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周瑞峰 |編譯
蘋果以其在硬件、軟件和服務(wù)方面的創(chuàng)新而舉世聞名。因為不斷地創(chuàng)新，公司從1997年的約8000名員工和70億美元的收入增長到2019年的13.7萬名員工和2600億美元的收入。但不為人所知的是，蘋果的組織設(shè)計在成功中也起到關(guān)鍵作用。
蘋果從多部門結(jié)構(gòu)到功能型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變 圖片來源：Harvard Business Review
當(dāng)1997年喬布斯回到蘋果公司時，蘋果有著傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，公司被劃分為各個業(yè)務(wù)部門，每個部門都有自己的損益責(zé)任，管理者之間相互傾軋。
喬布斯認(rèn)為傳統(tǒng)的管理方式扼殺了創(chuàng)新，在“王者歸來”的第一年里，他一天內(nèi)解雇了所有業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，并將各個業(yè)務(wù)部門下具有相同職能的單位合并。
商業(yè)史和組織理論認(rèn)為，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它必須從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T型結(jié)構(gòu)，以協(xié)調(diào)責(zé)任和控制權(quán)，并防止當(dāng)無數(shù)決策傳達至最高層時出現(xiàn)的擁擠現(xiàn)象。賦予部門領(lǐng)導(dǎo)完全的控制權(quán)，使他們能夠盡最大努力滿足各自部門客戶的需求，可以最大限度地提高業(yè)績，同時也便于公司評估他們的績效。正如哈佛商學(xué)院歷史學(xué)家阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）所寫的那樣，杜邦（DuPont）和通用汽車（General Motors）等美國公司在20世紀(jì)初從職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T結(jié)構(gòu)。在上世紀(jì)后半葉，大多數(shù)大公司也都是這樣做的。
蘋果公司證明，這種傳統(tǒng)的方法是不必要的，功能結(jié)構(gòu)可能會使那些面臨技術(shù)變革和行業(yè)動蕩的公司受益。
蘋果創(chuàng)造了許多豐富人們?nèi)粘Ｉ畹漠a(chǎn)品。這不僅包括開發(fā)全新的產(chǎn)品類別，如iPhone和Apple Watch，還包括在這些類別中的不斷創(chuàng)新。也許沒有哪個例子能比iPhone的相機更能體現(xiàn)這一點。2007年，蘋果推出了第一代iPhone，從那時起，iPhone相機技術(shù)就日新月異地發(fā)展著：高動態(tài)范圍成像（2010年）、全景照片（2012年）、真色調(diào)閃光燈（2013年）、光學(xué)圖像穩(wěn)定（2015年）、雙鏡頭相機（2016年）、肖像模式（2016年）、肖像照明（2017年）和夜間模式（2019年）。
為了實現(xiàn)這樣的創(chuàng)新，蘋果依賴于一個以專業(yè)知識為中心的組織結(jié)構(gòu)。它的基本信念是，那些在某個領(lǐng)域擁有最多專業(yè)知識和經(jīng)驗的人應(yīng)該擁有該領(lǐng)域的決策權(quán)。
這基于兩種論點。首先，蘋果所處的市場充滿競爭，技術(shù)變革和顛覆率較高，因此它必須依靠專業(yè)人士的判斷和直覺。在獲得市場反饋和可靠的市場預(yù)測之前，該公司必須對哪些技術(shù)和設(shè)計可能在智能手機、電腦等領(lǐng)域取得成功進行押注。依靠技術(shù)專家而不是職業(yè)經(jīng)理人會增加這些賭注的回報幾率。
其次，如果短期利潤和降低成本是衡量投資和領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)，那么蘋果將很難為客戶提供最好的產(chǎn)品。值得注意的是，蘋果研發(fā)主管的獎金是基于整個公司的業(yè)績，而不是特定產(chǎn)品的收入。因此，產(chǎn)品決策在某種程度上與公司短期財務(wù)壓力無關(guān)。財務(wù)團隊不參與研發(fā)團隊的產(chǎn)品設(shè)計會議，研發(fā)團隊不參與定價決策。
當(dāng)然，這并不是說蘋果在決定將采用哪些技術(shù)時不考慮成本和收益，而是在選擇方式上不同于那些傳統(tǒng)的公司。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)將成本和價格作為研發(fā)新產(chǎn)品的參考標(biāo)準(zhǔn)，而是要權(quán)衡成本和這些選擇給用戶帶來的好處。
在一個功能性的組織中，個人和團隊的聲譽（reputation）是控制下注的機制。一個很好的例子是，在2016年，iPhone 7 Plus推出了帶有肖像模式的雙鏡頭相機。這是一個很大的賭注，即市場反饋必須證明，雙鏡頭相機對用戶體驗的提升很大，為此增加成本也是合理的。
一位蘋果高管稱，保羅"胡貝爾（Paul Hubel）是推動這次相機升級的主要發(fā)起人，他和他的團隊在當(dāng)時冒著很大的風(fēng)險：如果用戶不愿意為一部價格更高、質(zhì)量更好的手機支付額外費用，那么這個團隊下次提出給手機升級的建議時，就沒有什么說服力了。事實證明，這款相機是iPhone 7 Plus的一項重大升級，它的成功進一步提高了胡貝爾和他的團隊的聲譽。
當(dāng)決策者在自己的領(lǐng)域擁有著深厚專業(yè)知識，他就更容易在成本和增加用戶體驗之間取得平衡。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)的基本原則是協(xié)調(diào)責(zé)任和控制權(quán)，而職能組織的基本原則是協(xié)調(diào)專業(yè)知識和決策權(quán)。
因此，蘋果的組織方式和它所產(chǎn)生的創(chuàng)新類型之間的聯(lián)系是顯而易見的。正如錢德勒的名言，“結(jié)構(gòu)遵循戰(zhàn)略”。
當(dāng)然，最高決策者對大局的把握和蘋果的發(fā)展也很重要。在蘋果的組織設(shè)計中，CEO能夠控制組織里的一切，這有助于快速有效的戰(zhàn)略管理，并有助于在組織中建立一致性。
編譯自Harvard Business Review、Panmore.com
