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曾航
因為政治問題屢屢受阻后，華為正低調(diào)地開始其在美國市場的新一輪布局：依托代理商渠道做拓展。
華為企業(yè)業(yè)務(wù)BG(Business Group，運營中心)CEO徐文偉在剛剛結(jié)束的拉斯維加斯InterOP展會上向記者透露：華為在內(nèi)部已明確規(guī)定，絕不和合作分銷商及系統(tǒng)集成商搶生意，而是給予代理商們更多自主權(quán)，通過他們的渠道去拓展全球市場。
“這是華為企業(yè)業(yè)務(wù)接下來最重要的策略。”徐文偉說。據(jù)記者了解，華為在Interop通信展會期間首次與美國IT分銷商Synnex達成分銷協(xié)議，由后者代理華為產(chǎn)品。而通過代理商渠道，華為在美國零售、醫(yī)療等領(lǐng)域已拿到許多新訂單。
在這個渠道商作用非常重要的市場，華為迫切需要向代理商們發(fā)出各種讓他們放心的信號。而華為也正對其銷售渠道進行新一輪調(diào)整，包括于近期完成對其與賽門鐵克合資公司“華賽”的收購，并將完成對華賽銷售渠道及華為銷售渠道的整合。
重返美國市場
去年，華為企業(yè)業(yè)務(wù)BG正式在美成立子公司，開始重理美國業(yè)務(wù)。但這不是一個給華為業(yè)務(wù)帶來美好回憶的地方。
2003年底，華為和3COM成立合資公司華三(H3C)，華為技術(shù)入股占51%股份。當時，華為試圖通過3COM在美國的渠道進入美國企業(yè)業(yè)務(wù)市場。此后，3COM先后分兩次斥資8億多美元收購華為在這家合資公司中的股份，實現(xiàn)對華三的全資控股。
2008年初，當3COM陷入困境，華為曾試圖聯(lián)手貝恩資本斥資22億美元對3COM進行整體收購，但最終因政治原因失敗，3COM轉(zhuǎn)而被出價較低的惠普收購，華三也順帶進入惠普。
這使華為失去了一個借3COM網(wǎng)絡(luò)在全球拓展企業(yè)業(yè)務(wù)的好機會。此后，華為另起爐灶在內(nèi)部搭建企業(yè)業(yè)務(wù)部門，并于去年正式成立企業(yè)業(yè)務(wù)BG，成為其內(nèi)部和運營商業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)并列的三大運營中心之一。
“我們作為一家搞通信的企業(yè)，不進入美國是說不過去的�！毙煳膫フf，美國市場的規(guī)模讓所有通信廠商都無法忽視，華為企業(yè)業(yè)務(wù)于去年開始在硅谷組建團隊、進入美國市場。
目前，美國市場規(guī)模已占全球企業(yè)網(wǎng)市場近一半份額，美國IT企業(yè)主宰著全球信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，包括蘋果、谷歌、Facebook、亞馬遜等企業(yè)每年釋放出的需求量巨大，這些企業(yè)在存儲設(shè)備、數(shù)據(jù)通信設(shè)備上的采購量很高。而一些傳統(tǒng)美國企業(yè)如零售、物流、金融、制造業(yè)企業(yè)對企業(yè)信息化需求也很強烈，全球企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)40%到50%的份額都集中在美國。
但目前思科在這一市場上保有著明顯優(yōu)勢，此外惠普、戴爾、Juniper這樣的大玩家也占有一席之地，華為則剛剛進入這一市場。
“全球經(jīng)濟仍不景氣，各大企業(yè)被迫壓低采購預算。”徐文偉預期，高性能、低成本的華為產(chǎn)品會受到更多重視，如華為智真視頻會議系統(tǒng)，比其他廠商同等產(chǎn)品約便宜30%，并在某些性能指標上超越，有可能受到一些美國企業(yè)的青睞。
徐文偉指出，美國企業(yè)網(wǎng)市場分銷網(wǎng)絡(luò)高度發(fā)達，美國當?shù)氐腎T分銷企業(yè)帶來的銷量非�？捎^，這些分銷商會將思科、華為等品牌廠商的產(chǎn)品拿來進行二次開發(fā)，做成解決方案再銷售出去。因此，華為進入這一市場時比較重視尋找當?shù)睾献骰锇椤?/p>
繞過政治壁壘
華為企業(yè)業(yè)務(wù)美國子公司CEO沈競洋表示，華為將首先在零售、醫(yī)療、教育這些與受政治因素影響不大的領(lǐng)域著手，而一些敏感領(lǐng)域，暫時不是華為的業(yè)務(wù)重點。
在美國市場，美國大企業(yè)和政治保持著千絲萬縷的聯(lián)系，許多大企業(yè)都在競選中支持政客以換取今后的潛在支持，如2008年美國總統(tǒng)大選，思科就向奧巴馬捐贈了一批競選資金。今年是美國大選年，這被認為是一些競爭對手利用政治手段排擠中國公司的好時機。
