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文/郝亞洲

我曾經(jīng)開玩笑說(shuō)，小米被闡釋過(guò)度了。因?yàn)檫@家公司把主流科技自媒體用得太狠。光顧著解決人家的溫飽問(wèn)題了，結(jié)果小米自己懵逼了。當(dāng)然了，這就是茶余飯后打情罵俏的話。

嚴(yán)肅來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題來(lái)源于我對(duì)自己的提的一個(gè)問(wèn)題：創(chuàng)業(yè)公司有核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？答案當(dāng)然是否定的。因此，前期的小米也是沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的。那么現(xiàn)在的小米呢？

我為什么要提及“核心競(jìng)爭(zhēng)力”？這兩年，企業(yè)跨界現(xiàn)象多發(fā)�？赡苁鞘艿搅恕邦嵏彩絼�(chuàng)新”的蠱惑，也可能是行業(yè)利潤(rùn)率的大幅降低，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛跨界，但是跨界的依據(jù)是什么呢？跨界之后，戰(zhàn)略框架又是如何形成的呢？這些問(wèn)題似乎很少有人去探討。反正，跨界就是時(shí)尚，誰(shuí)也不愿意做土老帽。

我們回到概念的本身。80年代，普拉哈拉德和哈默聯(lián)手在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)文，提出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)可以顛覆管理界認(rèn)知的概念，“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。雖然通篇都是在講美國(guó)的GTE，日本的NEC，以及索尼、本田這些技術(shù)型公司，但是兩位作者的視野并不局限于此。他們認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是超越技術(shù)本身的，它是一種能力架構(gòu)，“核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力�！�

簡(jiǎn)而化之，核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)于組織的知識(shí)獲取以及組織能力，它需要建立在一定的時(shí)間積累之上。對(duì)比我在《創(chuàng)業(yè)公司如何理解“戰(zhàn)略”》一文中說(shuō)的，會(huì)發(fā)現(xiàn)組織對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)知和戰(zhàn)略觀的形成應(yīng)該是在同一個(gè)時(shí)間段。按照普拉哈拉德和哈默的說(shuō)法，戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略框架應(yīng)該是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于初創(chuàng)公司而言，時(shí)間還沒能成為玫瑰，而更像是對(duì)手。爭(zhēng)分奪秒搶發(fā)產(chǎn)品，為的是生存下去。但請(qǐng)記住，只要組織存在一天，就會(huì)產(chǎn)生一天的知識(shí)沉淀。即使沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，但如果可以盡早進(jìn)行知識(shí)整理的話，便是塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力的良好開端。

既然已經(jīng)明辨了戰(zhàn)略不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們利用這一點(diǎn)去看企業(yè)的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：盲目的戰(zhàn)略表象和空心化的競(jìng)爭(zhēng)力糾結(jié)在一起，最終的結(jié)果往往是只開花不結(jié)果。比如早期的小米。

小米的問(wèn)題就在于把短時(shí)間內(nèi)奏效的策略作為了自己核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如“爆品”這個(gè)概念，經(jīng)過(guò)自媒體人的過(guò)度烹炒幾乎成為了小米的一切，導(dǎo)致大量創(chuàng)業(yè)公司趨之若鶩。必須要看到，“爆品”是一個(gè)結(jié)果，它根本不是戰(zhàn)略體系。更何況，這是一個(gè)被事后總結(jié)出來(lái)的概念，對(duì)于實(shí)戰(zhàn)并沒有切實(shí)有效的指導(dǎo)意義。

“爆品”充其量是一個(gè)生存策略，是小米作為跨界后入者的夾縫思維，它是被塑造出來(lái)的現(xiàn)象，而非本質(zhì)。而本質(zhì)應(yīng)該是小米的社群運(yùn)營(yíng)，它可以比大多數(shù)手機(jī)廠商更能輕而易舉地和手機(jī)極客們形成緊密的交互圈子。

核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來(lái)的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)。這里有一個(gè)“最終產(chǎn)品”的概念。最終產(chǎn)品扮之前還有一個(gè)核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品才是核心能力的載體。對(duì)于小米而言，核心產(chǎn)品是miui操作系統(tǒng)，最終產(chǎn)品是小米手機(jī)。用戶通過(guò)使用小米手機(jī)來(lái)感知miui這個(gè)依靠社群交互產(chǎn)生的核心產(chǎn)品。

雖然miui可以有不錯(cuò)的延展性，但被背后的社群交互能力似乎早就消失殆盡了。在小米進(jìn)入家庭生活場(chǎng)景之后，其各種產(chǎn)品又走上了傳統(tǒng)家電廠商的玩法：強(qiáng)調(diào)用戶根本看不懂的技術(shù)特征，盲目地塞進(jìn)各種視頻內(nèi)容，不斷疊加產(chǎn)品功能

