來源：正和島

　　作者：田濤

　　近年來全社會(huì)都在喊創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者熱情高漲，但事實(shí)證明不管想法多么好，現(xiàn)實(shí)中資本、技術(shù)、市場(chǎng)、客戶……樣樣唯艱，處處唯艱。創(chuàng)業(yè)公司的狀況不容樂觀。

　　新時(shí)代的很多創(chuàng)業(yè)公司都講創(chuàng)新，追求發(fā)展速度，有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印，尤其是人才和組織建設(shè)，而組織建設(shè)的根本又是文化建設(shè)與制度建設(shè)。

　　目前，許多新創(chuàng)公司共有的現(xiàn)象是，組織建設(shè)的模式有問題。那么如何解決組織建設(shè)的模式問題呢？

　　華為國(guó)際咨詢委員會(huì)顧問田濤在這篇文章中深刻解析了華為的組織建設(shè)理念與實(shí)踐，或許可以為有此類問題的企業(yè)答疑解惑。

　　交易型人才模式，尤如戈壁灘上種郁金香

　　近些年全社會(huì)都在喊創(chuàng)業(yè)，尤其是大江南北熱血沸騰的青年們。創(chuàng)業(yè)成為時(shí)尚，但創(chuàng)業(yè)唯艱。資本、技術(shù)、市場(chǎng)、客戶……樣樣唯艱，處處唯艱，而最艱難處卻是人，是團(tuán)隊(duì)。

　　樂視公司最火爆時(shí)，我告誡好幾位熱捧的學(xué)界朋友，樂視是不是龐氏我不知道，但戈壁灘上是種不出郁金香的，樂視和許多新創(chuàng)公司共有的現(xiàn)象是，組織建設(shè)的模式有問題。

　　什么模式呢？高度的交易型人才模式。急于求成，急于擴(kuò)張，急于追超BAT，有錢沒人怎么辦？挖人，滿世界高價(jià)（甚至幾倍于原公司待遇）挖人，一時(shí)間讓被挖公司的人力資源老大們整夜整宿的失眠頭痛，而蘋果的、華為的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚嘯而來，山寨大營(yíng)瞬時(shí)間將帥濟(jì)濟(jì)，旌旗招展，好一派風(fēng)光無限……

　　但且等等，等半年最多一年，一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的問題出現(xiàn)了：雄心向野心的異化，英雄向梟雄的演化。高價(jià)交易得來的精英們差不多都會(huì)干幾件事（而且很快）：一是從老東家那兒挖一批“自己人”，快速建個(gè)山頭，以壯自我勢(shì)力；二是各念一套經(jīng)：三星經(jīng)，華為經(jīng)，蘋果經(jīng)……組織文化異質(zhì)化、碎片化，并且嚴(yán)重對(duì)立；三是多數(shù)淪為指手劃腳的批評(píng)家……

　　何以南桔北枳？根本上在于新創(chuàng)公司沒有自己的主體文化，沒有自身強(qiáng)大而鮮明的價(jià)值觀，同時(shí)制度體系也是零碎的、不完整的。

　　站在當(dāng)年看樂視，站在今天看樂視，看過去和現(xiàn)在許多如韭菜般瘋長(zhǎng)的公司，我以為都不可輕易妄議創(chuàng)始人的德性或格局，但是依循一般的組織邏輯和人性邏輯，則可以大致洞察到它（企業(yè)）和他（創(chuàng)始人）的演進(jìn)軌跡和結(jié)局。

　　有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印，尤其是人才和組織建設(shè)，而組織建設(shè)的根本又是文化建設(shè)與制度建設(shè)。

　　如果說華為是一個(gè)18萬不同種族、不同國(guó)籍的知識(shí)勞動(dòng)者所構(gòu)成的巨大的混凝土組織，那么華為文化便是其中最強(qiáng)韌的凝膠劑。

　　家文化的結(jié)果常常是悲劇

　　少年時(shí)讀《水滸傳》，前三分之二部分讀的我血脈賁張，忠義俠情，大口喝酒，快刀復(fù)仇……但讀到后三分之一就很郁悶，很受傷：怎么那么好的兄弟說翻就翻了，而且極端冷血和殘酷，不都信誓旦旦地結(jié)過義拜過把子嗎？

　　這些年研究企業(yè)組織史，閱讀、觀察和經(jīng)見的多了，突然醒悟：“梁山聚義”原本是一部創(chuàng)業(yè)故事，過程充滿了人性較量，每一頁(yè)表現(xiàn)的都是司空見慣的忠誠(chéng)與背叛。企業(yè)家們不妨閑時(shí)翻翻，把它當(dāng)作小說版的、中國(guó)式的、反面的人力資源教科書。事實(shí)上，我們的多數(shù)企業(yè)組織都或多或少地有著“梁山模式”的影子。

　　“梁山模式”的精髓是情義觀。你沒錢，我也沒錢，大家合伙去搶，搶完后論功分賞、就地分臟，分銀子分位子分碼頭，唯獨(dú)不分使命與理想，因?yàn)檫@樣的烏合組織本就沒有使命與理想。

　　“梁山結(jié)義”的一大特征是，一群人忽喇喇聚攏而來，每個(gè)人都有著“不凡的過往”—人人都是“老江湖”，大都帶有成分很雜的、鮮明粗礪的自我價(jià)值觀和功利色彩，因此從“創(chuàng)業(yè)”起步時(shí)，這個(gè)草寇班子就充滿了互相算計(jì)、大陰謀與小陽(yáng)謀、站隊(duì)跟人與吹吹拍拍、利誘權(quán)誘與威逼恐嚇……經(jīng)歷一番震蕩后，才形成暫時(shí)的組織平衡，但平衡、穩(wěn)定的前提是：壁壘分明的上下等級(jí)和層層效忠的江湖文化�！靶值堋�、“大哥”、“老大”這樣的稱謂在中國(guó)的企業(yè)組織中盛行，創(chuàng)始人或企業(yè)的各級(jí)主管也嫻熟于、熱衷于以這樣的稱呼和方式維護(hù)、維系與員工的關(guān)系。

