華為在東歐的移動(dòng)合同數(shù)量就是第一了。
有人現(xiàn)在提出這2年太冒進(jìn)，也存在不少一面之詞。雖然確實(shí)造成了重大成本，而且歐債影響出乎意料，和記、KPN等客戶也不少TOP5的客戶，但是問題是這個(gè)宏觀因素很少有人預(yù)計(jì)到，中興在方向上不能說錯(cuò)。將來需要看這幾個(gè)客戶是否能讓公司在歐洲站穩(wěn)腳跟——更大的挑戰(zhàn)在于，歐洲TOP5的運(yùn)營商至少2家自己也面臨生死挑戰(zhàn)，這真是無語。
所以，從短期看，大國大T，特別是歐洲戰(zhàn)略雖然客觀上造成了一些問題，甚至是利潤(rùn)壓力，但是，如果把這個(gè)單純歸咎為失誤是不合理的。未來好不好，還得走走看，最主要的是，公司在歐洲的團(tuán)隊(duì)能不能恢復(fù)到正常運(yùn)營水平，保持盈利，能不能站住腳。

S3 打掃房子的問題，影響度**
不管是歐洲的、還是印度的，不管是利比亞、伊朗還是哪個(gè)問題國家的壞賬，遲早需要計(jì)提，為什么這個(gè)季度要集中計(jì)提？一個(gè)原因就是人員變動(dòng)，給后來的領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比較干凈的殼。至于說，這個(gè)計(jì)提是不是都覆蓋了，說不清，大窟窿應(yīng)該差不多了，小窟窿不知道，比如伊朗未來怎么樣？
但是，真正的大問題并不在于換某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的問題，這其實(shí)是個(gè)次要問題。



中期問題
所謂中期問題，未必對(duì)公司這次的利潤(rùn)有直接的影響，但是確實(shí)可能在未來一個(gè)階段還會(huì)帶來很多影響，往往是過去幾年內(nèi)累積起來的問題。而中期問題，對(duì)于電信這個(gè)行業(yè)來說，往往是非常重要的，這個(gè)行業(yè)周期不長(zhǎng)不短，類似問題放在互聯(lián)網(wǎng)就是長(zhǎng)期問題，放在傳統(tǒng)的服裝行業(yè)可能就是短期問題了。
M1：宏觀經(jīng)濟(jì)的墨菲定律，影響度****
宏觀經(jīng)濟(jì)對(duì)產(chǎn)業(yè)到底有多大影響？對(duì)各個(gè)行業(yè)真是難以估量，至少在電信行業(yè)來說，以前被看成是弱周期行業(yè)，認(rèn)為影響不是那么大。但是，目前看，這種觀念有些過時(shí)了。其中原因就在于：
第一， 電信以前是剛需，同時(shí)也是成長(zhǎng)型行業(yè)。這種成長(zhǎng)性對(duì)沖了部分經(jīng)濟(jì)周期的影響，但是在3G之后，這個(gè)行業(yè)基本都是內(nèi)部不同代際技術(shù)之間的替代，全球電話用戶都50億的時(shí)候，增量市場(chǎng)很小了，也許這個(gè)時(shí)候已經(jīng)是強(qiáng)周期行業(yè)了
第二， 電信里喜歡通過計(jì)算電信投資的總額度變化來看行業(yè)的波幅，但是實(shí)際上，設(shè)備投資往往只占到不同國家電信投資的五分之一到三分之一，其中大量都是人力成本、土建成本等，那些成本更加剛性、甚至上升，設(shè)備投資本身的波動(dòng)幅度大的多。
所以，在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，市場(chǎng)總是比預(yù)期的壞，符合墨菲定律，這種挑戰(zhàn)和產(chǎn)業(yè)周期疊加在一起，目前只剩下華為、愛立信2家可以盈利，未來愛立信的盈利也不排除完全消失的可能——如果不算美國市場(chǎng)，可以已經(jīng)是了。
M2：墻角的NSN和ALU，影響度***

