電信運(yùn)營(yíng)商底層員工被指標(biāo)壓趴 內(nèi)部現(xiàn)離職潮

　　誰(shuí)也沒(méi)有想到，一向是“金餑餑”的電信運(yùn)營(yíng)商竟然開(kāi)始頭疼“人”的問(wèn)題。今年初開(kāi)始，“中高層”“跳槽”等字眼便不斷與運(yùn)營(yíng)商綁在了一起，進(jìn)入8月，“ 中移動(dòng) 裁員30萬(wàn)”的消息又讓人眼皮一跳，曾經(jīng)苦心招羅來(lái)的精英人才，如今已成了民營(yíng)企業(yè)眼中的“肥肉”，而勞動(dòng)派遣法規(guī)的底線，又讓運(yùn)營(yíng)商們不得不“壯士扼腕”。

　　處于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商，終于要直面這樣的問(wèn)題：有沒(méi)有最合適的人，可以陪企業(yè)一起走下去。

　　中高端人才出走成潮

　　“即使要跳槽，也不會(huì)再回去了�！泵鎸�(duì)目前還不見(jiàn)起色的轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)，某虛擬運(yùn)營(yíng)商負(fù)責(zé)人王海(化名)對(duì)《IT時(shí)報(bào)》記者坦言，將來(lái)仍然會(huì)堅(jiān)持在民營(yíng)企業(yè)謀事，而不會(huì)選擇回到體制內(nèi)。

　　2014年初，幾家虛擬運(yùn)營(yíng)商便委托獵頭從傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商省級(jí)公司市場(chǎng)部、數(shù)據(jù)部，“挖”負(fù)責(zé)套餐設(shè)計(jì)、品牌搭建的操刀手，王海便在這個(gè)時(shí)候從聯(lián)通來(lái)到了現(xiàn)在這家轉(zhuǎn)售企業(yè)。讓他感觸最深的是，雖然虛擬運(yùn)營(yíng)商負(fù)責(zé)套餐、品牌搭建的整個(gè)部門(mén)一共只有二十余人，但他卻能真正感受到話語(yǔ)權(quán)和責(zé)任，不用每天再整理華而不實(shí)的PPT，而是能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)制作一個(gè)新的套餐與品牌，“最終的品牌和方案可能比不了沃、動(dòng)感地帶等，但畢竟能真正投入精力去做事，這在聯(lián)通是做了十多年都沒(méi)想到的�！�

　　中國(guó)聯(lián)通市場(chǎng)部總經(jīng)理周友盟、中國(guó)聯(lián)通客戶(hù)部產(chǎn)品處處長(zhǎng)呂保平、中國(guó)聯(lián)通研究院院長(zhǎng)劉誠(chéng)明、中國(guó)聯(lián)通高管和重要骨干王永剛、林劍峰，中國(guó)移動(dòng)北京分公司宋宏生、中國(guó)移動(dòng)廣東終端分公司總經(jīng)理潘志勇……這串長(zhǎng)長(zhǎng)的名單便是上半年來(lái)不斷從傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商出走的中高管理層，對(duì)他們而言，除了去虛擬運(yùn)營(yíng)商謀求一份事業(yè)外，更多還是解決“中年之惑”。

　　“傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商里面升職很難，從二級(jí)部門(mén)經(jīng)理升至一級(jí)部門(mén)總經(jīng)理需要七八年之久。但到了虛擬運(yùn)營(yíng)商之后，直接就是公司副總裁、總監(jiān)級(jí)別，有了實(shí)際的話語(yǔ)權(quán)與責(zé)任感，年薪也比之前漲了50~60%。對(duì)我們這樣的中年人來(lái)說(shuō)，在運(yùn)營(yíng)商里面要熬十幾年還不一定見(jiàn)希望的事業(yè)和待遇，到民企全部解決了�！蓖鹾Ｕf(shuō)道。

