華為組織變革的認(rèn)知和啟示：華為為什么不設(shè)事業(yè)部制？

華為的兩大利潤中心責(zé)任體系，并沒有出現(xiàn)西方管理控制理論斷言的責(zé)任不清和推卸責(zé)任問題，反而促進(jìn)了兩大利潤中心體系的合作

一、華為組織結(jié)構(gòu)的演變

1、華為為什么不設(shè)事業(yè)部制

有一家國際咨詢公司曾經(jīng)給華為出過一個(gè)方案：按產(chǎn)品線實(shí)行功能封閉的運(yùn)作。華為支付了顧問費(fèi)，但這家咨詢公司顧問撤走了以后，這個(gè)方案基本上被擱置起來了，沒有實(shí)行。

任總不贊成在華為整個(gè)體系里設(shè)置事業(yè)部，因?yàn)槿A為的客戶是集中的，技術(shù)是共享性很強(qiáng)的，所以要設(shè)置事業(yè)部，按研產(chǎn)銷劃開以后，就等于把客戶資源割裂了，把研發(fā)的技術(shù)體系割裂了，這樣華為的優(yōu)勢就沒有了。對外方面，如果多個(gè)事業(yè)部面向同樣的客戶比如跨國運(yùn)營商和國內(nèi)運(yùn)營商銷售，客戶會問：誰代表華為呢？另外，客戶要的是解決方案，誰給客戶提供全面的解決方案呢？如果在事業(yè)部制下，移動只提供無線的方案，固網(wǎng)只提供固網(wǎng)的方案，業(yè)務(wù)軟件只提供軟件的方案，誰給客戶提供全面的解決方案呢？因?yàn)槿A為的戰(zhàn)略是聚焦的，所以事業(yè)部制這個(gè)體制、這個(gè)組織模式在華為的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是基本上被否定的。

2、組織設(shè)置就像“擰麻花”

按照P·F·德魯克的理論，企業(yè)的業(yè)務(wù)單位應(yīng)盡可能按照利潤中心定位和運(yùn)作。那么在產(chǎn)品線以及市場的區(qū)域銷售組織對利潤的責(zé)權(quán)不對等的情況下，怎么運(yùn)作利潤中心呢？這就成為華為組織機(jī)制設(shè)計(jì)上一個(gè)非常大的問題。

華為的做法是，把市場體系按照區(qū)域這個(gè)主維度來劃分銷售組織，將區(qū)域銷售組織定位成利潤中心，按照利潤中心來核算、來考核、來激勵(lì)；把研發(fā)體系按照產(chǎn)品來劃分產(chǎn)品開發(fā)組織，將產(chǎn)品線定位成利潤中心，也是按照利潤中心的方式來核算、來考核、來激勵(lì)。通過連帶責(zé)任，主要是銷售毛利率、銷售收入和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，建立起著兩大利潤中心體系經(jīng)營單位的利潤責(zé)任。銷售組織分產(chǎn)品的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，同時(shí)也是產(chǎn)品體系分產(chǎn)品線的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流；產(chǎn)品線降低成本、快速向市場推出優(yōu)質(zhì)、滿足客戶需求的有競爭力的產(chǎn)品，由此帶來的利潤、收入和現(xiàn)金流增長，同時(shí)也是對積極銷售其產(chǎn)品的區(qū)域銷售組織的績效的貢獻(xiàn)。

這種連帶的利潤中心責(zé)任體系，并沒有出現(xiàn)西方管理控制理論斷言的責(zé)任不清和推卸責(zé)任問題，反而促進(jìn)了兩大利潤中心體系的合作和共同將收入、利潤和現(xiàn)金流做大。

這兩大利潤中心體系經(jīng)營單位劃分的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，市場體系是按區(qū)域維度劃分的，研發(fā)體系是按產(chǎn)品維度劃分的，兩者并不一一對應(yīng)；所以從端到端的整體視角來看，經(jīng)營單位既不是簡單地按產(chǎn)品劃分的，也不是簡單地按區(qū)域或客戶劃分的，但它又同時(shí)兼顧了這兩種或多種維度劃分經(jīng)營組織的優(yōu)點(diǎn)，而且，重要的是符合華為公司的市場和技術(shù)實(shí)際。

當(dāng)然，這在核算、管理控制和激勵(lì)方面會帶來一定的難度，對企業(yè)的內(nèi)部管理提出了更高的要求。

對這種組織設(shè)置，任總有一個(gè)形象的說法，叫做“擰麻花”，就像擰麻花似的擰了一下，從整體上來看是不對稱的，不是產(chǎn)品線一直打通，也不是區(qū)域客戶維度一直打通，而是擰了一下。中間的采購、供應(yīng)鏈交付，是準(zhǔn)利潤中心。這樣的責(zé)任中心定位怎么運(yùn)作？我們舉產(chǎn)品線的例子來簡要說明一下。在產(chǎn)品線這邊，華為在組織上引入了一個(gè)叫做產(chǎn)品線運(yùn)作管理部和公司運(yùn)作管理辦公室的兩級協(xié)調(diào)組織。這樣，產(chǎn)品線無法直接協(xié)調(diào)和控制的公共平臺資源，包括供應(yīng)鏈、交付、技術(shù)支援、產(chǎn)品行銷、銷售……這些都提交到公司的運(yùn)作管理辦公室，由其納入統(tǒng)一計(jì)劃來統(tǒng)一協(xié)調(diào)。產(chǎn)品線只要把要求、把資源的需求和計(jì)劃，準(zhǔn)確地提到公司的運(yùn)作管理辦公室，由公司運(yùn)作管理辦公室統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一下達(dá)、統(tǒng)一考核功能平臺來完成。產(chǎn)品線除了參與公司的運(yùn)作例會，還跟蹤計(jì)劃的執(zhí)行，積極反饋執(zhí)行中的問題，推動這些問題的及時(shí)解決。靠統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)一考核，貫徹了責(zé)權(quán)對等、統(tǒng)一指揮的組織原則。