從這兩年小米手機(jī)的定價(jià)策略和雷軍每年一次似是而非的新策略標(biāo)語(yǔ)來(lái)看，小米更像是一家活在輿論里的公司。即使有戰(zhàn)略，它的戰(zhàn)略也是飄忽不定、以輿論導(dǎo)向?yàn)樵V求的，因?yàn)樾∶族e(cuò)以為輿論就是市場(chǎng)。戰(zhàn)略的飄忽就是對(duì)自己核心能力認(rèn)識(shí)的不足。

有人說(shuō)，現(xiàn)在不講究核心競(jìng)爭(zhēng)力了，現(xiàn)在是生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)代。其實(shí)，這就是個(gè)話術(shù)的問(wèn)題，看你怎么闡釋�！昂诵摹焙汀吧鷳B(tài)”可以是根目錄和子目錄的關(guān)系，而且普拉哈拉德和哈默壓根就沒有把核心競(jìng)爭(zhēng)力限制死，它是一個(gè)開放概念。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本在于向組織內(nèi)部看，怎么看、看到什么、看到之后怎么做，這是一個(gè)所有企業(yè)都必須去做的事情。

生態(tài)也好、平臺(tái)也罷，都是需要支撐邏輯。在用戶在A／B生態(tài)之間進(jìn)行選擇的時(shí)候，勢(shì)必要自己可感知到的價(jià)值。我不認(rèn)為，在生態(tài)時(shí)代資本是萬(wàn)能的，僅僅通過(guò)股權(quán)關(guān)系就能把用戶圈進(jìn)來(lái)。更何況，資本也不會(huì)傻到只賭一個(gè)生態(tài)。

小米也好，樂(lè)視也好，這些生態(tài)戰(zhàn)略趨同的公司正是有這個(gè)問(wèn)題，他們把構(gòu)建生態(tài)作為資本游戲，而非基于核心競(jìng)爭(zhēng)力等戰(zhàn)略意圖。

我之前說(shuō)了小米的粉絲運(yùn)營(yíng)，是因?yàn)槲覍?duì)這個(gè)問(wèn)題有兩個(gè)解讀：第一，粉絲運(yùn)營(yíng)到底是什么？第二，這是否構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力？

“粉絲運(yùn)營(yíng)”似乎是當(dāng)今面對(duì)C端企業(yè)的必備能力，這是在解決戰(zhàn)略是否“精準(zhǔn)”的問(wèn)題。它在整個(gè)價(jià)值鏈中，處于前端位置。是否構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力？小米粉絲運(yùn)營(yíng)的結(jié)果是“性價(jià)比”至上，普拉哈拉德和哈默人為“在短期內(nèi)，一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價(jià)比特性。但是在第一輪全球競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)的企業(yè)，無(wú)論是西方公司還是日本公司，現(xiàn)在都已趨向于采用相似的嚴(yán)格的產(chǎn)品成本和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上已經(jīng)成為繼續(xù)留在競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)伍中的最低要求，它們對(duì)于形成差異化優(yōu)勢(shì)的重要性已越來(lái)越小。從長(zhǎng)期來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于企業(yè)能否以比對(duì)手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些核心競(jìng)爭(zhēng)力將為公司催生出意想不到的產(chǎn)品。管理層有能力把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競(jìng)爭(zhēng)力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠及時(shí)把握不斷變化的機(jī)遇，這才是優(yōu)勢(shì)的真正所在。”

前一陣看到小米發(fā)芯片，這是一個(gè)重要的信號(hào)，可以看作是小米往行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的隊(duì)列中前進(jìn)。NEC當(dāng)年的崛起，是因?yàn)楣芾韺诱J(rèn)識(shí)到了技術(shù)分布化、元件集成化和系統(tǒng)復(fù)雜化這三大趨勢(shì)，并圍繞這三點(diǎn)逐步搭建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如果我們可以要區(qū)分核心競(jìng)爭(zhēng)力和生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力的話，也可以說(shuō)小米從做芯片這一刻開始，才算是真的在圖謀其鼓吹已久的生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。把小米作為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的典型代表，便可以看到，商業(yè)模式先于核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒有什么比先有用戶更重要。小米現(xiàn)在的問(wèn)題是到底需要多久才能補(bǔ)足制造經(jīng)驗(yàn)的短板？

既然核心競(jìng)爭(zhēng)力有關(guān)于技術(shù)，那為什么還要說(shuō)它是超越技術(shù)，且關(guān)乎學(xué)習(xí)能力的呢？這是因?yàn)槠髽I(yè)必須要花費(fèi)時(shí)間去思考自身和未來(lái)的聯(lián)系，技術(shù)是一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。一旦決定了，就要運(yùn)用組織管理的手段實(shí)現(xiàn)它。

小米做了芯片，這只是一個(gè)信號(hào)，僅此而已。能不能圍繞新戰(zhàn)略打造新的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程才是關(guān)鍵。GTE和NEC兩者當(dāng)年的一個(gè)很大區(qū)別是，前者認(rèn)為自己是業(yè)務(wù)的組合，NEC則把自己看成了能力的組合。