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解密華為崛起的幕后推手：那些牛逼的咨詢公司

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發(fā)表于 2015-11-05 16:57:32 只看樓主

CMKT俱樂部編輯部整理

華為的成功是有目共睹的，自2000年以來，實現(xiàn)總營收達23000多億，海外營收比重超60%，達13800億；納稅總額2300億元；研發(fā)投入2000多億元；擁有3萬多項國際專利。

華為成功的背后，最根本的是任正非率領(lǐng)的華為將士鐵血奮戰(zhàn)的碩果。另外一方面，探究華為成功的幕后，與任正非大氣魄的咨詢投入息息相關(guān)。華為的很多能力，實際上是由咨詢公司引導(dǎo)，不斷內(nèi)化后形成了華為的超強組織能力。（下圖為華為曾經(jīng)和一直合作的管理咨詢公司）
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可以說，正是華為的組織能力建設(shè)，是才是華為應(yīng)對外部不確定性和不斷攻城拔寨的立身之本。

我們試圖從華為本身的戰(zhàn)略思考體系為出發(fā)點，從華為本身的角度去探究外部咨詢機構(gòu)在其中所起的作用。

華為總體戰(zhàn)略體系

任正非在我眼里一直就是一個戰(zhàn)略大師，華為的成功與任正非的戰(zhàn)略能力無法割裂。任正非對于人類世界商業(yè)環(huán)境變遷規(guī)律和人類生活的終極狀態(tài)，都有著深層次的思考�？梢哉f，這是華為戰(zhàn)略目標分解和資源配稱的前提假設(shè)。

華為的戰(zhàn)略思考還是堅持以為客戶服務(wù)，成就客戶為出發(fā)點，通過建立比較優(yōu)勢來支撐華為的使命和愿景的實現(xiàn)。持續(xù)管理變革和與友商的共同發(fā)展，讓朋友多多的，敵人少少的，作為華為戰(zhàn)略體系的兩翼，保證華為的可持續(xù)發(fā)展。

（1）以服務(wù)客戶為導(dǎo)向的運營體系

（2）建設(shè)比較優(yōu)勢：質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。

（3）持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

（4）與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

以上是華為的根本性的戰(zhàn)略假設(shè)，華為無論引進哪一家咨詢機構(gòu)都是服務(wù)于這個戰(zhàn)略框架和戰(zhàn)略愿景的實現(xiàn)。

管理咨詢公司在華為持續(xù)管理變革中的作為

據(jù)不完全統(tǒng)計，華為在變革當中，前前后后請過幾十家咨詢機構(gòu)。本文選取其中比較有代表性的，華為經(jīng)常提起的咨詢機構(gòu)進行了總結(jié)。

1、流程管理變革及企業(yè)信息化建設(shè)——IBM

ArletaChen（在IBM任職23年，1998年到2003年負責(zé)華為與IBM合作的顧問項目）：1998年我們廣州區(qū)的經(jīng)理說在深圳有家客戶，希望得到IBM的服務(wù)，這家公司就是華為。那時候我就去見了華為的孫總和鄭寶用副總。雙方的合作是從小的項目開始，最初是一個叫“ITS&P”的項目，即IT策略和計劃，還有一個采購項目，進行了三、四個月時間。1999年華為啟動兩大重點變革項目：1999年3月以IPD重整研發(fā)的管理及流程,年底又啟動了ISC項目來提高供應(yīng)鏈的效率。2000年到2002年我們還幫助華為在IT方面做系統(tǒng)集成中心、數(shù)據(jù)中心以及網(wǎng)絡(luò)研究等重點項目。2002年開始更關(guān)注組織及人才培訓(xùn)，與美智公司合作做了組織研究、與華為大學(xué)合作的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。從2000年到2003年還成立了ProjectOffice來管理協(xié)調(diào)所有的項目。一直持續(xù)到2003年所有的項目都告一段落。從1998年到2003年期間，我是IBM在華為所有項目的負責(zé)人，與華為的高層保持日常溝通，聽取他們的要求，提升服務(wù)質(zhì)量及滿意度，并管理IBM的顧問，同時自己也在華為IPD/ISC項目中擔任顧問。

開展變革項目，對華為和IBM雙方都是挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)是找到對的人。以顧問來說，不止知識經(jīng)驗要對，還要這人有好的溝通能力，肯教，有正確的態(tài)度，更重要的是能與團隊合作。找對人是項目最難但也是成功的最大因素。IBM和華為選擇什么樣的項目人員都很重要。另一大挑戰(zhàn)是建立團隊。項目成員是來自五湖四海、不同背景，要大家齊心、互相幫忙，談何容易。

任正非：1997年，IBM對華為當時的管理現(xiàn)狀進行了全面診斷：缺乏準確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費資源，造成高成本；沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復(fù)制；項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。通過八年的探索和實踐，公司以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