這樣一種連帶責(zé)任、不對稱銜接的組織體制，很多企業(yè)運(yùn)作不了或運(yùn)作不好。我曾經(jīng)在許繼電氣做顧問。嘗試實(shí)行過華為這種模式，但運(yùn)作不起來。非得是研產(chǎn)銷一體化了之后，這個(gè)利潤中心的責(zé)任才能夠落實(shí)。產(chǎn)品線、銷售利潤區(qū)域組織，這兩個(gè)分別按利潤中心來運(yùn)作，但在接口上矛盾重重，互相掣肘，運(yùn)作不起來。

華為為什么能運(yùn)作？跟華為的文化有很大的關(guān)系，跟文化中的執(zhí)行力有很大的關(guān)系。

這里所謂的執(zhí)行力就是設(shè)定了基本的架構(gòu)后，組織就要按規(guī)則來運(yùn)作，如果不按這個(gè)規(guī)則運(yùn)作，就把執(zhí)行者拿下，換一個(gè)人來運(yùn)作。其他企業(yè)一般做不到這一點(diǎn)。所以說一個(gè)組織的運(yùn)作，實(shí)際上是由文化和人力資源管理來保證的。

3、首創(chuàng)“貢獻(xiàn)毛利”考核利潤中心

那么，怎么去考核這些責(zé)權(quán)不對等的利潤中心？這就需要在整個(gè)核算上將傳統(tǒng)的基于財(cái)務(wù)損益表的利潤中心核算，轉(zhuǎn)化為一個(gè)管理控制的損益表，來進(jìn)行利潤中心核算。這里關(guān)鍵是責(zé)任中心的利潤概念怎么定義和怎么核算。

舉例來說，比如制造系統(tǒng)。制造系統(tǒng)的利潤中心是什么概念呢？我們把它定義成制造毛利中心，按照可控性原則，它可控的只是制造，即產(chǎn)成品之前的這一塊，包括采購成本、直接人工成本和制造費(fèi)用。生產(chǎn)出產(chǎn)成品入庫之后就控制不了，之后的費(fèi)用包括期間成本、售后服務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、公司期間費(fèi)用，和制造系統(tǒng)沒有關(guān)系，也控制不了，所以就將其定義成制造毛利中心，只考核到制造毛利為止。

服務(wù)體系怎么核算呢？在制造毛利基礎(chǔ)上再扣除服務(wù)體系發(fā)生的費(fèi)用，這樣就形成銷售毛利，服務(wù)體系的利潤概念就是銷售毛利。那服務(wù)體系就說了，制造成本不在我手上控制，我怎么對銷售毛利負(fù)責(zé)呢？這里頭就有一個(gè)假設(shè)，就是說因?yàn)橹圃祗w系是按準(zhǔn)利潤中心定位的，所以這個(gè)機(jī)制所形成的成本優(yōu)勢比你親自去做更好，完全用不著你親自去做，你承接了以后，只是把你能控制的這塊費(fèi)用、這塊業(yè)務(wù)做好就行，然后給公司的貢獻(xiàn)就是銷售毛利，這個(gè)銷售毛利和財(cái)務(wù)上的毛利是完全對口徑的。

對產(chǎn)品線和區(qū)域銷售組織這個(gè)利潤中心怎么核算呢？

產(chǎn)品線是在銷售毛利的基礎(chǔ)上，扣除產(chǎn)品線的研發(fā)費(fèi)用，扣除產(chǎn)品線的marketing費(fèi)用，扣除產(chǎn)品線的管理費(fèi)用之后，形成對公司毛利的凈貢獻(xiàn)，這個(gè)我們給它起了個(gè)名字叫貢獻(xiàn)毛利。貢獻(xiàn)毛利在西方的管理會計(jì)系統(tǒng)里沒這個(gè)概念，但是我和IBM顧問交流的時(shí)候，我把它翻譯成英文contribution margin，他們對contribution margin的理解就是gross margin，就是財(cái)務(wù)上的銷售毛利。

我就給他解釋，怎么解釋呢？比如舉一個(gè)地區(qū)部的例子，我把管理控制的損益表拿出來給他看，產(chǎn)品線的貢獻(xiàn)毛利是在分產(chǎn)品線核算的產(chǎn)品銷售毛利基礎(chǔ)上，扣掉產(chǎn)品線的研發(fā)費(fèi)用、marketing費(fèi)用和管理費(fèi)用的結(jié)果；對于區(qū)域銷售利潤中心，比如代表處和地區(qū)部，這個(gè)利潤中心是在承接公司分產(chǎn)品的銷售毛利率基礎(chǔ)上，按該區(qū)域銷售組織分產(chǎn)品的銷售收入計(jì)算出總的銷售毛利，再扣除直接銷售費(fèi)用，扣除非正常損失（所謂非正常損失主要包括：借貨銷售損失，即借貨最后沒有形成銷售的退貨損失，還有合同變更的損失，存貨跌價(jià)損失、超期應(yīng)收賬款的壞賬損失等等），最后形成區(qū)域銷售組織的貢獻(xiàn)毛利。在這個(gè)貢獻(xiàn)毛利的基礎(chǔ)上，再扣除公司的期間費(fèi)用分?jǐn)�，這樣形成一個(gè)叫做貢獻(xiàn)利潤和貢獻(xiàn)利潤率的概念，這也是華為的創(chuàng)造，它是區(qū)域銷售組織（產(chǎn)品線也進(jìn)行類似的核算和分?jǐn)偅┱嬲�給公司利潤的貢獻(xiàn)。

其實(shí)這個(gè)貢獻(xiàn)利潤只是接近了公司的稅前利潤，但還不等于公司的稅前利潤，公司在這個(gè)基礎(chǔ)上，還需扣除營業(yè)外支出、匯兌損失等，這些都不在貢獻(xiàn)利潤的核算范圍里，還有投資收益也不在里頭。這些都是區(qū)域銷售利潤中心和產(chǎn)品線利潤中心不可控的收益和支出。

這樣，把產(chǎn)品線和區(qū)域銷售組織變成一個(gè)利潤中心以后，它們的整個(gè)經(jīng)營行為就趨于合理了。不然的話，如果定位為成本中心，就只關(guān)注降低成本，降低成本未必對企業(yè)就是有利的，成本降到已經(jīng)損害質(zhì)量了，已經(jīng)損害產(chǎn)品的競爭力了，那這個(gè)成本的降低對公司來說就是一種損失了，公司要這種節(jié)約的成本有什么意義呢？