　　“我們做過(guò)一個(gè)回訪，大多數(shù)從運(yùn)營(yíng)商跳槽出去的人才，即便在轉(zhuǎn)售企業(yè)做得不如意，也會(huì)選擇另外的民營(yíng)企業(yè)，而不會(huì)再回到傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商�！監(jiān)ffercome合伙人魏小康對(duì)記者表示，此前，他們?cè)�受多家虛擬運(yùn)營(yíng)商委托，為其從基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商挖去大量負(fù)責(zé)套餐、品牌搭建的中層骨干人才。

　　運(yùn)營(yíng)商降薪 對(duì)手挖人“兇猛”

　　除了民營(yíng)企業(yè)的活力讓這些運(yùn)營(yíng)商的中層骨干找到“打破天花板”的感覺(jué)外，原先被看做是“收入高、福利好”的央企，這幾年，優(yōu)勢(shì)已經(jīng)很難顯現(xiàn)。

　　移動(dòng)的好日子在慢慢過(guò)去。 廣東移動(dòng) ，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)的領(lǐng)頭羊，2005年前，原總經(jīng)理李剛主政期間，廣東移動(dòng)的收入一度占中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)的三分之一，用戶(hù)占五分之一。但到了2012年，廣東移動(dòng)的收入和凈利潤(rùn)分別在中國(guó)移動(dòng)總盤(pán)子中占14.47%和18.42%，增長(zhǎng)放緩趨勢(shì)非常明顯。

　　與公司地位一起下降的是員工的收入。近幾年來(lái)，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)經(jīng)歷了三次大規(guī)模的“降薪”，據(jù)一位熟悉廣東移動(dòng)的人士透露，部門(mén)經(jīng)理級(jí)的賬面收入比起2006年最高峰時(shí)，大概少掉一半。以往移動(dòng)最讓人艷羨的是其“無(wú)所不包”的福利：飯貼、交通費(fèi)補(bǔ)貼姑且不論，每月甚至還有數(shù)百元的“洗衣津貼”，可以到全市連鎖洗衣店使用，逢年過(guò)年還有各種購(gòu)物卡，“一年算下來(lái)至少有幾萬(wàn)元�！钡�現(xiàn)在這些福利大幅減少，有的移動(dòng)員工甚至開(kāi)始羨慕外面互聯(lián)網(wǎng)公司，“你看人家的辦公室，有零食有飲料，買(mǎi)房還能免息�！�

　　這幾年為了應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的猛烈進(jìn)攻，三大電信運(yùn)營(yíng)商陸續(xù)走上轉(zhuǎn)型之路，成立各種“互聯(lián)網(wǎng)基地”或“互聯(lián)網(wǎng)公司”便是對(duì)策之一，但對(duì)于這些公司的掌舵人來(lái)說(shuō)，最缺的也是人。一位電信某基地的原負(fù)責(zé)人便向《IT時(shí)報(bào)》記者抱怨，最擔(dān)心的便是同城的互聯(lián)網(wǎng)大佬，直接舉著“double”(雙倍)的牌子到公司門(mén)口“赤裸裸”地挖人。

　　從價(jià)碼來(lái)看，這些“競(jìng)爭(zhēng)者”的確不惜下血本。據(jù)魏小康介紹，目前的行情是，“虛擬運(yùn)營(yíng)商操盤(pán)手”年薪是120~150萬(wàn)元、“運(yùn)營(yíng)商部合作部總監(jiān)”年薪則是40~60萬(wàn)元。在錢(qián)途和前途的吸引下，更多省、市級(jí)別分公司的中層骨干人士不斷出走。

　　底層員工被指標(biāo)“壓趴下”

　　收入下降、福利下降、指標(biāo)卻在上升。

　　“人工成本靠量化考核省錢(qián)，這樣誰(shuí)還坐得住呢？”

　　“一個(gè)日控線足以讓人茶飯不思，夜不能寐……”

　　在記者加入一個(gè)微信群里，大家對(duì)于考核指標(biāo)、壓縮人工成本、區(qū)別待遇等人力問(wèn)題怨聲載道，他們來(lái)自不同省市，彼此不熟識(shí)，卻有一個(gè)共同的標(biāo)簽：三大運(yùn)營(yíng)商的基層員工們。