　　夫妻店、父子兵、兄弟幫、校友舍友戰(zhàn)友結(jié)盟創(chuàng)業(yè)，這是許多民營(yíng)企業(yè)的原型構(gòu)成，它的前提則是一種根深蒂固的歷史烙印：家文化，擴(kuò)展開來就是血緣或準(zhǔn)血緣關(guān)系之上的熟人文化。正因?yàn)槭恰白约喝恕薄獌鹤踊蛘摺傲x子”“類義子”，所以充分信任，充分放權(quán)，用人不疑……

　　但結(jié)果常常是悲劇性的。

　　“唯有文化生生不息”

　　30年前，43歲的任正非走投無路之際，也去創(chuàng)業(yè)。華為最早期的文化同樣具有江湖色調(diào)，一群失意者、落魄者相聚一起，背后的動(dòng)機(jī)既簡(jiǎn)單又復(fù)雜：實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)富和權(quán)力的巨大饑餓感。但不到幾年，華為的員工構(gòu)成發(fā)生了質(zhì)的變化：一位人到中年的理想主義者和一幫20出頭的熱血知識(shí)分子。

　　任正非陽(yáng)光，激情，擁有罕見的活力，和對(duì)人性的穿透力與掌控力，更有點(diǎn)唐吉訶德的影子：碰壁不斷，挫折無數(shù)，但卻始終樂觀、樂觀地“舉著長(zhǎng)矛戰(zhàn)風(fēng)車”，而追隨他的一幫年輕的“桑丘”（桑丘—唐吉訶德的跟隨者），一邊批評(píng)甚至嘲笑著老板，一邊激情澎湃地跟著老板闖世界。

　　華為一個(gè)非常重要的特質(zhì)，常常被研究者和學(xué)習(xí)華為的企業(yè)家們所忽略，這即是：創(chuàng)始人和早期創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)群體的年齡相差20多歲左右，而更重要的是，他們中的絕大多數(shù)學(xué)校一畢業(yè)就進(jìn)入華為，充滿幻想，熱血沸騰，敢于冒險(xiǎn)，愿意相信，“一張白紙”好畫“最美的畫”—任正非從一開始就用他所信奉的價(jià)值觀塑造、反復(fù)塑造這些一批一批的年輕華為人—“你們一定要對(duì)客戶好，對(duì)客戶好華為就好，華為好你們就好……”選擇相信的人留了下來，與任正非與同齡人一起奮斗，20年過去了，他們中的不少人成長(zhǎng)為業(yè)界知名的科學(xué)家、專家和華為的高級(jí)干部，也進(jìn)而構(gòu)成了華為強(qiáng)大的內(nèi)生型組織力量。

　　高臺(tái)起于累土，但累土的材質(zhì)至為重要。華為一位退休高管這么講，一個(gè)人到了35歲左右，差不多世界觀就定型了，說的好是成熟，說的不好是世故的“老油條”，他會(huì)本能性地抗拒一切與他認(rèn)知不同的事物，你要給他傳遞、灌輸理想與使命，讓他接受新的價(jià)值觀，一般來說比較困難。這一點(diǎn)任老板看的很明白，華為什么也沒有，只能靠文化取勝，所以他說“唯有文化生生不息”。那么誰更愿意、更容易被文化“洗腦”？當(dāng)然是年輕人，所以早期20年華為很少?gòu)纳鐣?huì)上招聘員工，即使現(xiàn)在也主要是從高校畢業(yè)生中招收新員工……

　　這一點(diǎn)與軍隊(duì)類似。軍隊(duì)組織最顯著的特征是：士兵都是年輕人。

　　少年時(shí)翻爛了《西游記》，著迷、著魔于“72變”的孫大圣，恨透了窩囊廢、是非不分的唐僧。年紀(jì)大了，站在組織的視角重讀《西游記》，突然發(fā)現(xiàn)，這是中國(guó)小說中很異類的經(jīng)典，充滿了理想主義色彩，而唐僧則是一位偉大的理想家。西天取經(jīng)的要義在“經(jīng)”—使命、愿景與價(jià)值觀。唐僧始終不改初心，并契而不舍地將愿景傳導(dǎo)、扎根于團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人；他雖沒有孫悟空的火眼金睛，時(shí)常被化成良善人家的妖怪所蒙騙，以至多次錯(cuò)怪部下，但這和他所信奉的價(jià)值觀高度一致：心存善念。

　　唐僧團(tuán)隊(duì)的每一位都是“老江湖”，這是一支典型的雜牌軍�！皠�(chuàng)始人”唐僧的厲害處在于他能夠包容、駕馭、凝聚這不同出身、不同背景、不同個(gè)性、不同品格和能力的一群人（人少也很關(guān)鍵，加上白馬也不過5個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)），引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同承受九九八十一難，經(jīng)歷無數(shù)的坎坷與誘惑，最終達(dá)成正果。

　　相較于水滸英雄們的大敗局而言，前者是有魂的團(tuán)隊(duì)，后者則有“魄”而無“魂”。

　　華為是一支有魂有魄的商業(yè)軍團(tuán)。

　　任正非從華為創(chuàng)立之初至今，基本上不直接管人管錢管業(yè)務(wù)，而且越朝后越放手，越來越從必然王國(guó)進(jìn)入到了自由王國(guó)。

　　任正非認(rèn)為“最大的權(quán)力是思想權(quán)”，這也就自我定義了他在華為的角色與職責(zé)：類唐僧—指出方向，確定使命，與高管團(tuán)隊(duì)們一起規(guī)劃愿景，形成價(jià)值觀，并一起制定戰(zhàn)略，又在公司發(fā)展的某些重要階段“一竿子插到底，為變革尋找切入口和試驗(yàn)田”。華為一位高管對(duì)任正非的畫像也許更形象：吹牛大師+洗腦大師+踐行者。

　　過去30年，任正非對(duì)內(nèi)對(duì)外吹過的“�！保ㄔ妇鞍桑┒紝�(shí)現(xiàn)了，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期。

　　原因之一：華為的使命、愿景與價(jià)值觀是一個(gè)統(tǒng)一的思想體，使命牽引愿景，價(jià)值觀奠基使命與愿景的達(dá)成。

　　之二：層層“念經(jīng)”，時(shí)時(shí)“念經(jīng)”，“阿彌陀佛，阿彌陀佛……”久而久之，個(gè)體的人被“洗腦”了，進(jìn)而整個(gè)組織卷起了使命的旋風(fēng)，價(jià)值觀的旋風(fēng)，持續(xù)奮斗的旋風(fēng)。