費(fèi)用中心也是這樣。實(shí)現(xiàn)預(yù)算的費(fèi)用目標(biāo)，是不是就是好呢？不一定。有時(shí)候可能增加預(yù)算能給公司帶來更多的收益，那就需要增加。比如說人力資源的管理，也不是說實(shí)現(xiàn)費(fèi)用目標(biāo)就是一個(gè)完全正確的管理。企業(yè)需要有預(yù)算控制，但僅僅是實(shí)現(xiàn)預(yù)算的費(fèi)用目標(biāo)，只盯住節(jié)約費(fèi)用目標(biāo)，會忽略掉公司的戰(zhàn)略層面的運(yùn)作。

利潤中心的概念，在德魯克的理論里有個(gè)基本的觀點(diǎn)，就是對一個(gè)企業(yè)來說，業(yè)務(wù)單元能夠按利潤中心定位和核算的，要盡可能按利潤中心來定位和核算，這是一個(gè)基本的原則，特別是對業(yè)務(wù)部門，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門是有投入產(chǎn)出的，所以更適合用利潤中心來核算。

當(dāng)然利潤中心劃小到什么程度，這個(gè)是要有講究的，像日本的稻盛和夫經(jīng)營的京瓷公司，他創(chuàng)造了一種阿米巴管理模式，業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐值煤芗?xì)很小。海爾集團(tuán)學(xué)他，也是利潤中心劃得很小，2700多個(gè)利潤中心。海爾稱之為互聯(lián)網(wǎng)模式的組織，劃小利潤中心，人單合一，幾乎是每個(gè)崗位都核算利潤，但這樣劃小以后，大平臺之間的協(xié)作和資源共享怎么實(shí)現(xiàn)就是一個(gè)新問題。

我到海爾去參觀，臨走的時(shí)候，他們送了個(gè)小禮物，這個(gè)小禮物是什么呢？叫手持洗衣機(jī)。比如我在吃飯的時(shí)候西服濺上了油脂，往手持洗衣機(jī)里放點(diǎn)洗衣液，把它在油污上面“滋滋”轉(zhuǎn)一下，就洗干凈了。洗衣機(jī)里面附的說明書還提示：如果洗不干凈的話，請你送去干洗或水洗。就是說不是最終解決方案。接待人員還介紹，這是小利潤中心里的三個(gè)人的團(tuán)隊(duì)開發(fā)出來的。

我想，這個(gè)在華為絕不會這么做，前文已敘，華為的原則是：戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上。如果都分散讓大家自己去創(chuàng)新，那8萬多研發(fā)人員還不定搞出多少新東西來，但這些東西有沒有戰(zhàn)略意義呢？能支持公司核心競爭力的提升嗎？能給公司帶來持續(xù)的銷售收入嗎？

所以，互聯(lián)網(wǎng)模式，在企業(yè)里到底應(yīng)該是怎么結(jié)合，這個(gè)是要仔細(xì)慎重研究的，經(jīng)營單位不是說劃得越小越好。但是不劃小是不行的，不劃小、吃大鍋飯最后導(dǎo)致的就是成本控制不住，費(fèi)用控制不住，人員控制不住，整個(gè)企業(yè)的毛利率控制不住，這樣也不行。所以，要?jiǎng)澬。�關(guān)鍵是怎么劃小。

還有就是貢獻(xiàn)利潤。貢獻(xiàn)利潤是在貢獻(xiàn)毛利基礎(chǔ)上再扣除應(yīng)分?jǐn)偟墓�司期間費(fèi)用，比如市場銷售組織，要扣除研發(fā)費(fèi)用，研發(fā)費(fèi)用不發(fā)生在你這里，但你要分?jǐn)�；研發(fā)體系呢，產(chǎn)品線也要扣除市場的費(fèi)用，市場的費(fèi)用雖然不在你這里發(fā)生，但是你要分?jǐn)偂＿�有，要扣除公司marketing的一些戰(zhàn)略投入費(fèi)，比如用于戰(zhàn)略補(bǔ)貼的戰(zhàn)略性的費(fèi)用，有的是戰(zhàn)略補(bǔ)貼，補(bǔ)貼在價(jià)格上，用虧損的方式賣進(jìn)去的，但是這個(gè)虧損額，因?yàn)閰^(qū)域銷售組織是按利潤中心核算的，所以這個(gè)差額就作為公司的戰(zhàn)略補(bǔ)貼補(bǔ)上。

再次是公司的管理費(fèi)和IT費(fèi)，這個(gè)就是公司平臺的投入。IT其實(shí)是基礎(chǔ)設(shè)施平臺、信息平臺的投入。

4、三年磨合，逐步加碼

還有財(cái)務(wù)費(fèi)用分?jǐn)�。�?cái)務(wù)費(fèi)用分?jǐn)傆袀�(gè)過程，最初是按利潤中心收入的一定比例攤財(cái)務(wù)費(fèi)用，隨著核算的深入和細(xì)化，后來是按利潤中心占用的流動資產(chǎn)的資金成本，核算到毛利中的，這樣，利潤中心的責(zé)任體系就加入了流動資產(chǎn)責(zé)任了。

這樣就把公司的期間費(fèi)用全攤下去了。在實(shí)行貢獻(xiàn)毛利核算之初，當(dāng)時(shí)的海外區(qū)域銷售組織，大部分處于虧損狀態(tài)。他們的收入、訂貨指標(biāo)、預(yù)算的費(fèi)用指標(biāo)，都完成得很好，但實(shí)際上區(qū)域銷售組織是虧損的。在實(shí)行了貢獻(xiàn)毛利核算一年以后，幾乎所有的海外銷售組織，貢獻(xiàn)毛利這一項(xiàng)都轉(zhuǎn)正了。

推行貢獻(xiàn)毛利兩年以后，公司開始把期間費(fèi)用也攤下去了。公司期間費(fèi)用攤下去以后，大部分區(qū)域銷售組織的貢獻(xiàn)利潤又變成了負(fù)的，于是公司把貢獻(xiàn)利潤也放在獎(jiǎng)金公式里。華為執(zhí)行力是很強(qiáng)的，一年以后，大部分的海外銷售組織，貢獻(xiàn)利潤就成正的了。這樣，公司的效益就有了一個(gè)很穩(wěn)定的支撐了。