被逼到墻角，就算兔子也咬人，NSN、ALU和Z是5選3當(dāng)中的后三名，可能三家只能剩下一家全球性廠商，有的就算活下來也只是區(qū)域性廠商，比如ALU在特定區(qū)域、特定產(chǎn)品上的競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)。
但是，究其實(shí)NSN和ALU都被逼到了墻角，ALU的市值是20多億美金，銷售額還有200億美金呢；NSN沒單獨(dú)分拆，如果單獨(dú)分拆，可能市值是0，一個(gè)做移動(dòng)設(shè)備為主的企業(yè)，還有高毛利的服務(wù)撐著，毛利才20多個(gè)點(diǎn)。
被逼到墻角之后，特別是SURI主導(dǎo)下的NSN，拼命保留市場(chǎng)份額，價(jià)格戰(zhàn)一點(diǎn)不少，這也讓中興難以提價(jià)，提價(jià)就失去份額；ALU在去年的PON招標(biāo)里大跳水，也非常不合乎ALU的特點(diǎn)……但是，這都是可以理解的，誰先熬死呢？都說是NSN，問題是什么時(shí)候，特別是大家都沒錢搬遷的時(shí)候，NSN退出，誰能接那么大的市場(chǎng)？暫時(shí)沒有，愛立信沒有動(dòng)力，華為不需要，其它沒能力。

M3：全球去杠桿問題，影響度***
2008年的金融危機(jī)之后，全球一個(gè)重大的戰(zhàn)略趨勢(shì)，就是去杠桿。這一點(diǎn)從宏觀到微觀一直如此。
聰明的如美國，把企業(yè)、特別是銀行過重的杠桿轉(zhuǎn)移到了美聯(lián)儲(chǔ)和財(cái)政部，笨一點(diǎn)的像歐洲，一直堅(jiān)守所謂的法則，達(dá)不成這個(gè)共識(shí)，現(xiàn)在歐豬國家的債務(wù)杠桿也降不下去；慢一點(diǎn)的如中國，也在大幅度的去杠桿，地方債、企業(yè)三角債、地產(chǎn)、包括實(shí)體產(chǎn)業(yè)的杠桿。
過去幾年，中興華為三一中聯(lián)這些企業(yè)，都大量使用的杠桿，包括廉價(jià)的國開行貸款、類金融的合同抵押等手段，但是，隨著大氣候的變化，這些資金的成本越來越高。更重要的是，原來很多使用高杠桿的運(yùn)營商，也失去了這種能力，比如印度、非洲的很多運(yùn)營商都有賴于中國的銀行，歐洲很多運(yùn)營商也是負(fù)債率太高，歐洲銀行困境直接導(dǎo)致它們騰挪空間的減少。
全球去杠桿化，具體到中興來說，就是融資成本上升，而且負(fù)債率也確實(shí)到頭了，沒法再進(jìn)一步的提高，這個(gè)過程無疑是中線的問題，短期解決不了，一直會(huì)是一個(gè)壓力。一筐石頭在背上，只能一點(diǎn)點(diǎn)放下。

M4：大而全不對(duì)嗎？**
中興一個(gè)經(jīng)常被人詬病的地方就是產(chǎn)品線太長(zhǎng)，不聚焦。這個(gè)問題其實(shí)存在著很大的誤解，以前有人說，中興是分小蛋糕的，希望小蛋糕上分大塊，其實(shí)那是不得已為之的事。如果你產(chǎn)品線過窄，對(duì)手就可以直接把你在這個(gè)地方用價(jià)格戰(zhàn)打死；如果你過寬，由于資源少，自然各個(gè)點(diǎn)不夠強(qiáng)，但是依然是生存之道。
到了現(xiàn)在，就是華為、中興和ALU的產(chǎn)品線比較長(zhǎng)了，沒有必要壓縮產(chǎn)品線，而是應(yīng)該分析不賺錢的產(chǎn)品線根源在哪里。有些應(yīng)該提價(jià)，損失一點(diǎn)市場(chǎng)份額，有些可以不要那么多人，直接武斷的減少產(chǎn)品線毫無道理。
實(shí)際上，看看手機(jī)領(lǐng)域，第一大芯片商是高通，第二就是三星了，蘋果也有自己的芯片，縱向一體化的趨勢(shì)成為必然。關(guān)注效益，而不說盲目減法。