　　之三、老大和各級(jí)主管身體力行。世界上最蠻荒的地方有華為人，最炎熱和最寒冷的地方有華為人，戰(zhàn)亂、地震、海嘯、瘧疾發(fā)生的地方和海拔最高的地方有華為人，有華為人的地方就有74歲的任正非和華為主管們的足跡。

　　唐僧永遠(yuǎn)和團(tuán)隊(duì)在一起。同樣，任正非也永遠(yuǎn)和員工在一起。

　　為什么你的“價(jià)值觀”成不了組織基石？

　　價(jià)值觀是組織之魂。華為“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀是融進(jìn)了18萬人的血脈之中的，更融入到了整個(gè)組織的制度與流程體系。

　　換個(gè)說法，是價(jià)值觀決定了華為的制度走向、制度框架和制度創(chuàng)新，并進(jìn)而成為左右華為人才戰(zhàn)略與干部取向的根本準(zhǔn)則。

　　但毫不客氣地說，太多企業(yè)家對(duì)此并沒有足夠的認(rèn)知，他們?yōu)樽陨砥髽I(yè)設(shè)計(jì)的價(jià)值觀要不是空洞的，比如開拓創(chuàng)新，開放進(jìn)取，以德為先（類似大而無當(dāng)?shù)脑~匯是許多中國(guó)企業(yè)的價(jià)值觀用語）等等，要不就是隨意的，從制定到傳播都失之于輕率，其結(jié)果就是“掛在墻上，忘在心上”。

　　對(duì)于華為而言，價(jià)值觀本質(zhì)上是利益關(guān)系的認(rèn)知與界定，它規(guī)定了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造來源、價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值分配原則，通俗點(diǎn)講，是一個(gè)錢從哪兒賺，靠誰去賺錢，賺了錢后怎么分（也包括權(quán)力的分享、成就感的分享），分錢分權(quán)的目的是什么的三段論，很顯然，這也是一個(gè)高度閉環(huán)的利益—觀念體系。

　　如果說這18字、三句話的每一句，都是老掉牙的人類常識(shí)，但將三句話閉環(huán)成互為因果的價(jià)值鏈條，并進(jìn)而上升為公司從上到下、人人都必須遵守的最高理念，卻有著重要的創(chuàng)新意義，既是理念層面的創(chuàng)新，亦是制度創(chuàng)新。

　　比如，經(jīng)典管理學(xué)的價(jià)值主張是，股東利益最大化。華為卻與此有重大差異。

　　華為尊重股東在企業(yè)發(fā)展中的重要貢獻(xiàn)，認(rèn)可資本所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，股東理應(yīng)得到合理和長(zhǎng)期的收益，但相比較而言，華為在股東和員工的價(jià)值權(quán)重方面更傾向于認(rèn)為，員工（包括企業(yè)家和管理者）是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的根本動(dòng)力，所以員工要先于和優(yōu)于股東進(jìn)行價(jià)值分配，而股東則必須節(jié)制過度的貪婪和短期行為。

　　最顯著的結(jié)果是，過往30年，華為員工的年平均收入之和（含工資獎(jiǎng)金和福利）與股東收益之比為3：1左右；另外，在與客戶的關(guān)系上，華為主張“深淘灘，低作堰”，絕不謀求暴利，而要謀求與上下游企業(yè)構(gòu)建共興共榮的產(chǎn)業(yè)鏈，大家一起強(qiáng)大，一起面向未來。

　　悖論，均衡，耗散，熵……這些自然哲學(xué)的詞匯貫穿于華為30年的管理思想體系、制度和實(shí)踐體系，在價(jià)值觀上同樣如此。

　　在客戶、員工和股東三者的價(jià)值關(guān)系上，雖然三者有一定的權(quán)重，但絕不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都會(huì)斷送掉華為的未來，對(duì)另外兩方也不一定長(zhǎng)遠(yuǎn)有利。

　　這是一種多贏游戲，但在一些短視的企業(yè)主眼里、在過時(shí)的商業(yè)教科書中卻變成了“你多了，我就少了”的零和博弈：對(duì)客戶竭澤而漁，對(duì)內(nèi)盡量壓低勞動(dòng)力成本，以謀求股東利益最大化。

　　價(jià)值觀是對(duì)企業(yè)內(nèi)外利益關(guān)系的描述和界定，所以價(jià)值觀決定組織的盛衰興亡，是組織的基石。因此，企業(yè)價(jià)值觀是一件至關(guān)重要的大事，不是老大、或者幾個(gè)秀才拍腦袋想出來的。

　　華為的核心價(jià)值觀經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)二十年左右的實(shí)踐和探索，三句話從公司起步始，就分散在不同的文件和講話中，直到2007年才將四句話“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判”正式確定為核心價(jià)值觀，現(xiàn)在又調(diào)整為三句話，因?yàn)樽晕遗�判與“價(jià)值”無關(guān)，它是維護(hù)和鞏固核心價(jià)值觀的工具，是“護(hù)法寶器”。而這個(gè)“護(hù)法寶器”越是強(qiáng)大，越是制度化、經(jīng)常化和體系化，核心價(jià)值觀也越能夠做到不變形，不走樣，不扭曲。

　　錢分好了，管理的一大半問題就解決了

　　我們要一碗米，他不是給你一斗米，他給你十斗米；你準(zhǔn)備了一頓大餐，他給你十根金條”，華為高管鄒志磊這樣評(píng)價(jià)任正非：“一個(gè)項(xiàng)目怎么干他不關(guān)心，只要結(jié)果，他給你政策、資源，還告訴你，這本來就是你們掙的……”

　　價(jià)值觀重在落地，重在一諾千金—它是創(chuàng)始人和企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)群體對(duì)全體員工的鄭重承諾。

　　說好的“以?shī)^斗者為本”，實(shí)際上卻是股東至上；講的“以客戶為中心”，事實(shí)上卻以領(lǐng)導(dǎo)為中心，價(jià)值觀與管理現(xiàn)實(shí)是背離的，或者在實(shí)施過程中嚴(yán)重扭曲，其結(jié)果就是價(jià)值觀變得輕薄而無價(jià)值。

