華為的下一個十年：綁定電信運營商去創(chuàng)新

　　本報記者 李瀛寰 發(fā)自北京

　　6月18日，華為高管在深圳首次披露，“今年上半年4萬多中基層員工工資已上漲11.4%，占總員工數(shù)的36%，下半年還將繼續(xù)對中高層員工薪酬進(jìn)行調(diào)整，預(yù)計工資漲幅5%-10%�！�

　　曾以“狼性”文化著稱的華為，已經(jīng)走過了市場的初期拓展階段，在向1000億美元級公司邁進(jìn)的過程中，對人才的重視、培養(yǎng)已經(jīng)成為華為的戰(zhàn)略之一。據(jù)稱，華為員工薪酬一般比國內(nèi)廠商的薪酬高出1/3左右，不比國際廠商低。

　　一個鮮為人知的事實是，早在2009年初，在一家歐洲運營商的定制要求下，華為拿出了S7平板電腦的原型產(chǎn)品。彼時，蘋果也剛推出iPhone一年半。

　　如果當(dāng)初的華為有足夠超前的眼光，那今天的市場格局會不會完全不同？

　　今天的華為，仍是一家跟隨與挑戰(zhàn)型企業(yè)。在華為23年的發(fā)展史上，華為有怎樣的堅持與錯判？華為下一個十年的目標(biāo)已經(jīng)非常明確，成為1000億美元級的公司。

　　從300億美元到1000億美元，華為靠什么？

　　牛糞上的鮮花？

　　對華為而言，何謂牛糞？任正非講得非常直白：“我們一直強(qiáng)調(diào)鮮花要插在牛糞上，綁定電信運營商去創(chuàng)新�！�

　　華為起家于運營商市場，大T(全球大運營商)客戶一直是任正非以及華為所有員工最最在意的。明確而且貫穿全公司上下的大T戰(zhàn)略，讓如今的華為已經(jīng)攻下全球50大移動運營商中的45家，并且成為這些大T的核心供應(yīng)商。與此同時，華為還與移動運營商如沃達(dá)豐、德信、日本的NTT等在全球建立了12個共同研發(fā)中心。

　　華為在電信運營商市場，已經(jīng)是名副其實的第二，僅次于排名第一的愛立信，而且2010年的銷售額已經(jīng)開始逼近愛立信。2010年，華為銷售收入達(dá)1852億人民幣(約合280.6億美元)，僅次于愛立信的308億美元。相比于2009年兩家的差距80億美元，2010年，華為與愛立信的差距越來越來越小。業(yè)界甚至有這樣的聲音：華為成為電信設(shè)備供應(yīng)商老大，指日可待。

　　更為重要的是，當(dāng)華為與那些曾經(jīng)是它數(shù)倍大的競爭對手，如摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等設(shè)備供應(yīng)商的差距越拉越大時，華為的自信心也不斷上升。“鮮花要插在牛糞上�！边@是去年11月在推出云計算平臺時，任正非公開的講話。

　　將運營商比喻為牛糞，比喻成促進(jìn)華為創(chuàng)新的源動力，話糙理不糙。也許這句中國著名諺語的內(nèi)涵，在華為的全球45家大T客戶中，只有中國的三大運營商領(lǐng)導(dǎo)人才能完全明白。但是，任正非這番“直白”言論的背后，仍可以看到華為在運營商市場的十足自信與不經(jīng)意間流露出的霸氣。

　　任正非說：“綁定電信運營商去創(chuàng)新�！比A為的確是這么做的。但對華為而言，創(chuàng)新是什么？

　　在華為剛開始走出國門，爭戰(zhàn)全球市場過程中，“窮人”戰(zhàn)略、低價取勝的事例并不少見，但能拿下歐洲3G市場，靠的并不是低價，而是創(chuàng)新。在巴塞羅那舉辦的MWC 2011大會上，華為CMO余承東接受時代周報記者采訪時回憶道：“2004年底，華為能拿下荷蘭Telfort合同的根本原因是華為的技術(shù)創(chuàng)新—分布式基站的解決方案�！边@是華為在歐洲的第一單3G合同，也是華為征戰(zhàn)歐洲的轉(zhuǎn)折點。