M5：減肥之困，影響度****
招人好招，裁人難裁，這是減肥之困。
2009年，由于3G上馬，中興日子不錯(cuò)，2010遞延收入還是不錯(cuò)，2011年其實(shí)壓力已經(jīng)很大了，但是這3年，公司招聘了3萬人，這是巨大的成本。但是，經(jīng)濟(jì)一旦轉(zhuǎn)壞，這些人是沒法裁的，因?yàn)�，就算管理比較完善你也很難識(shí)別哪些優(yōu)秀，更何況基礎(chǔ)管理就不完善。
所以，這個(gè)成本完全是中期歷史決策造成的，這個(gè)時(shí)期應(yīng)該利用好時(shí)機(jī)控制人口增長(zhǎng)，提升效率——還是馬后炮。
目前能做的是控制人口增長(zhǎng)，內(nèi)部進(jìn)行結(jié)構(gòu)化挑整，似乎Z這樣做了；問題是，如何保留骨干員工，如果提升士氣，這才是最重要的。
高層不僅僅要身先士卒，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，這里面還需要有人能激發(fā)大家的士氣，拿出切實(shí)的舉措，這個(gè)階段信心比黃金更重要。


長(zhǎng)期問題

L1：產(chǎn)業(yè)沙漠化，影響度*****
這是一個(gè)老生常談的問題，很多成熟行業(yè)都經(jīng)歷過這個(gè)階段——不同之處在于，電信行業(yè)這個(gè)蛋糕，會(huì)不會(huì)不同于機(jī)械、電氣這些行業(yè)？
確實(shí)，會(huì)。因?yàn)闄C(jī)械、家電、電氣這些行業(yè)，就算成熟了也還是基本保持一個(gè)市場(chǎng)的總量，甚至溫和增長(zhǎng)，但是電信這樣的行業(yè)，兼具制造業(yè)和IT業(yè)的特性，IT這部分受制于摩爾定律，也就是說它的成本是在下降的——對(duì)設(shè)備商來說，人家的成本，就是你的收入。
所以，微信、WHATAPP這些東西，最終影響了運(yùn)營商的收入，必定要傳導(dǎo)到設(shè)備商，甚至更上游。比如TI決定退出移動(dòng)芯片這個(gè)領(lǐng)域，就是押寶在諾基亞和微軟的問題，但是，長(zhǎng)線看，這個(gè)市場(chǎng)的總規(guī)�？赡苁且s小的，而不是持平。
產(chǎn)業(yè)的縮小，必然導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，NSN和ALU死撐，Z略好一點(diǎn)，但是目前也是水面沒到了半腰，走起來難度很大。
這是戰(zhàn)略問題，不由各個(gè)企業(yè)自己所決定，所以，華為、中興都選擇向企業(yè)網(wǎng)和手機(jī)市場(chǎng)擴(kuò)張，問題是這2個(gè)市場(chǎng)也有很大挑戰(zhàn)，企業(yè)網(wǎng)中國市場(chǎng)比較小，美國占半數(shù)卻進(jìn)不去，剩下的太分散了，手機(jī)市場(chǎng)的基因問題、毛利問題……三言兩語說不清。
產(chǎn)業(yè)沙漠化的時(shí)候，愛立信選擇的是綠洲策略，就是在最強(qiáng)的點(diǎn)上做到第一，這樣未必能致富，但是也算上謀生之道，但是，如果你沒有一個(gè)方面最強(qiáng)，那么還必須是逐水草而居，保持比較長(zhǎng)得戰(zhàn)線，各個(gè)戰(zhàn)線都是低毛利。
L2：管理效率痼疾影響度****
管理效率是痼疾，公司規(guī)模越大越是問題。記得剛?cè)肼殨r(shí)候，公司有三萬多人，雖然也看到很多地方管理不到位，但是效率并不低。這是因?yàn)楣芾韺蛹?jí)并不算多，很多領(lǐng)導(dǎo)都非常努力，可以“勤能補(bǔ)拙”，彌補(bǔ)管理上的短板，但是到了5萬人、8萬人之后，這些問題就越來越嚴(yán)重了，因?yàn)橹豢颗�，靠拼勁不行了�?/font>