從2003年開始，華為開始做利潤中心的核算、準(zhǔn)利潤中心的核算以及用管理會計(jì)來實(shí)施的利潤中心的定義和核算，使得華為的效益從2003年以后持續(xù)地增長，而且是收入、利潤持續(xù)地增長。華為的利潤沒有都體現(xiàn)出來，大量的利潤用于比如研發(fā)的投入、戰(zhàn)略市場的投入、IT及管理變革的投入和給員工漲工資，這些費(fèi)用投入在損益表上是費(fèi)用支出，它會減少利潤，但實(shí)際上這些費(fèi)用投入是戰(zhàn)略性的投資，這樣看起來減少了短期的利潤，但增加了公司長期有效增長的后勁。所以，僅從財(cái)務(wù)損益表上，華為的利潤或者說贏利能力實(shí)際上還沒有真正體現(xiàn)出來。

5、通過虛擬現(xiàn)金流量讓利潤中心承擔(dān)資產(chǎn)責(zé)任

實(shí)行了三年利潤中心的核算，磨合好了以后，又開始加碼，就是區(qū)域利潤中心在過去只是對損益表負(fù)責(zé)，現(xiàn)在又開始把現(xiàn)金流量的責(zé)任給加進(jìn)去了，這實(shí)際上就加入了一定的資產(chǎn)的責(zé)任。

對資產(chǎn)承擔(dān)責(zé)任，在西方的管理會計(jì)體系里，屬于投資中心的職責(zé)，投資中心才是對資產(chǎn)承擔(dān)責(zé)任，而華為的業(yè)務(wù)單元是利潤中心，但是把經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量加進(jìn)去以后，就帶有部分的投資中心性質(zhì)了。

納入?yún)^(qū)域利潤中心核算的現(xiàn)金流量叫做虛擬現(xiàn)金流量，什么意思呢？就是說不是全部的現(xiàn)金流量核算，而是在職責(zé)可控的范圍內(nèi)的現(xiàn)金流量核算。區(qū)域的虛擬現(xiàn)金流量表在結(jié)構(gòu)上分為虛擬現(xiàn)金流入、虛擬現(xiàn)金流出、經(jīng)營性現(xiàn)金流標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)�，最后是區(qū)域經(jīng)營性凈現(xiàn)金流。簡要地說，區(qū)域虛擬現(xiàn)金流入主要包括：區(qū)域的回款、區(qū)域的其他現(xiàn)金流入。

區(qū)域的現(xiàn)金流出主要包括：支付集團(tuán)采購（即凡是貨到了當(dāng)?shù)氐膰�家中心倉，都視同用現(xiàn)金向公司采購，屬于現(xiàn)金流出；實(shí)現(xiàn)了銷售，收回了貨款，就平衡了，收不回貨款，就是缺口），支付本地采購（本地采購主要是輔料），支付期間成本（主要是物流成本和通關(guān)的成本），費(fèi)用性的現(xiàn)金流出（就是當(dāng)?shù)匕l(fā)生的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用等），支付直接的財(cái)務(wù)費(fèi)用（所謂直接財(cái)務(wù)費(fèi)用就是占用集團(tuán)的現(xiàn)金和流動資產(chǎn)，得支付財(cái)務(wù)費(fèi)用，這個(gè)財(cái)務(wù)費(fèi)用的利息是由公司來定的，參照公司的加權(quán)資金成本確定，所以要比外部的貸款利息高很多；這個(gè)機(jī)制就是促使區(qū)域利潤中心少占用公司的資金，加快周轉(zhuǎn)，因?yàn)楣�司沒有上市，沒有直接融資渠道，是靠自己的現(xiàn)金流的及時(shí)回收來支撐公司的業(yè)績，所以現(xiàn)金流對企業(yè)來說就像血液一樣，比利潤還重要，利潤虧上一年兩年還不一定傷筋骨，現(xiàn)金流一旦斷了以后，公司就破產(chǎn)了，就沒法運(yùn)作），支付集團(tuán)的融資利息（集團(tuán)還有一塊資金占用，是面向整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作的，雖然不是占用區(qū)域的資金，但這塊資金占用他要分?jǐn)偅�，支付稅金（主要是銷售環(huán)節(jié)的稅金），支付固定資產(chǎn)（即當(dāng)?shù)刭徶霉潭ㄙY產(chǎn)，這個(gè)公司是要審批的，批準(zhǔn)以后的固定資產(chǎn)，包括車輛，當(dāng)?shù)氐囊恍┺k公設(shè)備，也是視同現(xiàn)金流出，都要在現(xiàn)金流量表進(jìn)行核算），然后，區(qū)域的現(xiàn)金流入減去區(qū)域的現(xiàn)金支出就是區(qū)域的現(xiàn)金收支差額。

在這個(gè)差額基礎(chǔ)上，再扣除經(jīng)營性現(xiàn)金流標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偅ǚ謹(jǐn)傤~或分?jǐn)偮�，一般是基于收入按照分�(jǐn)偮释�下攤），公司集團(tuán)平臺運(yùn)作的現(xiàn)金流，也要按照利潤中心的收入分?jǐn)傁氯�，這樣形成區(qū)域的經(jīng)營性凈現(xiàn)金流，把這個(gè)凈現(xiàn)金流放到KPI考核指標(biāo)體系里和激勵(lì)利潤中心的獎(jiǎng)金公式里，這樣就建立起基于現(xiàn)金流的資產(chǎn)責(zé)任。

華為的執(zhí)行力是很強(qiáng)的，考核什么主管就關(guān)注什么，因?yàn)榭己耸且�排名的，排在后面是要末位淘汰的，這在華為叫做“雙負(fù)下課”。雙負(fù)即利潤和現(xiàn)金流都是負(fù)的，雙負(fù)是要下課的，要換人的，這個(gè)下面的壓力就很大了。