　　今年6月，瞭望智庫(kù)、南京郵電大學(xué)信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究院、華景咨詢(xún)、通信世界、通信產(chǎn)業(yè)報(bào)、飛象網(wǎng)、科技雜談聯(lián)合發(fā)起了一個(gè)“運(yùn)營(yíng)商基層員工生活狀態(tài)調(diào)查”。結(jié)果顯示，在接受調(diào)查的400多名運(yùn)營(yíng)商員工中，約2/3的員工工資低于5000元/月，其中工資不足2000元/月的超過(guò)了15%。超過(guò)80%的員工生活窘迫，其中經(jīng)常陷入拮據(jù)的超過(guò)25%，極為貧困的接近10%。

　　今年春節(jié)前后，北京移動(dòng)客服中心的內(nèi)部競(jìng)聘異常踴躍，移動(dòng)分為三階九崗，職位越高，崗位就越高。就職于此的王植(化名)說(shuō)，當(dāng)時(shí)聽(tīng)到小道消息，以后客服中心可能會(huì)從下至上逐漸外包，今年新招的員工大多都進(jìn)入了外包體系，大家不想被“外包”就只能拼命往上爬。北京移動(dòng)本年績(jī)效考核特別嚴(yán)格，導(dǎo)致工資差距特別大，有的人一個(gè)月可以拿到一萬(wàn)多元，有的人卻只有兩千多元，很多老員工陸陸續(xù)續(xù)主動(dòng)辭職走人了。“感覺(jué)活越來(lái)越多，錢(qián)卻沒(méi)見(jiàn)怎么漲�！蓖踔舱f(shuō)。

　　李新(化名)，曾經(jīng)給某市移動(dòng)公司一線員工做過(guò)培訓(xùn)，他告訴《IT時(shí)報(bào)》記者，參加培訓(xùn)的雖然都是移動(dòng)正式員工，但“滿(mǎn)滿(mǎn)都是負(fù)能量”，“每次培訓(xùn)時(shí)都在抱怨工作壓力大，指標(biāo)高，競(jìng)爭(zhēng)太激烈，一點(diǎn)團(tuán)隊(duì)氛圍都沒(méi)有。”培訓(xùn)內(nèi)容多是關(guān)于銷(xiāo)售和服務(wù)中的實(shí)用技巧，但這些班組長(zhǎng)級(jí)別的員工根本不感興趣，大多數(shù)都在看手機(jī)、玩電腦，培訓(xùn)只不過(guò)是為了拿到公司要求的學(xué)習(xí)積分。李新笑言，自己變成了“一臺(tái)電視機(jī)，只在臺(tái)上發(fā)聲，臺(tái)下的人已經(jīng)自動(dòng)將老師屏蔽了�！�

　　這種對(duì)于企業(yè)認(rèn)同感和自身發(fā)展的麻木，李新認(rèn)為源自近年來(lái)員工壓力的增大。李新告訴記者，現(xiàn)在某市移動(dòng)對(duì)于員工能力的評(píng)估，更多針對(duì)其“單兵作戰(zhàn)”能力，各種指標(biāo)要求更加精確，并且能力評(píng)估重點(diǎn)從服務(wù)能力轉(zhuǎn)向市場(chǎng)銷(xiāo)售能力，薪酬激勵(lì)方案也是完全向銷(xiāo)售傾斜，完成高者收入自然高，“這種管理制度雖然提升了員工個(gè)人的能力和公司的收入，但也讓員工更看重自我收入，而忽略了團(tuán)隊(duì)合作�！�

　　勞務(wù)派遣員工“兩條路”