但是，管理的痼疾很難解決，體現(xiàn)在戰(zhàn)略上的清晰度上，體現(xiàn)在中層干部群體的整體素質(zhì)上，體現(xiàn)在各個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)的執(zhí)行力上……最終，流程、制度都是這些問題的次生結(jié)果。
所以，管理效率的痼疾，某種意義上短期不可能解決，中期也不可能解決。能解決是的，通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，變相弱化。
比如，中興的很多產(chǎn)總、部分代表處其實(shí)是戰(zhàn)斗力比較強(qiáng)的，應(yīng)該把組織部門化小，而不是無限變大，增強(qiáng)決策速度。比如前幾年搞市場(chǎng)體系，后來搞產(chǎn)品研發(fā)體系，都太大了，1萬人還不夠，最后2,3萬人，沒人，沒有哪個(gè)EVP能駕馭，基礎(chǔ)的制度流程也不支撐。所以，拆小了，保持當(dāng)初事業(yè)部制度的一些優(yōu)點(diǎn)，是一種管理上的退化，但是卻是生存之道，因?yàn)槟汩_不了火車，火車需要很規(guī)范的軌道，不如開汽車運(yùn)貨，亂點(diǎn)，但是有活力，反應(yīng)快。
空談?wù)�，沒有意義。
另外，就是預(yù)算約束。在政府預(yù)算的時(shí)候，軟約束是很典型的問題，公司在銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用上占比那么高，一個(gè)原因就是人數(shù)較多，沒有硬約束，軟約束這東西靠不住。在管理不到位的情況下，怎么能短期先用硬約束控制非必要成本是不得已的選擇。
至于研發(fā)費(fèi)用、重點(diǎn)市場(chǎng)和客戶的銷售費(fèi)用是不能輕易減少的。
可能在管理效率上，已經(jīng)沒有西藥、猛藥能立刻見效了，能做的就是一些結(jié)構(gòu)性調(diào)整和財(cái)務(wù)手段，先度過難關(guān)。

L3：高管梯隊(duì)問題，影響度****
中興的高管，很多人能力管1千人是可以的，管2000也許就很困難了，很多人要管上萬人，這超出了他們的能力。整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，當(dāng)初都是精英，但是長(zhǎng)年累月都在做這個(gè)一個(gè)行業(yè)，忙的要死，知識(shí)結(jié)構(gòu)、新知識(shí)的引入等方面，可能遇到了很大的挑戰(zhàn)。
在目前的拼圖成，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，存在著一些明顯不足的地方、以及整體不足的地方。
在干部培養(yǎng)方面，柳傳志這么大的投入，也還不得不在2009年之后短暫付出，說明在中國企業(yè)中，完全的交班是多么難，制度建設(shè)的瓶頸，文化的差異，導(dǎo)致這種責(zé)任基本在創(chuàng)始人身上，美的這種能交班的少之又少。
但是，一個(gè)合格的高管培養(yǎng)起來是非常困難的，很多看起來不錯(cuò)的中層領(lǐng)導(dǎo)，真換到這個(gè)位子上未必就能勝任。中興在短期內(nèi)恐怕無法解決這個(gè)問題，侯總年齡和精力都不太可能復(fù)出操盤，只能掌舵。只能說這盤菜，重新組合一下，還有，就是讓殷回歸，救火隊(duì)員，不管負(fù)責(zé)哪塊，也是一個(gè)巨大的實(shí)力和信心提升。