實(shí)行這個(gè)機(jī)制以后，利潤中心同時(shí)還要對資產(chǎn)的應(yīng)收賬款、存貨、預(yù)付款等承擔(dān)起責(zé)任。這樣一來，責(zé)任就比較完備了。這個(gè)機(jī)制甚至影響到銷售合同，在和用戶的談判過程中，可能的話，會加大用戶的預(yù)付款的條款。

像中東盛產(chǎn)石油的國家，前幾年石油價(jià)格很高的時(shí)候，那些國家的運(yùn)營商花錢不在乎，有的時(shí)候跟他們簽訂的合同條款，貨到庫里，款就全部打過來了，所以就形成了華為現(xiàn)金流的狀況比利潤的狀況還要好的現(xiàn)象。這在許多企業(yè)是很難見到的現(xiàn)象，這種現(xiàn)金流的狀況支撐了華為期末的或者第二年的分紅、投資擴(kuò)張乃至基建。基建投入很大，但現(xiàn)金流在那里，始終在賬上，進(jìn)來出去自如，這都和機(jī)制有關(guān)系。

6、2011年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：從單核到多核

以上是2010年以前的組織結(jié)構(gòu)。2011年的時(shí)候，華為在組織上有一個(gè)大的調(diào)整，這個(gè)調(diào)整，在華為內(nèi)部的說法，就是從原來的單核架構(gòu)調(diào)整為多核架構(gòu)。所謂多核，是指多業(yè)務(wù)。原來的單核業(yè)務(wù)都是在運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)這一個(gè)體系下，在2011年的新組織結(jié)構(gòu)中，從中分出了企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)。其他業(yè)務(wù)包括前面提到過的能源業(yè)務(wù)，還有芯片業(yè)務(wù)，甚至還有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)（互聯(lián)網(wǎng)BG，運(yùn)行了一年，堅(jiān)決砍掉了，不做靠互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)賺錢）。

這樣在業(yè)務(wù)方面就分出了4個(gè)核，覆蓋了運(yùn)營商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)（企業(yè)業(yè)務(wù)的全球市場規(guī)模大體是運(yùn)營商業(yè)務(wù)每年采購額的8倍，即后者每年的設(shè)備采購額大約是1200億美元，前者大約為1萬億美元）、終端業(yè)務(wù)（終端業(yè)務(wù)其實(shí)在運(yùn)營商業(yè)務(wù)中一直用貼牌的方式運(yùn)行多年，這個(gè)業(yè)務(wù)從來沒有虧損過，但是沒有自己的品牌，從2011年開始劃出來用自己的品牌運(yùn)作，直到2015年華為終端BG的銷售收入達(dá)到200億美元，2016年的預(yù)算的挑戰(zhàn)目標(biāo)是300億美元）和其他業(yè)務(wù)（如芯片和能源基礎(chǔ)設(shè)施）。劃分后的業(yè)務(wù)組織稱為BG（BusinessGroup），直譯過來叫業(yè)務(wù)集團(tuán)，但因?yàn)檎麄�(gè)公司是一個(gè)集團(tuán)，所以更恰當(dāng)?shù)淖g法應(yīng)該是叫業(yè)務(wù)群組或業(yè)務(wù)群。

2011年的組織結(jié)構(gòu)變革，還有一個(gè)重大的組織調(diào)整，就是把研究與開發(fā)在組織上劃開了。開發(fā)歸在各個(gè)BG下面，仍采用產(chǎn)品線的組織方式，譬如，運(yùn)營商這邊有無線產(chǎn)品線，固網(wǎng)產(chǎn)品線，數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線，業(yè)務(wù)軟件產(chǎn)品線等。研究從研發(fā)中劃出來以后專門成立了2012實(shí)驗(yàn)室，專攻前沿技術(shù)和面對未來不確定性的探索性研究，這是符合西方大公司管理體系的的慣例的。

還有就是幾個(gè)支撐平臺，包括服務(wù)、供應(yīng)鏈、華為機(jī)器、華為內(nèi)服，華為內(nèi)服中包含基建。華為內(nèi)部的行政服務(wù)已經(jīng)全部外包給外面的公司，華為內(nèi)服只是對其進(jìn)行管理。這些支撐平臺稱為服務(wù)BG或Sub BG。

這幾個(gè)支撐平臺，其實(shí)也具有擴(kuò)張性，分立初期的擴(kuò)張欲望也很強(qiáng)。一個(gè)是服務(wù)，服務(wù)將來也是很有前景的，只是公司一直壓著，防止它盲目擴(kuò)張。像愛立信的服務(wù)收入已經(jīng)相當(dāng)于總收入的三分之一了，但是毛利率并不是很好，而且服務(wù)業(yè)務(wù)是勞動密集型的，會拉低人均效益。所以對服務(wù)的擴(kuò)張要控制，華為就走得很穩(wěn)。

供應(yīng)鏈將來實(shí)際上是支撐三大BG的——終端、企業(yè)業(yè)務(wù)和運(yùn)營商的供應(yīng)鏈，都集中在供應(yīng)鏈平臺上。主要的物流操作都在這邊，物流將來隨公司規(guī)模的擴(kuò)張也是很大一塊業(yè)務(wù)，但華為也是控制它的盲目擴(kuò)張，先把自己的管理和效率做到世界領(lǐng)先。放到其他公司，即使這些支撐業(yè)務(wù)BG，都會拆出來上市，但華為不會這么做，要集中形成一個(gè)拳頭，做世界第一。

另外，投資管理方面，所有的子公司集中由投資管理中心管理，向子公司委派董事、高管。

這個(gè)架構(gòu)的設(shè)計(jì)方案是請了BCG（波士頓咨詢公司）提供咨詢的，主要由華為自己的高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行設(shè)計(jì)。在我看來，這個(gè)架構(gòu)是設(shè)計(jì)得非常符合西方公司的標(biāo)準(zhǔn)的，在開始推行的時(shí)候，我曾經(jīng)向任總說過，我說這個(gè)架構(gòu)可以支撐華為800億美元到1000億美元的規(guī)模沒有問題。但這個(gè)架構(gòu)運(yùn)行了一年，問題就開始暴露了。