　　華為是一支讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們望而生畏的虎狼之師，30年一直充滿了強(qiáng)悍的戰(zhàn)斗力和凝聚力，其根源就在于懸在18萬人頭頂?shù)暮诵膬r(jià)值觀是有金子般的價(jià)值的，從華為創(chuàng)立至今，它的價(jià)值觀始終能夠兌現(xiàn)為沉甸甸的財(cái)富、權(quán)力和榮耀感。

　　華為有不少老員工對(duì)我講，早年他們一個(gè)深刻記憶是，薪水漲的很快，有人一年漲了7次工資，剛進(jìn)公司時(shí)月薪560元，年底加到了7600元；有人一年漲了11次，最多的一個(gè)研發(fā)部門的十多人，所有人一年加了12次工資……這既說明華為早期管理有多么混亂，又十足地反映出華為在踐行“以?shī)^斗者為本”方面多么激進(jìn)和徹底！

　　我近距離觀察和研究華為將近20年，我的印象中華為每年都要給員工普遍加薪，而且幅度不小，以至于藍(lán)軍部門撰文批評(píng)，認(rèn)為是Overpay（過度支付）。

　　任正非說，錢分好了，管理的一大半問題就解決了。

　　分錢是門學(xué)問，但更考驗(yàn)老板和各級(jí)管理者的人格。

　　一群“海盜”們到海上去搶銀子，搶了一大堆，馬上面臨的問題是：怎么分？

　　有格局的老大的選擇當(dāng)然是公平分臟，誰搶的多就分的多，責(zé)任導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向嘛！

　　胸懷狹窄的海盜頭子就犯開了小九九，先算自己的帳，再照顧平常跟自己近的，說穿了就是那些成天圍著他拍馬屁的，接著要考慮平衡，到最后搶的最多的所分無幾，而且常見的情形是，有本事的十有八九是刺兒頭，有打仗的本事沒逢迎的本領(lǐng)，不被一些老大所待見，所以輪到分銀子分位子時(shí)總吃虧，但他可以一次認(rèn)了，二次忍了，三次……還有三次四次嗎？不是對(duì)著干就是“此處不留爺，自有留爺處”，或者墮落成又一個(gè)“馬屁精”……

　　“公平分臟”至為重要，“就地分臟”同等重要。金山銀山堆在那兒，大家的眼睛都發(fā)綠了，有多少人還有心思去找下一艘商船？我們有一些老板沒想明白這個(gè)道理，有些老板的心理有點(diǎn)扭曲，雖然銀子是一起搶下來的，但什么時(shí)候分是我說了算，就是遲遲拖著不分，以至于把“論功行賞”變成了老大的恩賜……

　　從激勵(lì)學(xué)說的角度，延遲激勵(lì)時(shí)間拖得越久，激勵(lì)效果越呈現(xiàn)出幾何級(jí)的衰減效應(yīng)，再加上不能做到相對(duì)公平，帶來的常見情形時(shí)，一些公司每到年底發(fā)獎(jiǎng)金，人心就渙散一次……

　　我觀察和分析過一些民營(yíng)公司，我的一個(gè)深刻認(rèn)知是：創(chuàng)始人、老板們、高管們的自私是妨礙企業(yè)發(fā)展的重要根源。

　　華為“藍(lán)軍司令”潘少欽講到，華為事實(shí)上的人力資源部部長(zhǎng)是任正非，事實(shí)上的“藍(lán)軍司令”也是任正非，任正非的一些管理思想是顛覆性的，比如華為長(zhǎng)期堅(jiān)持人力資源目標(biāo)高于財(cái)務(wù)指標(biāo)追求，這在全球企業(yè)中很罕見，每年都是“養(yǎng)豬殺豬”—年初“養(yǎng)豬”，年底“殺豬”—年初定目標(biāo)，18萬人365天齊心努力，把“豬”養(yǎng)肥，年底先分獎(jiǎng)金再分紅，利潤(rùn)幾乎全分光，公司又變成了“瘦豬”……華為大概是全球500強(qiáng)中“最窮的高科技企業(yè)”。

　　這應(yīng)該是任正非將“熵理論”在管理中的極致應(yīng)用，是一種不給任何人留退路、任何人都只能持續(xù)奮斗、只能持續(xù)前行的組織“倒逼機(jī)制”，這一機(jī)制的假設(shè)邏輯是，個(gè)體和群體的饑餓感驅(qū)動(dòng)組織活力與價(jià)值創(chuàng)造；假設(shè)前提是，價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配必須是公正的和相對(duì)公平的。

　　多勞者、貢獻(xiàn)者則“發(fā)財(cái)”，這條準(zhǔn)則從華為創(chuàng)立之初到如今，始終貫徹得很徹底，由于“分配不公”引起的組織內(nèi)訌、大面積的消極情緒以致團(tuán)隊(duì)分裂的現(xiàn)象在華為歷史上很少發(fā)生；與此同時(shí)，多勞者、貢獻(xiàn)者則“升官”的干部晉升機(jī)制，在華為也一直堅(jiān)持得比較好。

　　你要想快速進(jìn)步，到非洲去，到艱苦地方去；你要想做“將軍”，到上甘嶺去，到主航道去。華為很少講“培養(yǎng)干部”，任正非倡導(dǎo)的是：將軍是打出來的……

　　華為一位高管這么說，華為本質(zhì)上是“分臟分的好”，這里所謂的“分臟”不僅是財(cái)富分配，還包括基于責(zé)任與結(jié)果導(dǎo)向的權(quán)力分享和成就感、榮譽(yù)感的共享。

　　管理的最高境界就兩個(gè)字

　　阿甘，一個(gè)智商只有75的低能者，卻憑借激情、執(zhí)著和強(qiáng)大的信念、罕見的意志力，創(chuàng)造了許多奇跡：越戰(zhàn)英雄，乒乓外交使者、企業(yè)家……

　　十多年前，任正非說：我就是阿甘！

　　前幾年任正非經(jīng)常講，這些年聰明的人都走了，留下來這些人，我傻，你們也傻，我們這一群人傻傻的地一起干，就干出了今天的華為……

　　華為海思芯片公司總裁何庭波則說：“公司不投機(jī)，加上理想又遠(yuǎn)大，人就被激發(fā)出來了，華為大部分人內(nèi)心是有點(diǎn)理想主義的。公司的基本概念是樸實(shí)的，老玩花樣的人在華為是占不到便宜的，最終會(huì)被識(shí)別出來，而有貢獻(xiàn)的奮斗者，坦蕩做人做事，就會(huì)脫穎而出……”