L4：制度設(shè)計(jì)問題，影響度***
中興的制度設(shè)計(jì)，宏觀上，其實(shí)沒有大的問題，主要是干部制度存在一些缺陷，管理人才比較少，高層牛人不夠；其它主要出在微觀上，特別是微觀的專業(yè)性上。
很多人認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是存在問題的，不如華為，這種說法沒有意義，中興的股權(quán)結(jié)構(gòu)是歷史性的，華為又是獨(dú)一無二，那些子公司一年影響幾個(gè)億最多，都非致命。
但是，由于各個(gè)關(guān)鍵欠缺一點(diǎn)激勵(lì)合理性，猛將難出，中規(guī)中矩的比較多，這慢慢形成了文化；在各種事情上，專業(yè)性要求的都差一點(diǎn)，從體系上的差距就被逐級(jí)放大了……但是這些問題，不知道怎么去解決。
在當(dāng)前之下，需要的只能是臨時(shí)的“過冬制度”，比如對(duì)核心員工的保留，對(duì)核心客戶的維護(hù)等具體制度。



本來就是外行，已是ex-zter，花了一個(gè)中午拉拉雜雜寫了一些感受，會(huì)發(fā)現(xiàn)，中興的問題：利潤(rùn)主要受制于短期因素，外部占比高；中期問題最多，內(nèi)部、外部因素各半；長(zhǎng)期主要是內(nèi)部問題，積弊很久，但是較難解決。
僅供參考
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    發(fā)表于 2013-04-06 20:40:16  QQ
    中興現(xiàn)在不行了的，呵呵。

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    發(fā)表于 2013-04-06 20:55:35 
    剛看了華為的11個(gè)主要問題的魚骨圖，放一起讀確實(shí)能學(xué)到很多東西

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    發(fā)表于 2013-04-06 22:12:33 
    分析的很有道理

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    發(fā)表于 2013-04-06 22:43:21 
    華為、中興都得死

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    發(fā)表于 2013-04-06 23:05:20  QQ
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    發(fā)表于 2013-04-07 06:32:32 
    分析的很好，研究一下

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    發(fā)表于 2013-04-07 06:34:32  QQ
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    發(fā)表于 2013-04-07 08:29:09 
    。。。。這年代怎么魚骨這么時(shí)尚？都魚骨，怎么不弄一個(gè)金字塔呢，這個(gè)比較實(shí)在一些

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    發(fā)表于 2013-04-07 08:33:17 
    分析的很棒！
    看到魚骨圖就讓我想起了QC

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    發(fā)表于 2013-04-07 13:03:55  QQ
    學(xué)習(xí)了

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    發(fā)表于 2013-04-07 13:08:29 
    華為也有這個(gè)帖子，看來這個(gè)行業(yè)不行了呀

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    發(fā)表于 2013-04-07 13:34:24  QQ
    市場(chǎng)進(jìn)入了后HW/ZTE時(shí)代！外國天價(jià)設(shè)備和他們的便宜設(shè)備的神話都已經(jīng)不在，我們需要的是理性的競(jìng)爭(zhēng)，整合社會(huì)資源，讓市場(chǎng)步入良性循環(huán)！

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      · 加分，很專業(yè)的討論 詳細(xì).. 發(fā)表與：2013-4-13 23:16:57




    想飛就飛，我是一頭快樂的豬；
    帶寬不重要，覆蓋是關(guān)鍵！

     
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    發(fā)表于 2013-04-07 16:08:57  QQ
    分析的有道理，支持樓主

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    時(shí)間可以篩選出真正留意的人...
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    發(fā)表于 2013-04-07 16:46:01  QQ
    剛看了華為的11個(gè)魚骨，又看到中興13個(gè)魚骨，真的受益匪淺啊~~~

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