運營商鼓勵員工離職難解困局

2016年08月15日14:18 來源：通信世界網(wǎng)作者：陳亮

【移動通信網(wǎng)】日前一則關(guān)于廣東電信“下發(fā)有償解除勞動合同相關(guān)文件，擬通過員工自愿、協(xié)商一致方式，推動部分員工并有償協(xié)商解除勞動合同”的新聞讓業(yè)界嘩然。雖然基礎(chǔ)運營商鼓勵員工離職創(chuàng)業(yè)并非廣東電信的首創(chuàng)，但作為在中國電信體系中業(yè)務(wù)份額占比達到六分之一、綜合實力最強的省分公司推出這種政策，還是令人倍感意外。

鼓勵自愿離職實屬無奈

基礎(chǔ)運營商的人員隊伍龐大，這個“歷史遺留問題”是由兩方面矛盾造成的。一是旺盛的市場需求和滯后的建設(shè)維護體系之間的矛盾，隨著改革開放的步伐加快，我國電信市場從上世紀90年代開始走向高速增長，但原有通信網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)薄弱、新增建設(shè)和維護的體系相對滯后，需要大量的人力投入加以推動；二是新增員工的快速涌入和企業(yè)成長速度不匹配的矛盾，由于電信業(yè)的快速增長帶來了較好的待遇福利，基礎(chǔ)運營商的就業(yè)前景被過于樂觀地迅速放大，許多人用盡各種手段進入基礎(chǔ)運營商這個“金飯碗”行業(yè)。

在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)市場的成長期，業(yè)務(wù)高速發(fā)展“一美遮百丑”地掩蓋了人員過度膨脹的問題，而當業(yè)務(wù)市場增速放緩之后，一系列問題就無可避免地擺上臺面。廣東電信完成了主副業(yè)分離之后，隨著管線、設(shè)備等的工程建設(shè)和安裝維護逐漸走向外包，人員結(jié)構(gòu)性冗余的矛盾開始凸顯。盡管廣東電信先后采取了轉(zhuǎn)崗、分流等諸多方式，但沉重的包袱依然使得企業(yè)無法輕裝上陣。故而，鼓勵員工自愿離職，確實是廣東電信的無奈之舉。

鼓勵離職難解關(guān)鍵矛盾

之前中國電信通過主副業(yè)分拆、人員分流等方式對組織和人力進行過改革，但這種改革多是解決了副業(yè)、三產(chǎn)公司的“名分”問題，并未能解決主業(yè)的人員結(jié)構(gòu)性冗余問題。創(chuàng)新孵化基地也同樣無法有效減員，在移動互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下，真正有創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)意能力的員工，無需離職也可以開創(chuàng)一片天地。

再看中國電信，此次期望通過減員增效解決的關(guān)鍵矛盾主要是以下兩方面。

首先是內(nèi)部矛盾，即傳統(tǒng)型人員過剩且無法支撐新市場環(huán)境下發(fā)展的需要，而新型人員卻依然不足，呈現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與人才結(jié)構(gòu)不平衡的矛盾。這種矛盾在三大基礎(chǔ)運營商中都存在，但“南電信、北聯(lián)通”（也即是拆分與合并前的原電信）的問題更為突出。近年來電信運營商的薪酬一直不升反降、薪酬福利條件相比其他大型國企并不突出，對優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生的吸引力越來越弱。因此，基礎(chǔ)運營商期望通過減員增效來改善薪酬福利困局，勻出更多的崗位和資源，借助吸引人才、內(nèi)部調(diào)節(jié)等手段來改變?nèi)藛T組織結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)，進而有效緩解或解決矛盾。

其次是外部矛盾，即是當前基礎(chǔ)運營商的業(yè)務(wù)運營模式與外部市場環(huán)境變化之間的矛盾。近年來電信運營商的收入和利潤率指標都明顯下滑，過去主要收入來源的語音、短彩信、增值業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)式微的趨勢已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。部分基礎(chǔ)運營商正有意識、有計劃地縮減或削除某些崗位和人員，目的在于減少對“夕陽業(yè)務(wù)”的人力投入。但基礎(chǔ)運營商的人力資源調(diào)整多是市場倒逼的被動調(diào)整、少有對市場的主動適配，而且由于國企的特殊體制，主動調(diào)整意味著可能承擔各方面的危險，這也是造成外部矛盾積重難返的原因。

然而，這種鼓勵離職的理想化方式卻難以解決關(guān)鍵矛盾。

首先，廣東電信計劃鼓勵離職的對象是15年以上工齡的員工，該部分員工大多年齡已近40，離職后能夠再上崗的也多是專家或骨干，而這些年富力強的員工離職對運營商而言是一種明顯的損失，那些能力、績效難以滿足企業(yè)發(fā)展需求的員工雖然是鼓勵離職的重點對象，但他們的再就業(yè)前景也不容樂觀，反而會想盡辦法留在原企業(yè)中。近年來基礎(chǔ)運營商的離職潮中，大多以年輕員工為主，此類員工通常入職門檻高、素質(zhì)普遍叫好、可塑性和成長性較強、家庭和個人負擔相對較輕，因此離職之后可以在其他企業(yè)迅速謀職；但15年以上員工未必具備這些條件，而且考慮到個人和家庭因素，離職的風險顯然高于留在原企業(yè)。

其次，目前三大運營商都在提倡轉(zhuǎn)型，首當其沖的就是業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型容易，組織機構(gòu)轉(zhuǎn)型才是真正難點，改良或改革通常涉及到盤根錯節(jié)的利益關(guān)系。另外和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同的是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通常是組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型并行、甚至先行，但國有企業(yè)往往只能通過“倒逼”的形式來推動，沒有巨大的決心、勇氣和智慧通常是難以成功的。

最后，企業(yè)文化和亞文化才是真正影響企業(yè)運作方式的重要因素，其潛移默化的作用根深蒂固。一直以來基礎(chǔ)運營商難以產(chǎn)生“互聯(lián)網(wǎng)瘋子”，并非人員的能力素質(zhì)不足，而是缺少產(chǎn)生“互聯(lián)網(wǎng)瘋子”的環(huán)境和土壤；而要改變“淮南為橘、淮北為枳”的企業(yè)文化，比推動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和人員組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型更有挑戰(zhàn)性。