金立：自我革命去“金立化”

　　李娜 魏可非

　　盧偉冰很忙。

　　身為金立手機(jī)的負(fù)責(zé)人，他每天的行程表上擠滿了各種各樣的“安排”，從與上游供應(yīng)商的談判，到下游終端渠道的任務(wù)，再到互聯(lián)網(wǎng)營銷體系的布置和海外營銷團(tuán)隊(duì)的監(jiān)管。

　　“第四波國產(chǎn)手機(jī)的高峰可能出現(xiàn)在明年，留給金立的時間不是很多了�！北R偉冰向《第一財經(jīng)日報》坦言，此輪手機(jī)行業(yè)的競爭最為殘酷�！斑^去只靠硬件生存的時代即將結(jié)束，曾經(jīng)奉行的以規(guī)模和速度搶占市場的生存法則顯然已經(jīng)不適合當(dāng)前的競爭環(huán)境。”

　　除了放棄3000萬部的年銷售目標(biāo)、部分海外ODM項(xiàng)目以及千元機(jī)市場，金立似乎還在“去金立化”，過往助力其坐上國產(chǎn)手機(jī)第一把交椅的客戶人群逐漸被替代，傳統(tǒng)的營銷公司正向技術(shù)和產(chǎn)品型公司轉(zhuǎn)型，用盧的話說，金立希望完成產(chǎn)品從“煤老板”到“小清新”轉(zhuǎn)變。

　　金立大膽冒險的背后折射的卻是國產(chǎn)手機(jī)廠商在目前“軟時代”來臨時的尷尬境遇，轉(zhuǎn)型成功與否更像是一場未知的賭博。

　　“野蠻生長”遭遇“破壞性創(chuàng)新”

　　金立成立于2002年，早在2003年手機(jī)銷量就突破了百萬大關(guān)，2004年銷售手機(jī)170萬部，其中內(nèi)銷140萬部、外銷30萬部。

　　對于那時候剛成立兩年的手機(jī)企業(yè)來說，這樣的銷售數(shù)字有著時代的烙印。一位手機(jī)行業(yè)的觀察人士對記者表示，那時候國產(chǎn)手機(jī)廠商通常需要八周以上的采購期，四周之后才能知道產(chǎn)品的銷量好壞，而國際廠商需要的時間更久。金立的“野蠻生長”得益于快速聯(lián)動的體系，而在那個年代，市場反應(yīng)和渠道遠(yuǎn)比“品牌”更重要。

　　然而，作為老牌手機(jī)廠商之中的“幸存者”，金立的真正成功，很大程度上離不開其“同進(jìn)同退”的渠道模式。

　　早年，金立將娃哈哈的完全代理模式引入到手機(jī)行業(yè)：一個地區(qū)只發(fā)展一個代理商，同時，這個代理商只能銷售金立一個品牌的手機(jī)，以此將渠道商與金立的利益牢牢捆綁在一起。多年來，這種牢固的廠商一體化模式為金立產(chǎn)品的推廣以及市場前后端的聯(lián)動提供了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。截至目前，金立已經(jīng)建立起了一個包括5萬多家銷售網(wǎng)點(diǎn)、18萬個專柜的手機(jī)渠道網(wǎng)絡(luò)。

　　這種地毯式鋪貨的模式讓金立在2010年迎來了手機(jī)銷售的高峰。到了2011年，金立手機(jī)的全球出貨量已經(jīng)超過2100萬部，成為國內(nèi)開放市場和海外ODM市場份額最大的本土手機(jī)制造商。但市場轉(zhuǎn)瞬即逝。

　　“當(dāng)時的興奮還沒有超過3個月，在功能機(jī)最高峰的時候我們遭遇到了智能機(jī)的圍剿�！北R偉冰在回想起當(dāng)時的情景時，不免覺得有些戲劇化�！霸�2011年7、8月的時候，金立每個月的銷量都是新高，但到了10月份一下子就降下來了，原本為春節(jié)小高峰準(zhǔn)備的新品變成了庫存，而對市場的高判則讓庫存周期從一個月變成了兩個月�！�

　　就在盧偉冰帶人研究如何解決渠道退貨問題時，一場由 蘋果 、三星帶動的產(chǎn)業(yè)變革正在讓中國的手機(jī)行業(yè)翻天覆地。當(dāng)時，無論是中興、華為還是聯(lián)想、酷派，都已經(jīng)推出了自己的智能手機(jī)，一時間，金立成為落伍者，危機(jī)重重。

　　“我們的產(chǎn)品不符合潮流，在智能領(lǐng)域是空白，而引以為傲的智能手機(jī)產(chǎn)量差點(diǎn)成為最致命的負(fù)擔(dān)�！北R偉冰對記者表示，金立當(dāng)時想得最多的是如何活下來，在第一時間，金立推出了自己的智能手機(jī)品牌，并停掉了印度市場的ODM業(yè)務(wù)。

　　“停掉ODM雖然說銷量有所下降但銷售額在上漲�！苯鹆⑹謾C(jī)創(chuàng)始人劉立榮對記者表示，金立2013年停掉了1000元以內(nèi)的智能手機(jī)，并且海外市場也從ODM轉(zhuǎn)向自有品牌，但付出的代價是值得的。

　　自我革命去“金立化”

　　去OEM、去庫存正在以更大的力度在金立內(nèi)部開展。

　　如果不能從一個純粹的硬件公司向軟硬一體化經(jīng)營公司轉(zhuǎn)型，那未來等待公司的將有可能是“淘汰”。盧偉冰認(rèn)為，智能機(jī)的生存周期已縮短至半年，軟件變化速度之快沒有人可以預(yù)計。

　　目前，金立每年對軟件的投入開發(fā)成本都在4億~5億元人民幣，盧偉冰每過一段時間都會親自帶隊(duì)對 微軟 等上游軟件提供商進(jìn)行拜訪。

　　“原來做功能機(jī)，其實(shí)是不太談軟件，沒有互聯(lián)網(wǎng)的眼界，而現(xiàn)在我們要打造出一種軟硬一體化的生態(tài)系統(tǒng)，這也是為什么我們現(xiàn)在花了那么多人力、財力打造一個Amigo系統(tǒng)，我們之所以做這件事，是因?yàn)槲磥砀偁幦�勝的關(guān)鍵即在于要從一個單純的硬件企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤�硬�?軟件+服務(wù)’的移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用模式。這也正是小米現(xiàn)在做的。”盧偉冰說。

　　但一個現(xiàn)實(shí)的矛盾擺在這家傳統(tǒng)手機(jī)廠商面前，如何改造自身硬件基因？以及如何更好地和軟件基因相融合？也許沒有人可以給出答案，而盧偉冰能做的也只是在不斷試錯中吸取經(jīng)驗(yàn)。

　　2012年，金立和淘寶合作了一款“月光手機(jī)”，希望吸引一些喜歡在手機(jī)上購物的淘寶達(dá)人，后者可以實(shí)現(xiàn)將自己喜愛的店鋪定制為應(yīng)用，直接置于桌面，從而一鍵登錄店鋪頁面，同時，月光手機(jī)的用戶還能夠直接在手機(jī)桌面上通過語音搜索、文字搜索和二維碼掃描等方式搜索淘寶商城的物品。

　　同時，金立也已開始嘗試和運(yùn)營商的合作，與其他廠商集采方式不同的是，渠道的定價權(quán)依然在金立手上�！安还苁请娚踢�是運(yùn)營商渠道，價格都和線下是一樣的，這樣能夠保證其他渠道的利益不受損害�！痹诿鎸�龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，衡量渠道擴(kuò)張利弊時，盧有著自己的小心謹(jǐn)慎。

　　為了吸引更多的微博關(guān)注量，除了開通自己的微博外，盧偉冰還親自尋找一些“微博達(dá)人”，希望后者能夠加入金立�！八麄儽任覀兏�懂互聯(lián)網(wǎng)�！北R說。

　　此外，金立也在嘗試其他形式的營銷，比如在門戶網(wǎng)站、微博、社區(qū)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)營銷。

　　盧偉冰希望自己團(tuán)隊(duì)所做的努力可以改變?nèi)藗兊目捶ǎ航鹆⒉辉偈且酝�“煤老板”鐘情的手機(jī)，而是更多年輕人喜愛的“小清新”。而在此之前更重要的是，他還要更快地讓自己去熟悉和適應(yīng)新模式帶來的挑戰(zhàn)。