　　當(dāng)時華為用了四個月時間，便正式向Telfort提交了一套為其量身定做的分布式基站方案。在華為的方案設(shè)計中，Telfort現(xiàn)有90%以上的站點都可以繼續(xù)利用，總體擁有成本(TCO)比常規(guī)的方案節(jié)省了1/3。

　　據(jù)余承東回憶，與Telfort的合作，華為第一次證明了自己不僅擁有價格上的優(yōu)勢，更擁有技術(shù)優(yōu)勢。因為在Telfort的方案競標(biāo)中，華為的價格并不是最低的。

　　與運營商密切合作，發(fā)揮自己的技術(shù)與價格雙重優(yōu)勢，滿足大T的需求，并進(jìn)行創(chuàng)新，這就是最重要的戰(zhàn)略。華為一直以來做得非常到位，這也是華為能走到電信設(shè)備供應(yīng)商第二名位置的核心原因。

　　跟進(jìn)者華為，一度進(jìn)行的是“土狼與獅子的戰(zhàn)爭”，面對強(qiáng)大數(shù)倍于自己的對手，面對跨國電信設(shè)備制造商，華為進(jìn)行的是艱苦卓絕的戰(zhàn)斗，并取得了今日的勝利。

　　幾年前，曾有華為的競爭公司負(fù)責(zé)人說道：“如果華為認(rèn)準(zhǔn)了一個方向，集中所有資源去做一件事，那會是其對手的噩夢�！痹陔娦旁O(shè)備市場不斷地創(chuàng)新，讓華為推出了自身的Single解決方案。

　　華為的Single戰(zhàn)略指的是，通過全I(xiàn)P平臺，實現(xiàn)無線、固定寬帶、城域網(wǎng)、OSSBSS等網(wǎng)絡(luò)組織部分的平臺化，從而支持不同技術(shù)體制的設(shè)備。余承東表示，Single戰(zhàn)略將使運營商在下一個十年告別所謂的2G3G4G網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)，一套硬件設(shè)備滿足下一個十年的運營商需求。

　　成也蕭何，“敗”也蕭何。先進(jìn)的電信設(shè)備解決方案讓運營商選擇了華為，但正是如此先進(jìn)的設(shè)備也讓華為無法再在運營商市場挖掘出以往的增長速度。

　　不僅如此，就算沒有華為的Single戰(zhàn)略，也可以會有其他電信設(shè)備制造商的某某方案出現(xiàn)，這是電信市場發(fā)展的必然階段。電信技術(shù)與設(shè)備方案的成熟，讓設(shè)備制造商的發(fā)展速度開始趨緩，天花板已經(jīng)出現(xiàn)。

　　過去的20多年里，華為的確是很好地貫徹了“鮮花插在牛糞上”的創(chuàng)新戰(zhàn)略。在電信市場，GSM、CDMA以及3G等多個技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)都是國外的發(fā)明。對華為而言，只有跟進(jìn)，在大的技術(shù)方向上，沒有機(jī)會創(chuàng)新。所謂的創(chuàng)新，只是局部的、應(yīng)用方向上的創(chuàng)新。盡管如此，華為的技術(shù)專利已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于同行。

　　這些年來，華為一直是跟進(jìn)者、挑戰(zhàn)者的心態(tài)，跟進(jìn)電信市場、挑戰(zhàn)國際電信巨頭企業(yè)。而這一心態(tài)也讓華為錯失了機(jī)會。

　　終端戰(zhàn)略：要不要分拆？

　　“2009年初，在一家歐洲運營商的定制要求下，華為拿出了S7平板電腦的原型產(chǎn)品。”

　　5月的一天，在深圳的一家咖啡館里，周軍(化名)下意識地攪動著面前的卡布基諾，望著遠(yuǎn)方，語調(diào)平靜，但眼底里那一絲悵然卻抹不去，甚至濃得化不開。