華為內(nèi)部人士透露，在美國大規(guī)模電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中，華為很難獲得什么大訂單，很大程度上與這種政治游說有關(guān)——華為競爭對手熱衷炒作華為創(chuàng)始人任正非軍人出身的話題，而企業(yè)業(yè)務(wù)市場雖不如運營商市場影響廣泛，但一些敏感行業(yè)仍可能被競爭對手拿來說事。
在美國企業(yè)業(yè)務(wù)市場，金融一個行業(yè)就占到了非常大的規(guī)模。在這個敏感行業(yè)，華為想要切入難度很高。此外，華為要想獲得由美國政府埋單的一些公共事業(yè)訂單，也有相當高的難度。
據(jù)沈競洋透露，美國最大零售企業(yè)之一西爾斯的幾千家門店將全面上馬華為的通信設(shè)備，這些出售中小商品的商店很難與國家安全扯上關(guān)系。此外
華為也試圖在教育、醫(yī)療等領(lǐng)域打開局面。
在這一點上，華為終端業(yè)務(wù)似乎開了個好頭。去年華為終端在美國銷售超過9億美元，取得不小進步，這表明拋開政治因素，中國的高科技產(chǎn)品，哪怕是在美國，仍非常具有競爭力。
在這種情況下，依托一批當?shù)赜袑嵙Φ拇砩�、合作伙伴過來“打群架”也成為華為在全球企業(yè)市場打開局面的必然途徑。
不和代理商搶生意
華為于去年正式成立企業(yè)業(yè)務(wù)BG，將企業(yè)業(yè)務(wù)提升為和運營商業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)(現(xiàn)稱為“消費者業(yè)務(wù)”)并列的三大業(yè)務(wù)群之一。受制于全球電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)飽和的影響，華為最重要的運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)增長出現(xiàn)明顯放緩，去年僅增長3%，而其企業(yè)業(yè)務(wù)則增長57%，是華為內(nèi)部增長最快的一塊業(yè)務(wù)。
但這塊業(yè)務(wù)更多是依靠華為自己來做還是依靠代理商們的力量來做？華為內(nèi)部曾一度出現(xiàn)爭議。
在過去，華為業(yè)務(wù)主要針對運營商，大部分業(yè)務(wù)通過直銷完成，也歷練出一批強大的直銷團隊。華為企業(yè)業(yè)務(wù)的研發(fā)部門最開始對單個客戶的需要針對性做量身定制的研發(fā)，并受到一些客戶歡迎，但這種方式也使產(chǎn)品難以復制，市場不能發(fā)展，
而且，這種做法某種程度上挫傷了與華為合作的分銷商、集成商們的積極性。徐文偉表示，去年曾有一度華為企業(yè)業(yè)務(wù)定位不是很清晰，也做了一些端到端的案子，最后許多代理商、系統(tǒng)集成商以為華為也要變成集成商，和他們搶生意了，因而產(chǎn)生抵觸情緒。
“今年我們內(nèi)部明確規(guī)定，我們是被集成，不和代理商競爭�！毙煳膫ケ硎�，華為的企業(yè)業(yè)務(wù)自身的定位一定要清楚，就是只提供標準化產(chǎn)品、解決方案和平臺，而讓分銷商和系統(tǒng)集成商們?nèi)ナ袌錾夏糜唵巍?/p>
這是由企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)特性決定的。企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)和華為傳統(tǒng)的運營商業(yè)務(wù)的最大不同，是企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)必須和渠道代理商、系統(tǒng)集成商緊密合作，因為全球主要運營商數(shù)量可數(shù)、運營商模式大同小異，而企業(yè)業(yè)務(wù)，不同行業(yè)、不同企業(yè)需求差別非常大，必須發(fā)揮渠道代理商、系統(tǒng)集成商的作用。
2011年底，華為以5.3億美元價格全部收購其與賽門鐵克合資的公司華賽，成為華為去年最重要的一筆收購案。當時，華為之所以愿和賽門鐵克成立合資公司，是希望借此彌補華為在安全和存儲產(chǎn)品線上的不足，而這正是企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)的重要分支，賽門鐵克則希望借助華為渠道擴大中國市場的銷售。
徐文偉解釋，收購華賽某種程度上是給市場信心，“如果華賽被他人買走了，會給市場混亂信息�！钡召忂�有另一層意思，即華賽旗下許多業(yè)務(wù)和華為自己的企業(yè)業(yè)務(wù)都存有競爭，收購華賽對理順華為的銷售渠道也頗為重要。
“我們雙方對這一合資企業(yè)都還比較滿意�！毙煳膫ケ硎�，收購華賽更多是從戰(zhàn)略層面考慮，這筆收購對豐富整個華為企業(yè)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品線有重要作用。