　　對(duì)勞務(wù)派遣制員工的處理也頗讓運(yùn)營(yíng)商頭疼，對(duì)員工而言，被轉(zhuǎn)正或被裁員，只有這兩條路可走。此前曾有媒體報(bào)道，中國(guó)移動(dòng)的勞務(wù)派遣員工占總?cè)藬?shù)的62%。記者從山西某地級(jí)市的聯(lián)通公司了解到，全公司200名左右員工中，正式員工大約只有40%，剩下的基本都是所謂的“緊密外包員工”和“勞務(wù)派遣員工”，這些非聯(lián)通正式編制的員工大多被安排在營(yíng)業(yè)廳、裝維等一線部門(mén)，有些一線營(yíng)業(yè)廳除了主管人員以外基本都是勞務(wù)派遣員工。

　　在中國(guó)聯(lián)通應(yīng)用商店運(yùn)營(yíng)中心這樣一個(gè)重要的核心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)，勞務(wù)派遣的員工比例也超過(guò)了50%，甚至主管級(jí)別也在其列�！拔覀儗儆诰o密型外包的性質(zhì)，工資待遇和有編制的員工一樣。”一位內(nèi)部員工告訴記者。

　　根據(jù)人社部今年3月1日開(kāi)始實(shí)施的《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》：“用工單位使用被派遣勞動(dòng)者數(shù)量，不得超過(guò)單位用工總量的10%，超過(guò)這一比例的用工單位要在2016年2月低之前逐步降至10%以下。”

　　事實(shí)上，2008年1月新版《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》正式實(shí)施后，國(guó)家對(duì)于勞務(wù)派遣制的管理要求越來(lái)越高，作為“勞務(wù)派遣員工”最多的電信運(yùn)營(yíng)商，這幾年來(lái)，逐漸增大了“勞務(wù)派遣制轉(zhuǎn)正”的比例。

　　“熬了10年才從外包員工轉(zhuǎn)為派遣員工�！蹦呈‰娦殴�司信網(wǎng)部一名員工告訴記者，他主要負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的后端維護(hù)，平時(shí)需要把守的是政府部門(mén)、金融機(jī)構(gòu)和學(xué)校等區(qū)域的重要網(wǎng)絡(luò)。一次重大世界性會(huì)議前，他所在的團(tuán)隊(duì)每天工作十幾個(gè)小時(shí)進(jìn)行前期的線路建設(shè)，甚至沒(méi)有雙休日。因?yàn)閷W(xué)歷受限，他至今還未能和電信公司正式簽約，但已經(jīng)進(jìn)入待遇等同于正式員工的“緊密派遣系列”。

　　廣東移動(dòng)一名員工告訴記者，這兩年全省“轉(zhuǎn)正”人數(shù)至少增加了4倍，同時(shí)，對(duì)于未能轉(zhuǎn)正的“勞務(wù)派遣員工”，逐步減少數(shù)量。山西移動(dòng)和山西聯(lián)通的內(nèi)部員工也都向《IT時(shí)報(bào)》記者證實(shí)，上半年開(kāi)始，集團(tuán)便有“減少勞務(wù)派遣員工”的精神下達(dá)。記者從山西某地級(jí)市聯(lián)通公司拿到的統(tǒng)計(jì)表格顯示，2016年其勞務(wù)派遣人員將從2013年底的600多人轉(zhuǎn)(正)減(員)至不到200人。

　　記者觀察

　　人力結(jié)構(gòu)矛盾“逼”運(yùn)營(yíng)商出招

　　無(wú)論是專(zhuān)業(yè)人才的流失，還是基層員工(包括派遣員工)的抱怨，都讓擺在傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商面前的人力結(jié)構(gòu)矛盾漸漸浮出水面。

　　進(jìn)入轉(zhuǎn)型期的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商，背負(fù)的沉重包袱，讓他們?cè)谂c互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、虛擬運(yùn)營(yíng)商等新對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，捉襟見(jiàn)肘。“運(yùn)營(yíng)商的管理制度跟市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)本身就存在矛盾�！彪娦欧治鰩燅R繼華指出，在三大運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)集中化結(jié)構(gòu)后，大量負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維的基層員工會(huì)成為一個(gè)凸出的人力資源問(wèn)題�！斑\(yùn)營(yíng)商人力資源結(jié)構(gòu)相對(duì)比較合理，有著大量中層人才儲(chǔ)備，這部分員工跳槽并不會(huì)影響太大。但體量龐大的基層員工已經(jīng)成為了沉重的包袱，將來(lái)在改革中會(huì)遇到很大的問(wèn)題。”