　　簡(jiǎn)單驅(qū)逐復(fù)雜，是華為文化的一大特質(zhì)。而簡(jiǎn)單，“傻”，也是華為人的共同文身。

　　有一位華為的客戶高管告訴我，在通信行業(yè)，你能一眼識(shí)別出誰是華為人，他們都像被任正非、被華為洗過腦似的……我訪談過幾百位不同崗位、不同年齡、不同職級(jí)、不同性別的華為人，我認(rèn)同這位客戶高管的看法，大致說來，華為人的共同特質(zhì)包括以下幾點(diǎn)：

　　客戶就是鴉片。

　　極強(qiáng)的責(zé)任導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向。

　　關(guān)起門吵架拍桌子，走出門遵守集體決策。

　　類軍隊(duì)的強(qiáng)大執(zhí)行力。

　　在內(nèi)部成天唱衰華為，尤其在《心聲社區(qū)》尖銳甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，但在外，絕大多數(shù)人以身為華為人而自豪，許多離開華為幾年、多年的前員工更是如此。

　　簡(jiǎn)單的人與簡(jiǎn)單的組織，這其實(shí)是管理的最高境界。

　　世界上最一流的軍隊(duì)為什么一流？簡(jiǎn)單是其精髓，官兵上下一門心思想的是打仗和準(zhǔn)備打仗，組織的全部環(huán)節(jié)都是直接或間接地圍繞作戰(zhàn)而設(shè)計(jì)，華為管理文化、管理制度中滲入了許多軍隊(duì)元素。

　　任正非深知，軍隊(duì)是與死亡對(duì)抗的組織，所以最具危機(jī)意識(shí)和創(chuàng)新精神，同時(shí)也最有效率，更重要的是，簡(jiǎn)單。

　　哪一天，華為人變得復(fù)雜了，組織變得疊床架屋了，華為也就離衰落不遠(yuǎn)了。

　　事實(shí)上，華為今天的組織已經(jīng)相對(duì)復(fù)雜了，一些人也有點(diǎn)復(fù)雜了，所以華為這幾年在不斷進(jìn)行變革，變革的核心宗旨是：簡(jiǎn)化組織，簡(jiǎn)化流程，解放人。

　　變革的學(xué)習(xí)對(duì)象是多方面的，但不少方面是在向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，尤其是向美軍學(xué)習(xí)。這一點(diǎn)在《人力資源管理綱要2.0》中有充分和鮮明的表達(dá)。

　　組織的本質(zhì)：基于契約的交易

　　2008年或者再往前推到2001年之前，長(zhǎng)達(dá)十多年二十年，華為構(gòu)建了一支數(shù)千人、幾萬人的內(nèi)生型人才團(tuán)隊(duì)，他們中的絕大多數(shù)都是學(xué)校一畢業(yè)就跟著任正非闖天下，以“青春加速折舊”的奮斗精神為華為做出了貢獻(xiàn)，華為也讓他們收獲了財(cái)富、成就，讓他們的雄心、理想有了一個(gè)寬闊的安放之地。

　　他們是被華為文化從細(xì)胞層面熏染了的一群人、一大群人，同時(shí)他們也是華為文化的共同創(chuàng)建者，是華為核心價(jià)值觀的“基因組”或“基因群”。

　　然而，即使是這一群“打天下”的人，包括任正非，包括18萬人中的每一分子，他們與華為的關(guān)系在本質(zhì)上仍然是基于契約之上的交易關(guān)系，是高度對(duì)稱的責(zé)任賦予與責(zé)任承擔(dān)的閉環(huán)。

　　換句話說，哪一天，那個(gè)人不再具有責(zé)任承擔(dān)的能力，或者活力不足了，倦于繼續(xù)承擔(dān)責(zé)任，那么他就應(yīng)該被調(diào)整或辭退；相反某個(gè)人覺得公司不再是他認(rèn)可的組織，他也可以與公司瀟灑分手，大家簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地一拍兩散。

　　制度派生于理念，華為的核心價(jià)值觀本質(zhì)上是規(guī)定組織與員工關(guān)系的最高理念：?jiǎn)T工要圍繞著客戶努力奮斗并創(chuàng)造價(jià)值，組織要依據(jù)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)給予對(duì)應(yīng)的回報(bào)。

　　這樣的理念最終要以制度（契約）的方式落地。實(shí)施的結(jié)果必然是：簡(jiǎn)單的組織，簡(jiǎn)單的人。

　　中國(guó)職場(chǎng)上有一個(gè)熱詞：卸磨殺驢。30年來以各種原因離開華為的有幾萬人，但似乎很少聽到離職或被辭員工有類似的抱怨，固然和華為優(yōu)厚的在職回報(bào)和離職補(bǔ)償有很大關(guān)系，但更重要的是員工和組織共同對(duì)契約的尊崇。

　　華為用人文化在30年間有一個(gè)“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循環(huán)。

　　早期十年，華為與中國(guó)絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)有相通的文化特征：重情義，講忠誠(chéng)，充分放權(quán)，用人不疑。整個(gè)公司在初創(chuàng)階段生機(jī)蓬勃，可謂“遍地英雄下夕煙”，處處?kù)浩煺姓�，研發(fā)與市場(chǎng)也不斷創(chuàng)造佳績(jī)。

　　但隨著時(shí)間推移，人的欲望就開始膨脹，雄心滑向了野心，英雄向梟雄異化，組織中也出現(xiàn)了大大小小的山頭，在華為成立的第十個(gè)年頭左右、銷售額突破一百億人民幣前后，任正非患上了嚴(yán)重的憂郁癥，盡管跟外部的多發(fā)性巨大壓力有很大關(guān)系，但組織內(nèi)人的挑戰(zhàn)恐怕是更大原因。

　　多年來，經(jīng)常聽到華為不止一位高管抱怨：一只老鼠壞了一鍋湯，幾個(gè)人的背叛讓老板后來變得對(duì)誰都不信任了……

　　高管們誤讀了任正非若干年。

　　中國(guó)式管理“黑洞”：江湖化

　　2002年的某一天，北京香山植物園，任正非和我散步時(shí)講了一番話：

　　西方制度制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠，華為要依賴制度，這樣離開誰天也不會(huì)塌下來……看得出來，這是他的觀念升華。