什么問題呢？第一，是核心業(yè)務(wù)的邊界越來越模糊。所有的業(yè)務(wù)BG和SBG部門都有很強(qiáng)的擴(kuò)張欲望，如果不加限制，他們其實(shí)都可以擴(kuò)張出去，因?yàn)槊總�(gè)BG和SBG外部都有足夠的市場空間，比如供應(yīng)鏈，已經(jīng)建立起一個(gè)全球的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，即物流體系，完全可以承接外部的全球物流；服務(wù)就更不用說了。所以新的組織架構(gòu)運(yùn)行不到一年，幾乎所有的BG、SBG都在向公司打申請報(bào)告，講故事，要投資，要資源，這就使得公司的資源被大大地分散了。

第二，是企業(yè)業(yè)務(wù)的嚴(yán)重虧損。企業(yè)業(yè)務(wù)一開始擴(kuò)張得太快，一年擴(kuò)張到1萬多人，第二年擴(kuò)張到2萬多人，原來認(rèn)為做企業(yè)業(yè)務(wù)，只要整個(gè)copy運(yùn)營商的模式做就很容易做上去，最后發(fā)現(xiàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是那么回事。企業(yè)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式是分銷，運(yùn)營商業(yè)務(wù)是直銷；企業(yè)業(yè)務(wù)不僅是靠中間商賣設(shè)備這么簡單，關(guān)鍵是向客戶提供解決方案，而且行業(yè)千差萬別，某個(gè)行業(yè)的解決方案是不能照搬到其他行業(yè)的，這與運(yùn)營商的業(yè)務(wù)模式不一樣，解決方案性質(zhì)上是服務(wù)，要具備向客戶提供咨詢服務(wù)的能力。而不管分銷也好，行業(yè)解決方案也好，包括面向企業(yè)客戶的設(shè)備，都不想原來想象的那么簡單。所以在能力還未建立起來的時(shí)候就快速擴(kuò)張，結(jié)果只能導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。

第三，是各BG之間的開發(fā)資源不能共享，產(chǎn)品的重復(fù)開發(fā)現(xiàn)象越演越烈。

第四，是市場的主維度在組織和管理上被削弱，幾大業(yè)務(wù)BG都試圖直接進(jìn)入市場。

所有上述問題的集中爆發(fā)，直接導(dǎo)致了2014年組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步調(diào)整。

7、2014年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：又回去了？

所以，2014年，公司的組織結(jié)構(gòu)又有了一個(gè)大的調(diào)整。這次調(diào)整有兩個(gè)關(guān)鍵舉措：一是在市場體系中重新確立了區(qū)域作為主維度，原來的企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)都把自己的銷售組織伸到了區(qū)域，導(dǎo)致了區(qū)域市場的內(nèi)部沖突增大，因?yàn)槊恳粋�(gè)銷售組織都有各自的人員配置、激勵(lì)方案、考核方案和辦公條件，馬上差別就出來了，這個(gè)越是在市場一線，矛盾就越大，所以2014年的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重新確立了區(qū)域作為主維度的市場體系的部門設(shè)置原則。二是除了終端BG以外，把原來在運(yùn)營商BG和企業(yè)BG下的研發(fā)組織重新歸到了產(chǎn)品與解決方案體系下，又回到了大平臺下的產(chǎn)品線組織模式上，這樣BG就只剩下marketing的功能了，這種設(shè)立專門的marketing經(jīng)營組織，而不是管理部門，在其他企業(yè)還很少見。盡管企業(yè)BG還在相對獨(dú)立運(yùn)作，但整體上，與運(yùn)營商BG統(tǒng)稱為“泛網(wǎng)絡(luò)”。這樣，研發(fā)又歸并在一個(gè)大平臺上，市場又統(tǒng)一在一個(gè)平臺上，公司重新確立了基于功能劃分的大平臺運(yùn)作的組織體系。難怪有的高管私下里說：“又回去了”。那么，是不是又都回去了呢？

首先，比較一下2011年的架構(gòu)和2014年的架構(gòu)，我們會看到，市場體系建立的主維度是又回去了，又重新確立了區(qū)域作為主維度，然后在區(qū)域主維度下有客戶維度，有產(chǎn)品維度，但是區(qū)域是主維度，所以，所有的BG的銷售組織的管理由區(qū)域銷售組織來承接，BG主要是控制商務(wù)，進(jìn)行marketing運(yùn)作。當(dāng)然企業(yè)BG還包括渠道運(yùn)作。終端BG的市場運(yùn)作，是在達(dá)到一定規(guī)模具有獨(dú)立運(yùn)作的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性時(shí)，才全部劃給終端BG獨(dú)立運(yùn)作，比如終端BG的中國市場規(guī)模，在2014年已經(jīng)超過了100億美元，成規(guī)模了，所以完全劃給終端獨(dú)立運(yùn)作。海外大國終端市場規(guī)模超過了5億美元再劃歸終端獨(dú)立運(yùn)作。市場規(guī)模低于5億美元的，都還歸在區(qū)域的主維度下，設(shè)立終端的銷售部門，由區(qū)域銷售平臺來承接，來分管�？梢�，這是一種演進(jìn)式的組織變革方式。

其次，就是研發(fā)被歸到一個(gè)大平臺上，這樣，產(chǎn)品線之間的重復(fù)開發(fā)問題解決了，技術(shù)共享優(yōu)勢發(fā)揮出來了。這樣的好處是，以運(yùn)營商業(yè)務(wù)為例，因?yàn)檎麄�(gè)運(yùn)營商體系的規(guī)模雖然已超過400億美元，但是從企業(yè)業(yè)務(wù)的角度來看，運(yùn)營商只相當(dāng)于企業(yè)業(yè)務(wù)的一個(gè)行業(yè)，相比運(yùn)營商還有很多規(guī)模絕不亞于運(yùn)營商的行業(yè)，比如金融，銀行就是一個(gè)大規(guī)模行業(yè)，這是中國的銀行還沒有完全將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到世界上去，如果擴(kuò)展到世界上規(guī)模就更大了。而且金融行業(yè)除了銀行以外，還有保險(xiǎn)，還有證券……，金融這個(gè)行業(yè)是一個(gè)非常大的行業(yè)，當(dāng)然，信息化在金融行業(yè)中的投資規(guī)模只占總投資規(guī)模的百分之幾，但就這百分之幾也不得了。才外大規(guī)模行業(yè)還有交通、能源、城市、教育、醫(yī)療……就是說企業(yè)業(yè)務(wù)中運(yùn)營商只是其中的一個(gè)行業(yè)。所以研發(fā)歸在一個(gè)體系下的好處是可以同時(shí)面向多個(gè)行業(yè)來組合產(chǎn)品的解決方案。