　　2007年6月，大洋彼岸的蘋果剛推出iPhone半年。iPhone的威力還沒有完全爆炸，而日后開啟一個市場的iPad尚無跡可尋。

　　2007年底，全球3G市場已經(jīng)全面啟動，尤以歐洲為猛，為了吸引終端消費者，歐洲運營商也做了大量的考察，對大屏幕、能上網(wǎng)，并可娛樂、商務(wù)辦公并能夠打電話的終端產(chǎn)品的需求由此而誕生。

　　但是，當(dāng)時世界上尚無此類產(chǎn)品。找誰呢？這家運營商想到了華為。他們對華為一直以來的積極配合、按要求提供方案的能力有深刻的印象。

　　華為不負(fù)所托，幾個月后拿出了今天的S7平板電腦的原型產(chǎn)品。直到2010年初，蘋果發(fā)布iPad之后，華為人才如夢初醒，其實S7才是世界上第一款平板電腦。

　　但世界上沒有如果、假設(shè)，最終的結(jié)果是蘋果開創(chuàng)并引領(lǐng)了一個新興市場，華為仍是一個跟隨者、挑戰(zhàn)者。

　　運營商市場是華為成長的基礎(chǔ)，來自運營商市場的需求同樣也給了華為很多機(jī)會。有些機(jī)會，華為抓住了，如電信核心設(shè)備的創(chuàng)新。而那些通過運營商市場傳來的終端市場的需求，如S7，華為能做到，但也只有這些。

　　華為更擅長的是執(zhí)行力，在華為內(nèi)部更多的決策也是來自于任正非。

　　按周軍的想象，華為能有生產(chǎn)世界上第一臺平板電腦的機(jī)會，卻不能抓住這一市場，這是天大的遺憾�！熬退銢]有做到蘋果iPad的程度，但至少也要努力去開拓�！钡�事實上，華為對S7并沒有做太多聯(lián)想。

　　華為骨子的DNA是3G、是大T，這是華為在電信市場能夠確立地位的根本，也是任正非最為看重的。至于智能手機(jī)、3G數(shù)據(jù)卡等終端產(chǎn)品，其實早在十年前華為就可以向運營商提供。但這一市場一直是華為為運營商提供服務(wù)的配套產(chǎn)品市場。

　　“就算華為終端在2009年的銷售額已經(jīng)達(dá)到50億美元，占全公司近1/4，但在整個華為，終端產(chǎn)品的地位仍比較邊緣化�！敝苘娫谌ツ暌姷綍r代周報記者時就如此說道。

　　但是，整個市場開始變化，終端為王的特征已經(jīng)日益顯現(xiàn)�，F(xiàn)在的華為也開始倚重終端市場。

　　電信市場的天花板已經(jīng)顯而易見，一直高速成長的華為也同樣開始謀劃突破電信的邊界。今年4月底，在華為舉辦的全球分析師大會上，華為宣布，華為基于已有的電信市場，開始向企業(yè)市場、消費者市場拓展，要在下一個十年，成為營收達(dá)1000億美元的公司。

　　據(jù)余承東介紹，未來華為將建立聚焦客戶需求的運營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)、終端及其他四大運營中心，并分別設(shè)立管理團(tuán)隊，通過組織架構(gòu)的調(diào)整，既要保證華為在傳統(tǒng)電信設(shè)備制造市場做大做強(qiáng)，同時進(jìn)一步加強(qiáng)在企業(yè)市場和消費者領(lǐng)域的作為。余承東也強(qiáng)調(diào)，向企業(yè)市場以及消費者市場的轉(zhuǎn)型是一個長期過程。

　　在華為正式向1000億美元級公司邁進(jìn)之前，華為終端已經(jīng)開始向大眾市場延伸。去年底，華為終端發(fā)布了“匯智簡悅”戰(zhàn)略品牌理念，新年伊始，華為終端首批品牌店于1月21日，在北京、上海、深圳的核心商圈同時亮相。一向以運營商市場為核心的華為終端，第一次推出了品牌形象店，開始零距離面向消費者。