　　在此之前的1996年、甚至更早，華為就開始了與西方尤其是美國(guó)知名咨詢公司的接觸與小的合作，1997年花巨資引進(jìn)IBM在華為進(jìn)行制度與流程的全面變革，長(zhǎng)達(dá)5年的邊實(shí)驗(yàn)邊思考的過程，使任正非在觀念層面有了根本變化：建設(shè)制度依賴的華為。具體到組織與人的關(guān)系上，契約高于一切。

　　十多年后回頭看，華為之所以能夠成長(zhǎng)為中國(guó)企業(yè)中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾經(jīng)輝煌的一些中國(guó)同行，分水嶺應(yīng)該是，華為逃逸出了中國(guó)式管理“黑洞”，而為數(shù)不少的民營(yíng)公司則不然，深陷于泛道德化的泥淖舉步唯艱。

　　中國(guó)式管理的“黑洞”是建構(gòu)于情義觀之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族類”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”則會(huì)充分信任，包括放棄原則。

　　黑旋風(fēng)李逵忠義當(dāng)頭，拿著大板斧到處砍人，但他只殺大哥不滿意的人，唯老大宋江馬首是瞻。老二老三拉山頭本不應(yīng)該，老大拉山頭更是荒謬！但這卻是許多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)存在。

　　任正非個(gè)性非常活躍，很樂于敞開思想與不同人交流，但幾十年來他卻在公司內(nèi)外很少有朋友，尤其在華為內(nèi)部。

　　不結(jié)盟，不建圈子，也不走圈子，同時(shí)也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18萬知識(shí)精英在30年間，雖難免會(huì)有一些小的山頭，但都很難坐大，而且相對(duì)松散，也難免會(huì)有一批既得利益人，但卻很少或很難結(jié)幫……這既歸功于創(chuàng)始人的理性自覺，更歸功于制度的力量，比如華為長(zhǎng)期堅(jiān)持的鐵律：換防制。一個(gè)主管在一個(gè)部門3年、最多不超過5年必須換崗到別的地方或別的部門。

　　近20年來，華為的管理詞典中很少講“忠誠(chéng)”，你也很少聽到任正非對(duì)歷史上“背叛”過公司的人進(jìn)行指責(zé)或負(fù)評(píng)，最多偶爾冒一句：已經(jīng)離開華為了，還總打華為的旗號(hào)干什么呢……

　　華為對(duì)高級(jí)干部有忠誠(chéng)的要求，但指的是對(duì)事業(yè)、對(duì)公司的忠誠(chéng)，而非對(duì)某個(gè)人包括對(duì)任正非的忠誠(chéng)，恰恰相反的是“老板最討厭?cǎi)R屁先生”—一位研發(fā)主管這么說，“做好自己的事，對(duì)公司有貢獻(xiàn)，不需要討好誰，有時(shí)候可能會(huì)吃虧，但總體上華為不會(huì)虧待老實(shí)人……”

　　從“用人不疑”到“用人要疑”，從情義文化到制度依賴，從“自己人模式”到“陌生人模式”，華為以30年時(shí)間，完成了一個(gè)本土公司向全球化公司的文化轉(zhuǎn)型、制度轉(zhuǎn)型，但在新的時(shí)期，這種文化與制度形態(tài)的弊端是什么？什么應(yīng)該堅(jiān)持？什么應(yīng)該揚(yáng)棄？

　　制度可依賴，但制度是有缺陷的；從來沒有完美的制度，所以組織要因時(shí)因勢(shì)進(jìn)行制度變革。

　　這幾年上自任正非等高層領(lǐng)導(dǎo)，下至“心聲社區(qū)”內(nèi)部網(wǎng)站上的大量普通員工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思華為的用人觀，集大成者是《人力資源管理綱要2.0》�！毒V要》中有一個(gè)觀點(diǎn)非常醒目：從不信任管理走向信任管理。

　　顯然，這是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回到20年前。

　　從“子弟兵”、“兄弟連”到全球延攬賢才

　　如果說2001年之前，華為是清一色的“子弟兵”“兄弟連”，那么2001年，伴隨著全球IT泡沫帶來的人才泡沫，華為不失時(shí)機(jī)地在發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)試水延攬外部人才，起初更多的是技術(shù)類專家和產(chǎn)品開發(fā)人才，發(fā)展到2006、尤其是2008年金融危機(jī)時(shí)期，華為逆勢(shì)擴(kuò)張市場(chǎng)的同時(shí)，更具意義的逆向動(dòng)作是，以最開放的姿態(tài)快速吸納西方公司大裁員時(shí)裁出來的優(yōu)質(zhì)過剩能力，并在全球范圍內(nèi)招聘研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)經(jīng)等多門類的專才加盟華為，截止2017年底，華為18萬員工中有4萬多165種國(guó)籍的外籍員工，不少人是行業(yè)的高端專家，有上千位數(shù)學(xué)、物理、化學(xué)方面的科學(xué)家。

　　華為從一家國(guó)際化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市場(chǎng)，全球能力中心布局，全球治理結(jié)構(gòu)和全球文化融合。

　　我的觀察和研究認(rèn)為，前15年，華為基本實(shí)行的是縱向的、內(nèi)生型的人才建設(shè)模式，構(gòu)建了一個(gè)特殊的、高度類型化、數(shù)量龐大的使命共同體與命運(yùn)共同體團(tuán)隊(duì)，這在世界范圍內(nèi)的大企業(yè)中也并不多見，這既是優(yōu)勢(shì)，也是缺陷，擁有罕見的文化凝聚力的同時(shí)是文化自閉。

　　因此，后15年尤其是后10年，華為的組織建設(shè)進(jìn)化成內(nèi)生+交易型模式，變得相對(duì)自信和開放。華為的16位Fellow（院士）中，有9位外籍科學(xué)家，7位中國(guó)科學(xué)家。

　　開放與自信的背后是價(jià)值觀的普適性帶來的認(rèn)同。

　　華為米蘭研究所所長(zhǎng)Renata Lombardi是一位“很華為”的意大利科學(xué)家，每天第一個(gè)到辦公室，晚上7點(diǎn)左右離開，晚餐后又會(huì)打開電腦工作，一年有140天左右的時(shí)間在全世界出差，他的觀點(diǎn)是：我從未想過要在生活與工作之間畫一條明確的界線，因?yàn)檫@是我的生命。他對(duì)華為核心價(jià)值觀中的“Fen Dou奮斗”一詞有很深的認(rèn)同，有人曾對(duì)他說，華為人充滿“狼性”，他的回答是：“我也是一頭狼”……