當(dāng)然企業(yè)BG要是進(jìn)一步做大，比如做到一、二百億的規(guī)模，市場組織和研發(fā)組織要不要?jiǎng)澇鰜須w屬企業(yè)BG，這是可以討論的。但整個(gè)業(yè)務(wù)組織的構(gòu)建采用演進(jìn)的方式逐步獨(dú)立運(yùn)作，這個(gè)基本的組織變革策略，從2014年這次組織調(diào)整的思路來看，是基本定下來了。

二、華為組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的理論依據(jù)

那么，華為的組織變革能否在理論上得到解釋，還是僅僅是一個(gè)特例？這是我們關(guān)心的問題。下面，我就嘗試從理論上來解釋一下華為組織結(jié)構(gòu)的演變。

1、戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，聚焦戰(zhàn)略決定了大平臺支撐精兵作戰(zhàn)的組織結(jié)構(gòu)

總體上，華為遵循了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的組織原則，這是美國哈佛商學(xué)院管理史學(xué)家錢德勒在20世紀(jì)60年代提出來的命題，他那本經(jīng)典著作叫《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，整本書圍繞一個(gè)關(guān)鍵的組織命題展開：即“Structure follows strategy”，翻譯過來就是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，從華為的組織結(jié)構(gòu)來看，是什么戰(zhàn)略決定的呢？是一種聚焦的戰(zhàn)略，這個(gè)我們在前面已經(jīng)討論的很多了。

2、基于核心能力的組織架構(gòu)，著力于核心能力的強(qiáng)化和深化

聚焦戰(zhàn)略所要求的組織結(jié)構(gòu)模式是一種基于核心能力戰(zhàn)略的組織模式。這種模式是早在1990年，由美國的兩位管理大師，普拉哈拉德和哈默在他們合著的經(jīng)典論文——《The Core Competence of the Corporation 》（公司的核心能力）里提出來的一個(gè)模式�；�于核心能力戰(zhàn)略的組織模式應(yīng)該是什么樣的呢？就是基于核心技能建立技能平臺，基于核心技能組合建立核心產(chǎn)品平臺，在此基礎(chǔ)上，在市場前端，按區(qū)域或客戶群成立事業(yè)部，面向特定的區(qū)域和客戶群開展經(jīng)營，對利潤負(fù)責(zé)。兩位大師在論文里反對那種將研、產(chǎn)、銷、封閉在事業(yè)部中獨(dú)立運(yùn)作的分權(quán)制的組織模式，因?yàn)槠髽I(yè)的競爭優(yōu)勢如果是基于核心能力的，那么按產(chǎn)品也好，按客戶也好，按區(qū)域也好，實(shí)行研、產(chǎn)、銷一體化運(yùn)作，核心能力的平臺就被割裂了。

著力于核心能力的強(qiáng)化和深化，所以基于核心能力的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該是在客戶界面建立事業(yè)部，客戶界面的事業(yè)部可以是銷售事業(yè)部，也可以是帶有應(yīng)用開發(fā)的銷售事業(yè)部。這樣的組織結(jié)構(gòu)，它的核心技能是一個(gè)也可能是幾個(gè)平臺，核心產(chǎn)品是一個(gè)也可能是幾個(gè)平臺。這樣核心技能和核心產(chǎn)品是在平臺上開發(fā)，不針對特定的事業(yè)部，是一個(gè)共享的資源平臺。而應(yīng)用的開發(fā)在前端的事業(yè)部，這樣有利于應(yīng)用開發(fā)更貼近客戶，更快地相應(yīng)市場變化。這個(gè)組織模式最典型的例子就是Google的IT組織架構(gòu)。前幾年Google的IT架構(gòu)是大平臺來支撐所有前端的業(yè)務(wù)，結(jié)果運(yùn)行下來發(fā)現(xiàn)響應(yīng)速度太慢，所以現(xiàn)在的方式是把IT的應(yīng)用開發(fā)與IT基礎(chǔ)設(shè)施解耦，IT應(yīng)用開發(fā)與前端的業(yè)務(wù)合并。平臺只是做基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)，做支撐性的、共性的IT業(yè)務(wù)，這樣把IT應(yīng)用和業(yè)務(wù)結(jié)合了以后，IT就是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)就是IT，響應(yīng)速度就很快，這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代敏捷的組織模式。

這也提示我們，一些應(yīng)用性的開發(fā)比如解決方案的開發(fā)可以往前移，和銷售結(jié)合得更緊，但是核心產(chǎn)品應(yīng)該放到平臺上去開發(fā)，提高共享性，讓多個(gè)事業(yè)部來共享核心產(chǎn)品。相反，如果將核心產(chǎn)品和核心技能都按業(yè)務(wù)切割了，那企業(yè)的核心競爭力就被切割了，被分散了，被削弱了，不利于核心能力的深化和發(fā)展。

所以，華為2014年的組織結(jié)構(gòu)不是向2011年結(jié)構(gòu)的回歸，不是回去了，而是回歸了基于核心能力的組織架構(gòu)模式，更明確地體現(xiàn)了基于核心能力、基于聚焦戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)是有理論支撐的，這是一個(gè)“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的范例。

3、組織決策，受人類問題解決過程和理性選擇特征的影響

這就是馬奇的觀點(diǎn)，即組織決策具有人類問題解決過程和理性選擇的特征。馬奇被尊稱為美國組織理論之父，同時(shí)也是著名心理學(xué)家，在研究人類的問題解決過程和理性選擇特征時(shí)，他認(rèn)為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇，實(shí)際是受人類的問題解決過程和理性選擇特征的影響的。