　　華為終端CMO徐昕泉在接受時代周報的獨家專訪時強(qiáng)調(diào)，過去的華為是一條腿走路，完全主打運營商市場，現(xiàn)在的華為終端開始了兩條腿走路，華為終端的做法也可以這樣形容：華為終端開始一手拉著王建宙，一手拉著趙本山。

　　面向大眾的終端市場，包括智能手機(jī)、3G數(shù)據(jù)卡等，這是一個遠(yuǎn)比運營商設(shè)備市場大得多的數(shù)萬億美元的市場。當(dāng)華為1000億美元的目標(biāo)始一出現(xiàn)，業(yè)內(nèi)就有分析人士稱，在華為的下一個十年，必得倚重終端市場。

　　但在終端市場，更大的挑戰(zhàn)等著華為，“消費者市場是快速變化的，我們也制定了很多針對大眾市場的營銷新招，但任何一個新政出臺都要經(jīng)過上面層層審批，多個主管領(lǐng)導(dǎo)會審。有時，因為面向大多的策略與以往在運營商市場的方法非常不同，經(jīng)常是創(chuàng)華為先河的。但也因為如此，往往不了了之。”

　　在周軍的介紹中，面向大多數(shù)的終端市場拓展之路因為與華為的3G、運營商基因的完全不同，也讓華為終端產(chǎn)品經(jīng)常有志難酬。

　　時代周報記者在一次采訪華為終端CEO萬飚時，他很有感觸地說道：“華為當(dāng)下最缺的是大眾市場營銷人才，華為還需要成長，我們還需要時間�！�

　　競爭激烈的終端市場，從市場銷量以及市場份額上來看，華為終端已是全球第五大終端廠商，但從消費者的品牌知名度以及美譽(yù)度上來看，華為手機(jī)的品牌還不能被消費者所熟悉，與第五大終端廠商的地位并不相符。比如消費者在提及手機(jī)知名品牌時，至少前五位都不會有華為。

　　事實上，華為過去在運營商市場的成功某種程度上也成了未來發(fā)展的障礙。也曾有聲音稱，如果華為能把終端公司分拆出來，成為獨立子公司，會更為靈活。華為終端的發(fā)展會更快，也會為華為1000億美元的目標(biāo)作出更多貢獻(xiàn)。但一些華為人士以及周軍則對此不予置評。

　　企業(yè)網(wǎng)：云計算能帶來什么？

　　“微博實名以來的三五天感受更多的是一種不熟悉不適應(yīng)的IT力量。和多年來積累的CT(通信)經(jīng)驗(高質(zhì)量、高可靠、可控可管)截然不同。華為走向ICT最大的挑戰(zhàn)也許不是技術(shù)和產(chǎn)品，而是我們這些曾經(jīng)‘成功’的腦袋�！苯衲�1月23日晚，華為高級副總裁在微博中這樣寫道。

　　不可否認(rèn)，“成功”的腦袋對華為是挑戰(zhàn)，在這之外，還有任正非的“喜好”。

　　任正非雖然在華為內(nèi)部講話上強(qiáng)調(diào)過，“華為終端要成為這個領(lǐng)域重要的玩家，到2012年，銷售額要超過100億美元�！钡�在幾次華為終端的戰(zhàn)略型發(fā)布活動上，任正非從未露面。老板的態(tài)度，不用多說，就在那里。

　　相比之下，同樣作為新戰(zhàn)略方向的企業(yè)級市場，則幸運得多。在去年11月，第一次發(fā)布云計算平臺之際，任正非親自出席并作了重要講話。

　　任正非對企業(yè)級市場的重視，對云計算戰(zhàn)略的重視一目了然。

　　“我們在云平臺上要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上我們要追趕谷歌。讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應(yīng)用與服務(wù)。”任正非底氣很足，直接挑戰(zhàn)思科和谷歌。