2、人力資源管理變革——HayGroup

任正非：我們從1997年開始與Hay group合作進行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及崗位、角色的素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上形成了華為公司員工的選、育、用、留原則和干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對華為公司人力資源管理的改進進行審計，找出存在的問題，然后交給華為解決。正是由于這么多年來，我們在人力資源管理上不斷地改進，不斷地進步，造就了一支真誠為客戶服務(wù)的員工和干部隊伍。2005年開始，華為公司又與Hay合作，進行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

3、企業(yè)文化——人大6位教授

彭劍鋒（中國人民大學(xué)教授，華夏基石董事長）：1995年的華為還在深圳市南山區(qū)深意大廈六樓辦公。當時，我與包政等5名人大教授被華為請去講課。任正非聽完課程之后…正式邀請我們到華為公司做顧問，提供管理咨詢服務(wù)。

1996年3月，我?guī)еS衛(wèi)偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏等人大的教授組成華為管理大綱起草專家組。首稿由包政執(zhí)筆，后包政去了日本進修，改由黃衛(wèi)偉教授主筆。起草小組一成立就駐扎在華為公司，與華為人一起研究起草管理大綱，當時，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法啟發(fā)，就建議將這個管理大綱命名為《華為基本法》。

經(jīng)過1997年一年的討論修改，基本法改到第八稿，在即將交付審定會討論之前，華為公司二級部門經(jīng)理以上的干部，每個人都認真地寫下了自己最后的意見和建議。實際上到最終定稿，基本法一共前后進行了10次刪改，此時是1998年3月。從開始籌備到成稿前后經(jīng)歷了3年時間。

正是通過這個過程，任正非本人實現(xiàn)了自我超越，完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，同時通過這一個過程使得高層管理團隊達成了共識，形成了統(tǒng)一的意志。現(xiàn)在華為高層的經(jīng)營管理團隊（EMT）成員都是當年《華為基本法》形成過程的主要參與者。

對華為來講，《華為基本法》至少有三方面的作用：

第一，將企業(yè)家個體的思維轉(zhuǎn)化為組織的思維：將企業(yè)家個人對企業(yè)未來的前途、使命、內(nèi)部等的思維真正在企業(yè)內(nèi)部達成共識。

第二，《華為基本法》給華為帶來了巨大的品牌價值。

第三，為企業(yè)培養(yǎng)了一支領(lǐng)導(dǎo)團隊。

任正非：幾千員工與各界朋友兩年來做了許多努力，在人大專家的幫助下，《華為基本法》八易其稿，最終在1998年3月23日獲得通過，并開始執(zhí)行。共同制定并認同的《華為基本法》將企業(yè)家的個人魅力，牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，推動和導(dǎo)向企業(yè)的正確發(fā)展，其已闡明了我們的核心價值觀，我們的數(shù)千員工現(xiàn)已認同它，并努力去實踐它，實踐中把自己造就成各級干部的接班人。這就是希望，這就是曙光。

4、質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面——FhG
[attach]322722[/attach]

任正非：德國國家應(yīng)用研究院（FhG）合作，在他的幫助下，我們對整個生產(chǎn)工藝體系進行了設(shè)計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。同時，我們還建立了嚴格的質(zhì)量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對華為生產(chǎn)線進行認證的時候，都認為華為的整個生產(chǎn)線是亞太地區(qū)最好的之一。我們還建立了一個自動物流系統(tǒng)，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現(xiàn)在降到僅幾十個人，并且確保了先入先出。

5、財務(wù)管理變革——PwC

任正非：華為通過與PWC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計體系流程的變革，在以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計為監(jiān)督的原則指導(dǎo)下，參與構(gòu)建完成了業(yè)務(wù)流程端到端的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財經(jīng)服務(wù)、管理、監(jiān)控平臺，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過落實財務(wù)制度流程、組織機構(gòu)、人力資源和IT平臺的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；通過審計、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設(shè)，降低和防范公司的經(jīng)營風(fēng)險；通過“計劃-預(yù)算-核算-分析-監(jiān)控-責(zé)任考核”閉環(huán)的彈性預(yù)算體系，以有效、快速、準確、安全的服務(wù)業(yè)務(wù)流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。到目前為止，華為公司在國內(nèi)賬務(wù)已經(jīng)實行了共享，并且實現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會計科目的編碼，海外機構(gòu)已經(jīng)建立財務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機構(gòu)，實現(xiàn)了網(wǎng)上財務(wù)管理。建立了彈性計劃預(yù)算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨立的審計體系，并構(gòu)建了外部審計、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)稽核的三級監(jiān)控，來降低公司的財務(wù)風(fēng)險和金融風(fēng)險。

來源：心聲社區(qū)

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發(fā)表于 2015-11-05 19:16:45

華為的咨詢公司真牛B

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發(fā)表于 2015-11-06 07:47:10

牛B在于華為舍得投入。

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zhangqing822

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發(fā)表于 2015-11-06 09:15:00

華為這方面做得很好

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