　　從國(guó)際上看，各運(yùn)營(yíng)商根據(jù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和重組的需要進(jìn)行裁員已經(jīng)成為大趨勢(shì)，法國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商Bouygues 6月份宣布將裁掉1516名員工，是現(xiàn)有員工的17%。澳大利亞電信在去年開(kāi)始就在9個(gè)月內(nèi)裁員約1100人，占其員工總數(shù)的3%，以提升公司運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)率。但中國(guó)運(yùn)營(yíng)商裁員卻沒(méi)那么容易�！昂芏�40歲以上的老員工，都是當(dāng)初從鐵路局轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，簽的都是無(wú)固定期限合同，他們對(duì)職業(yè)也沒(méi)什么追求，不出力，但也不能裁�！币晃簧虾ｈF通內(nèi)部人士告訴記者，類(lèi)似這樣的“老員工” 在三大運(yùn)營(yíng)商中不是小數(shù)。

　　為此，傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商不得不開(kāi)始出招了。

　　第一招：鼓勵(lì)員工內(nèi)退。通信行業(yè)知名作家尚曉蒲透露，在電信一些地方公司，已經(jīng)開(kāi)始鼓勵(lì)50歲以上的員工內(nèi)退，從而促進(jìn)企業(yè)的新陳代謝，讓擁有知識(shí)和技術(shù)的新員工給企業(yè)帶來(lái)新鮮血液，特別是一線的營(yíng)銷(xiāo)人員。

　　第二招：為專(zhuān)業(yè)人才打通晉升通道。為了留住專(zhuān)業(yè)人才，李新為其服務(wù)的移動(dòng)公司制定了“專(zhuān)業(yè)人才成長(zhǎng)通道”，分為七八個(gè)級(jí)別，薪酬也都呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，“其實(shí)目的就是讓這些人看到未來(lái)有成長(zhǎng)空間�！蹦呈〖�(jí)電信公司人力資源負(fù)責(zé)人也透露，對(duì)于一些可能被“獵頭”看上的專(zhuān)業(yè)人才，他們都進(jìn)行了梳理，并在薪酬和晉升上給予一定傾斜。

　　第三招：業(yè)務(wù)外包。記者從某省電信公司人力資源部了解到，近年以來(lái)，該公司逐漸將一線業(yè)務(wù)外包給第三方公司，特別是裝維和營(yíng)業(yè)廳等流動(dòng)性比較大的部門(mén)都采取“網(wǎng)業(yè)分離”的模式慢慢剝離。一位負(fù)責(zé)渠道的員工告訴記者，他所在區(qū)的19個(gè)營(yíng)業(yè)廳里面，只有兩個(gè)是電信直營(yíng)的，其他都已由代理商承包。另外，電信運(yùn)營(yíng)商也在嘗試“劃小承包”模式，提高業(yè)務(wù)外包的比例，從而將這塊業(yè)務(wù)的人力也整體遷移出去。目前該公司的勞務(wù)派遣員工比例已經(jīng)控制在10%以?xún)?nèi)。

　　第四招：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)+混合所有制。中國(guó)電信和中國(guó)移動(dòng)都推出了內(nèi)部孵化基地，鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，并將原先的基地脫離母體，成立獨(dú)立的互聯(lián)網(wǎng)公司。比如中國(guó)電信的天翼視訊、天翼閱讀，中國(guó)移動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)公司。這些公司采用混合所有制，電信運(yùn)營(yíng)商控股，民營(yíng)資本加入，員工也都直接與公司簽訂協(xié)議，并逐步實(shí)現(xiàn)管理層持股，從而打破傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商中層的事業(yè)“天花板”，與市場(chǎng)接軌。(IT時(shí)報(bào)記者 郝俊慧 李棟 孫妍)