　　去年，華為建立了全球企業(yè)業(yè)務(wù)部，集中于企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)。當(dāng)前，企業(yè)和政府正在整合視聽系統(tǒng)、電話和互聯(lián)網(wǎng)，提供包括視頻會議等功能，華為進(jìn)入企業(yè)市場時機(jī)正好。華為認(rèn)為，企業(yè)業(yè)務(wù)潛在的市場規(guī)模將達(dá)“萬億美元”。

　　在企業(yè)市場，華為2010年年報寫道，技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，已使ICT不再局限于獨立的信息通信產(chǎn)業(yè)，而將同時推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)更加高效的發(fā)展，如政府國家寬帶、遠(yuǎn)程教育、智能電網(wǎng)、智能交通、遠(yuǎn)程醫(yī)療、智慧建筑和智慧家庭等等。華為將戰(zhàn)略性地加大在企業(yè)市場的投入，如服務(wù)電子政務(wù)、金融、能源、教育和零售等各個行業(yè)。

　　如華為自己所稱，在云平臺的前進(jìn)過程中，華為是綁定電信運營商客戶去創(chuàng)新，這是華為做云計算的核心競爭力，也是華為進(jìn)軍企業(yè)級市場的關(guān)鍵。華為首先是基于電信運營商需求來做云平臺、云應(yīng)用，與其他廠家從IT走入云有所不同。華為做的云，電信運營商馬上就可以實施到客戶端，便于客戶更加貼近使用和理解云。

　　據(jù)余承東在采訪中介紹，華為公司企業(yè)業(yè)務(wù)去年的營收只有20億美元，今年的目標(biāo)是翻一倍，達(dá)到40億美元，并在3-5年內(nèi)將銷售額增加三倍，達(dá)150億-200億美元。

　　在企業(yè)市場的競爭對手中，在過去一年 里，思科股價下滑了31%，主要是因為難以維持原有水平的利潤，同時還向30個新業(yè)務(wù)進(jìn)軍，如智能電網(wǎng)、家用網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字音樂寄存。任正非挑戰(zhàn)思科的可能性非常之大，更何況華為正在秣馬厲兵，前不久，華為北美研發(fā)總經(jīng)理和資深總裁約翰·羅伊斯(JohnRoese)說，華為將向新企業(yè)部門增加1萬名員工，當(dāng)中包括6000名研發(fā)人員。這幾乎占華為總員工11萬人的9%。

　　華為2011年的營收目標(biāo)是310億美元。從300億到1000億，華為已經(jīng)給出了努力方向：電信、企業(yè)級、消費者市場。相比于成熟的電信市場、與電信市場緊密相連的企業(yè)市場，華為在消費者市場的挑戰(zhàn)最大，而華為的電信基因也讓華為離大眾市場最為遙遠(yuǎn)。

　　1000億、大眾市場，還不是華為最大的挑戰(zhàn)。如業(yè)內(nèi)分析人士所稱，華為如何從跟隨者成為引領(lǐng)者，這是華為成為全球頂級企業(yè)必須要跨過的、也是必不可少的門檻。如果沒有這個創(chuàng)新，就算華為擁有1000億的銷售額，也不能成為真正的重量級企業(yè)。

　　在云計算發(fā)布會上，任正非很有感觸地說道：“領(lǐng)路是什么概念？就是“丹柯”。丹柯是一個神話人物，他把自己的心掏出來，用火點燃，為后人照亮前進(jìn)的路。我們也要像丹柯一樣，引領(lǐng)通信產(chǎn)業(yè)前進(jìn)的路。這是一個探索的過程，在過程中，因為對未來不清晰、不確定，可能會付出極大的代價，但我們肯定可以找到方向的�！�

　　任正非想讓華為成為引領(lǐng)者的迫切心情溢于言表，但任正非更要想一想為何會發(fā)生S7錯失引領(lǐng)平板電腦的機(jī)會。在向下一個十年邁進(jìn)之際，華為不僅需要前進(jìn)的方向，華為內(nèi)部的管理、企業(yè)文化都需要全面的升級。

　　也如某些分析人士所言，華為需要暫停，清理，從而迎來更大的爆發(fā)。