任總在中亞（塔吉克斯坦、土耳其、白俄）代表處匯報(bào)會(huì)議上的講話

2016年10月

一、小國不要和2000億捆綁，但一定要活下來，構(gòu)建戰(zhàn)略緩沖帶。只考核利潤，不考銷售收入。

我們不指望小國賺大錢，但一定要活下來（盈利），構(gòu)建戰(zhàn)略緩沖帶。要活下來，我們就一定要站在客戶的角度抓好網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量。要研究客戶的網(wǎng)絡(luò)痛點(diǎn)在哪，就是從數(shù)據(jù)流量圖、網(wǎng)絡(luò)拓?fù)鋱D、衛(wèi)星圖……經(jīng)濟(jì)/人口分布圖等等看，每個(gè)月堅(jiān)持看，痛點(diǎn)在哪里，哪里的數(shù)據(jù)流量太集中了，這個(gè)地方投一點(diǎn)資，這個(gè)網(wǎng)就會(huì)松開很多，收益就增加，這樣運(yùn)營商就增加了發(fā)展的信心。不要帶著理想硬塞死老鼠給別人，要避免無效投資，就是要在高價(jià)值區(qū)域重點(diǎn)投資，低價(jià)值區(qū)域暫時(shí)別去管它。小國要聚焦。

二、小國要培養(yǎng)英雄和將軍，要提升綜合能力。大多數(shù)的干部一定要在三年左右完成這個(gè)循環(huán)。

到小國就要培養(yǎng)綜合能力，這樣將來升了大官，你才能明白那些活是怎么干的。以后大多數(shù)員工應(yīng)當(dāng)采取這個(gè)模式成為英雄。愿意專職做小國將軍的，一個(gè)國家就兩三個(gè)人，就像蒙哥馬利一直在沙漠里作戰(zhàn)，我們就給他們破格提拔、漲工資，在一定的范圍內(nèi)流動(dòng)。艱苦地區(qū)浮動(dòng)的職級(jí)要包含TUP配給，今年沒有給的，明年要補(bǔ)上。剩下的人都洗洗澡，當(dāng)英雄，過兩、三年補(bǔ)進(jìn)大戰(zhàn)線去。這次研發(fā)2000名干部和專家下一線，三年完成循環(huán)后就厲害了，五年后大機(jī)會(huì)來臨時(shí)我們就準(zhǔn)備好了。我們把結(jié)構(gòu)差距拉開，把價(jià)值體系公開，留下來的就信心百倍，精神狀態(tài)就完全改變了。

在2010年以前，華為在小國市場(chǎng)因?yàn)閮r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，虧損得很厲害，后來及時(shí)調(diào)整為“依靠?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù)爭(zhēng)取優(yōu)質(zhì)客戶，不以低價(jià)取勝”的策略，到2012年逐步得到扭轉(zhuǎn)，70%的小國實(shí)現(xiàn)盈利。

即便如此，對(duì)華為來說，小國市場(chǎng)仍不具備戰(zhàn)略意義。

但任正非的認(rèn)識(shí)還是有點(diǎn)不一樣，他說：“任何國家都是主戰(zhàn)場(chǎng)，不能放棄。……如果能放棄第一個(gè)小國，我們就會(huì)放棄第二個(gè)小國，又可以放棄第三個(gè)小國……，就會(huì)把全世界小國都放棄掉。防線就往后退，退到哪里呢？退到中國。在中國可以退掉西藏、云南、貴州，再退掉新疆、青�！�…，那就剩北京、上海了。北京、上海最賺錢，但能守得住嗎？別人一圍，我們就死掉了。所以為了活下去，每個(gè)陣地對(duì)公司來說都很重要�！�

分析起來小國有三個(gè)特點(diǎn)：一是不屬于華為的戰(zhàn)略要地，任何得失不影響華為的整體；二是條件更為艱苦，配套資源也有限；三是麻雀雖小五臟俱全，任何一個(gè)項(xiàng)目的拉通跟大國沒有什么差異。

由此，任正非針對(duì)小國確立了一個(gè)戰(zhàn)略原則和三個(gè)作戰(zhàn)策略。

一個(gè)戰(zhàn)略原則就是：實(shí)現(xiàn)盈利能活下來，形成戰(zhàn)略緩沖帶。

三個(gè)作戰(zhàn)策略是：

1、率先實(shí)現(xiàn)精兵戰(zhàn)略，讓聽得見炮聲的人呼喚到炮火。

小國不可能屯兵，所有的炮彈、炮火都在后方供應(yīng)，正好可以試驗(yàn)和拉通呼喚炮火的流程，也包括決策點(diǎn)和核算方式，發(fā)現(xiàn)問題可及時(shí)修改。試點(diǎn)成功總結(jié)出模式后，再推廣到中等國家，然后再到大國。

同時(shí)，華為運(yùn)營商BG“三朵云”的建設(shè)，有利于作戰(zhàn)權(quán)力的前移，拿小國來試驗(yàn)“班長的戰(zhàn)爭(zhēng)”無疑風(fēng)險(xiǎn)是最小的。

2、綜合變革從小國開始，同時(shí)培養(yǎng)戰(zhàn)略后備隊(duì)。

小國規(guī)模小，銷售額就幾百萬或者幾千萬美元。因此，小國容易做到綜合治理，大國綜合治理難度大，小國搞明白后，再擴(kuò)展到治理大國，才會(huì)對(duì)綜合變革有清晰的思路。綜合變革包括LTC、賬實(shí)相符和“五個(gè)一”落地。

同時(shí)在小國建立戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，在小國實(shí)現(xiàn)了LTC落地、賬實(shí)相符和“五個(gè)一”以后，一批攻城部隊(duì)就往中等國家走，留下一批守城部隊(duì)負(fù)責(zé)經(jīng)營。

3、培養(yǎng)英雄和將軍，提升綜合能力。

小國干部最大的優(yōu)勢(shì)是綜合成長，在大國不可能有這種綜合鍛煉，因?yàn)樵诖髧�都是流程化組織運(yùn)作。小國“麻雀雖小，五臟俱全”，什么都能涉及到，如預(yù)算、成本核算、計(jì)劃核算……，容易形成跨領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，得到比別人更多的綜合能力鍛煉，所以小國相對(duì)容易出英雄、出將軍，和“煙囪式”成長的管理干部存在很大區(qū)別。

任正非對(duì)小國人才的培養(yǎng)寄予厚望，他說“小國是人才成長的臺(tái)階，不是樓面，而我們最終目標(biāo)是要爭(zhēng)奪樓面�！�…小國的干部就是通過鍛煉意志力和毅力，來實(shí)現(xiàn)自己綜合成長的可能性，這個(gè)可能性就是跳一個(gè)臺(tái)階到大作戰(zhàn)體系里去�！�

三個(gè)作戰(zhàn)策略一句話表述就是，小國市場(chǎng)是華為在業(yè)務(wù)、管理和人才等三個(gè)方面的試驗(yàn)和培養(yǎng)基地，為華為的大戰(zhàn)略服務(wù)，而非看重其本身收入和盈利的規(guī)模。