　　與價(jià)值觀并重的是制度認(rèn)同。契約是企業(yè)一切制度的本質(zhì)內(nèi)涵，更是連結(jié)組織與人的神圣紐帶。

　　華為首席信息安全官John Suffolk曾經(jīng)是英國(guó)政府的首席信息安全官，在華為工作幾年后的印象是：“人們對(duì)華為的表面認(rèn)識(shí)并不是真正的華為，它非常專業(yè)，開放，有自信”，“成就客戶的價(jià)值觀使得華為在英國(guó)游刃有余，也體現(xiàn)了華為和英國(guó)在價(jià)值觀和工作方式上的高度契合”，他在一家東方公司“嗅到了熟悉的氣息”，這就是“華為的流程非常系統(tǒng)化”……而摩托羅拉一位前高管告訴我，他與三個(gè)不同的中國(guó)公司打過交道，華為給他的最深印象是“華為對(duì)契約的重視不亞于任何一家西方公司……”

　　這里所指的契約當(dāng)然也包含了組織與員工的契約。

　　上帝不能死，尼采不能瘋

　　管理本質(zhì)上是關(guān)于欲望的悖論。“員工不愛錢，不是好員工”，聽起來有些極端，但它道出的是人性真締：饑餓感是個(gè)體活力和群體進(jìn)取心的基礎(chǔ)驅(qū)動(dòng)力，所以組織要基于普遍人性，最大程度、最有效地滿足員工對(duì)財(cái)富、權(quán)力和成就感的多元欲望，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值擴(kuò)張。

　　但無奈的是“夏娃身邊有蛇”—人在追求正當(dāng)欲望的同時(shí)，時(shí)常會(huì)超越邊界，走向無度或非正當(dāng)，走向財(cái)欲橫流和權(quán)力濫用，走向動(dòng)力機(jī)制的異化。

　　因此，欲望的管控就成為必需，也因此，管理作為一種工具就被賦予了永恒的兩面性：激發(fā)欲望，控制欲望；張揚(yáng)自由，崇尚秩序。

　　管理是那種“左也對(duì)，右也對(duì)”“左也錯(cuò)，右也錯(cuò)”的藝術(shù)哲學(xué)，所以一大批的所謂專家、學(xué)者們誰都可以站在岸邊引經(jīng)據(jù)典地指點(diǎn)企業(yè)家們?cè)趺从斡尽?換什么樣的泳姿……但說實(shí)在地，只有企業(yè)家本人最清楚，問題出在那兒，怎么才能不死，怎樣避開險(xiǎn)礁惡浪到達(dá)對(duì)岸，問題常常出在，他什么都明白，就是無力作為，不想作為，或者“裝睡”……所以使命感永遠(yuǎn)是卓越領(lǐng)導(dǎo)者、一流企業(yè)家的標(biāo)配。

　　對(duì)有些人來說，使命感是與生俱來的，是一種本能，比如唐僧。

　　唐僧是優(yōu)秀的管理大師，手下有降妖伏魔的悍將孫悟空—天生反骨，是一位酷愛自由的秩序反叛者，而且打心眼里“瞧不上師傅那面團(tuán)勁兒”。

　　而唐僧的使命感決定了他必須不斷地激賞孫悟空的斗志，又必須不厭其煩、再三再四再五地管住孫猴子的“殺欲”，整個(gè)過程中你幾乎看不到他的憤怒、煩惱或厭倦，相反看到的是淡定的平衡能力、駕馭能力：在“緊箍咒”（管控）與“金箍棒”（活力）之間運(yùn)用自如。唐僧不得已間會(huì)念緊箍咒，但在漫長(zhǎng)的西征途中念了不超過十次，更重要的是，永遠(yuǎn)讓孫悟空金箍棒在身—唐僧深諳什么是組織的根本：戰(zhàn)斗力！

　　任正非同樣深悉人的兩面性和治與亂的循環(huán)，這既是生存法則逼出來的“見招拆招”，也是“摸石過河”的“思想與制度實(shí)驗(yàn)”。

　　原始積累期（前十年）的華為，呈現(xiàn)出的是極簡(jiǎn)的層級(jí)，極少的管控，極強(qiáng)的狼性和極高的效率，使華為得以殺出重圍，從最底層快速崛起。但長(zhǎng)期如斯，則大概率是“玩劍者死于劍下”。

　　于是，削足適履，在資金極困難的情況下花巨資買“外腦”、買制度與流程，讓英雄或梟雄們臣服于制度與流程，給“孫悟空”戴上“緊箍咒”，從而使華為一路披荊斬棘，以20年左右的時(shí)間登頂全球業(yè)界領(lǐng)先地位。

　　然而，玫瑰猶香，艱困復(fù)現(xiàn)，既有領(lǐng)跑者關(guān)于方向的迷茫，更有管控過度、層級(jí)重疊、文牘主義、形式主義、威權(quán)文化帶來的組織活力的降低，后者在組織學(xué)研究中被稱作“帕金森定律”，這是所有大企業(yè)走到一定階段都要面對(duì)的“更年期綜合征”，華為亦不例外。

　　華為針對(duì)大企業(yè)病的改革已經(jīng)有幾年了。20年前的大變革是從亂到治，這一回的變革是從治到“亂”，“亂”的目的非常明確：解放生產(chǎn)力，釋放創(chuàng)新力，讓組織變得更有彈性、更少束縛，讓人變得更自主、更自由。

　　一天深夜，任正非發(fā)給我一段視頻：尼采是怎么瘋掉的。尼采站在馬路邊，看到一位兇悍的馬夫使勁揮舞馬鞭，抽打一匹不愿朝前邁步的瘦馬，馬在痛苦地嘶鳴……尼采憤怒了，沖上前，奪走馬夫的皮鞭，抱著馬的脖子：我的兄弟……

　　那一瞬間，年輕的哲學(xué)家瘋了。

　　尼采曾經(jīng)極端預(yù)言：上帝死了。

　　上帝則回應(yīng)：尼采瘋了。

　　上帝是規(guī)則的制定者、秩序的化身，尼采則是自由與英雄的象征。我們既要擁抱自由，呼喚英雄，同樣也需要守護(hù)秩序，敬畏規(guī)則。

　　在我的認(rèn)知中，屬猴的任正非從骨子里厭惡官僚體制，從小就有濃烈的英雄情結(jié)，一生崇尚英雄文化，所以他也許更欣賞孫悟空—不是孫猴子的“大鬧天宮”，而是孫大圣的無畏與勇猛；但歷史賦予了任正非“唐僧”的角色，所以，他必須既張揚(yáng)理想主義、激賞英雄主義，又是制度、秩序、規(guī)則的建構(gòu)者、衛(wèi)道者、變革者；既要因時(shí)因勢(shì)踩剎車，更要不失時(shí)機(jī)踩油門。

　　優(yōu)秀的組織家無不是左右互搏的自相矛盾者，也無不是擺蕩于兩極的動(dòng)態(tài)平衡家。

　　上帝不能死，尼采不能瘋。

　　組織管理的六大要素

　　（一）、組織建設(shè)要從一磚一瓦做起。

　　技術(shù)可以買，產(chǎn)品可以組裝，市場(chǎng)可以虛幻膨脹，彎道超車貌似可能，但組織的強(qiáng)健與否則是檢驗(yàn)一切的試金石。嚴(yán)酷的事實(shí)一再證明，任何反常識(shí)、反邏輯、大躍進(jìn)式的速成型組織都無法長(zhǎng)久，無法支撐“奇跡”的持續(xù)。

　　戈壁灘上可不可以種植玫瑰花？當(dāng)然可以！改良土壤，增加土地肥力，建構(gòu)引水工程。這背后是企業(yè)家的勇氣與智慧，更需要的是忍耐力，長(zhǎng)久的忍耐力。

　　十多年、七八年甚至三五年就要超越別人一百年、五十年、三十年的行業(yè)地位，恐怕希望渺茫，那種“萬一要實(shí)現(xiàn)了”的觀點(diǎn)既不客觀，也會(huì)誤己誤人。

　　（二）、健康的組織一定要擁有強(qiáng)大的內(nèi)生型的組織力量，這種組織力量像鉆石一般的堅(jiān)硬、純粹、富有內(nèi)聚力，是組織安危的基石。

　　鉆石是從地底探挖出來的，金子是沙河里篩洗出來的，內(nèi)生型的組織力量當(dāng)然也是在漫長(zhǎng)的歲月中一個(gè)一個(gè)、一群一群的鍛冶、打磨出來的，既經(jīng)歷過輝煌，更一起走過了磨難，他們中的多數(shù)人與組織既是命運(yùn)共同體，亦是使命共同體。

　　但是，內(nèi)生型的組織力量并非封閉體，應(yīng)該不斷“吐故納新”，不斷換血和輸血，開放性地?fù)肀б磺姓J(rèn)同并踐行組織使命、愿景和價(jià)值觀的個(gè)體。

　　（三）、商業(yè)組織的本質(zhì)是基于契約之上的交易，人才是通過“買賣關(guān)系”獲得的，即使內(nèi)生型的“子弟兵”，他們也絕不僅僅是因?yàn)槔硐刖墼谝黄�，理想、使命的基礎(chǔ)是價(jià)值回報(bào)，沒有富于吸引力的薪酬體系，再“高大上”的理想都只能是“鏡中月”、“水中花”。

　　道理很簡(jiǎn)單，商業(yè)組織的本質(zhì)屬性是利益的擴(kuò)張，老板逐利讓員工逐夢(mèng)，這豈不是笑話？但事實(shí)上這樣的荒謬笑話俯拾皆是。

　　雇傭關(guān)系是組織與員工的原生形態(tài)。把雇傭軍轉(zhuǎn)化為正規(guī)軍的前提是，既充分關(guān)注、重視、兌現(xiàn)員工的物質(zhì)訴求、權(quán)力訴求，同時(shí)也要用責(zé)任、愿景、使命去激發(fā)、牽引他們的成就感和多元的精神訴求。正規(guī)軍與雇傭軍的重要區(qū)別在于，前者是有魂的。

　　（四）、開放性吸納四海精英的前提是，組織自身要擁有基于人性、普遍認(rèn)同的價(jià)值觀。

　　華為的核心價(jià)值觀是關(guān)于企業(yè)中客戶、員工、股東三大關(guān)系的價(jià)值界定，是一個(gè)關(guān)于從那兒賺錢、怎么賺錢—靠誰賺錢、怎么分錢（包括權(quán)力獲取和成就共享）—分錢（包括權(quán)力獲取和成就分享）的目的的三段論，是一個(gè)建構(gòu)于人性哲學(xué)之上的、高閉環(huán)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，再加之充分落地與執(zhí)行，因此獲得了18萬員工的普遍認(rèn)同。

　　組織發(fā)展壯大的過程，事實(shí)上是選擇同路人的過程。同路不同心者多有，但終不會(huì)長(zhǎng)久。無論你來自何處，過往何等輝煌，但在加盟新的組織、且處于高職階時(shí)，如果不能認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，就無法被企業(yè)充分接納。

　　企業(yè)自身要有消化和吸收、包容外來文化的自信，并有將“空降兵”改變、融合進(jìn)自身體系的制度能力和組織能力。

　�。ㄎ澹�、一切組織的最終成敗，根本上在于組織與人的互動(dòng)。

　　雄心與野心是一體兩面，如果組織沒有清晰的價(jià)值觀，沒有良好的制度體系，沒有建筑于這二者之上的使命與愿景，“南桔”移地則是“北枳”，雄心就會(huì)向野心異化。

　�。�六）、華為組織建設(shè)的核心理念是基于西方主流的人性假設(shè)。

　　人是萬物之靈，但人的欲望復(fù)雜而易變，因此與制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但與人相比，制度是可依賴的。

　　制度的不完美性，和制度的時(shí)空局限命定了任何組織都離不開兩大工具：自我批判與變革。

　　華為的用人文化經(jīng)歷了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式進(jìn)化歷程，背后反映出的是華為領(lǐng)導(dǎo)群體的人性認(rèn)知和制度探索、人性反思與制度批判，是一個(gè)遞進(jìn)、上升過程，而不是原地打轉(zhuǎn)的“回歸”，而且這個(gè)演進(jìn)性循環(huán)還會(huì)繼續(xù)。