人類問題解決過程和理性選擇的典型特征是什么呢？典型特征包括：一是滿意取代最優(yōu)，人們實(shí)際追求的是滿意解，不是追求最優(yōu)解。最優(yōu)只是限定了條件、限定了約束空間以后可能在數(shù)學(xué)上得到最優(yōu)，真正的現(xiàn)實(shí)中的決策結(jié)果是不存在限定條件和限定的空間的理想情況的，所以只要能使關(guān)鍵變量達(dá)到滿意就不錯(cuò)了，這是人們真正的追求。二是備選方案、行動方案和行動后果是通過依次的搜尋過程發(fā)現(xiàn)的。在一開始決策的時(shí)候就把所有的方案、未來可能的演變和結(jié)果都看得很清楚，這是不現(xiàn)實(shí)的�，F(xiàn)實(shí)是走出了一步后才能看得清楚一點(diǎn)，再往前走一步才能看得更清楚，是這樣的一個(gè)依次搜尋的過程，這也符合人們的認(rèn)識過程。三是在方案的選擇中，過去的經(jīng)驗(yàn)對未來的方案的選擇會起到關(guān)鍵作用，也就是說人的認(rèn)識帶有路徑依賴的特征，組織就更是這樣，帶有路徑依賴的特征，即便一步跨得很遠(yuǎn)，最后發(fā)現(xiàn)路徑依賴還在起作用，以至于不得不退回來。進(jìn)兩步退一步，這樣的一些特征歸結(jié)起來就是馬奇稱作的“有限理性”。

三、主張改良漸進(jìn)，管理變革的7個(gè)反對

實(shí)際上，剛才提到華為組織的演變過程和華為總裁任正非先生的價(jià)值觀和思維模式是有直接關(guān)系的。任總就是一種改良的思維模式，在歷史上他就很贊賞英國的“光榮革命”，沒有流血，最后也是現(xiàn)代化的制度，而法國的“大革命”流血、翻烙餅，實(shí)際上殊途同歸，所以他主張要改良，主張灰度，不追求完美，主張改良漸進(jìn)，特別對管理變革他先后提出了7個(gè)反對。

在IBM顧問撤走了以后，任總最擔(dān)心的就是在IBM的體系上，自己人在那上面隨意地改動，所以他先后提出了7個(gè)反對：反對完美主義；反對繁瑣哲學(xué)；反對盲目的創(chuàng)新；反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化；反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革；反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革；反對沒有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用。

這就是任總的管理思想，這些都反映在《以客戶為中心——業(yè)務(wù)管理綱要》一書中。

四、華為的組織變革帶來的認(rèn)知和啟示

我們從華為的組織變革中可以總結(jié)出一些一般性的認(rèn)知。

1、在變革組織時(shí)，首先要回答的問題是：我們面臨的是組織問題還是管理問題？

當(dāng)我們變革組織的時(shí)候，首先要搞清楚的一個(gè)問題是，到底我們面臨的是組織問題還是管理問題？是組織問題，用管理的方法去處理的話，問題會重復(fù)地發(fā)生，從根本上解決不了。如果是管理問題，比如人事問題就是管理問題，就不要用改變組織的方式去解決人事問題，不要以動組織來代替人事調(diào)整。類似這樣的問題。還有一些明明是流程的問題，是管理能力的問題，非要以改變組織的方式來回避能力的提升，這也是中國企業(yè)很常見的。

所以不應(yīng)當(dāng)用組織變革掩蓋管理能力的低水平，用調(diào)整組織代替管理能力的提升，但是反過來說，就像黑格爾講的“存在就是合理的”，如果把管理的低水平看作組織成員問題解決過程中理性選擇的現(xiàn)實(shí)特征的話，管理能力就是這么個(gè)水平，提升管理能力需要長期的努力，現(xiàn)在等不及能力提升上來，那怎么辦呢？那么，改變組織結(jié)構(gòu)使之簡化，以適應(yīng)管理水平的現(xiàn)狀，這往往又是可行的解決方案，具有合理性。這可能是中國企業(yè)不論大小崇尚分權(quán)化、崇尚事業(yè)部制的原因，它反映了管理水平的低下，不是企業(yè)戰(zhàn)略決定的。一種是盲目的多元化導(dǎo)致的分權(quán)，還有一種就是能力駕馭不了組織的復(fù)雜性所導(dǎo)致的分權(quán)。

這樣的組織走到國際上的時(shí)候，會發(fā)現(xiàn)它的弱點(diǎn)，就是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，在與國際跨國公司競爭的時(shí)候核心能力不足，每一個(gè)事業(yè)部自己建不起一個(gè)體系來。按每個(gè)事業(yè)部建立國際營銷體系的話，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。而華為這樣的平臺型組織，可以跨越從200多億美元一直到800億甚至1000億美元以上的規(guī)模，它都可以駕馭。不說華為的研發(fā)平臺，光是幾個(gè)跟外界有交往的、有直接交流的大平臺，比如采購的大平臺，供應(yīng)鏈的大平臺，交付的大平臺，市場的大平臺……華為都有規(guī)模優(yōu)勢，有整體的能力優(yōu)勢。當(dāng)然這和華為多年在管理變革上、在能力提升上持續(xù)地投入有很大關(guān)系�？梢娙慰傇谶@方面還是非常有遠(yuǎn)見的。

我覺得我國企業(yè)國際化面臨的組織重構(gòu)問題，解決這個(gè)問題的關(guān)鍵其實(shí)是在于管理水平的提升，最終還是回到了馬奇和西蒙的命題，組織結(jié)構(gòu)功能的基本特征來源于人們解決問題和理性選擇的過程，戰(zhàn)略和管理都不過是這一特征的反映。

2、新業(yè)務(wù)是在初創(chuàng)時(shí)分立還是在度過初創(chuàng)期以后分立？

華為的實(shí)踐也對西方的組織理論提出了一些挑戰(zhàn)，至少是提出了一些值得思考的問題，比如新業(yè)務(wù)應(yīng)該是在初創(chuàng)時(shí)分立還是在度過初創(chuàng)期以后分立？

按照西方的理論，特別是克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》和《創(chuàng)新者的解答》這兩本書（這兩本書都很經(jīng)典，在西方的影響很大，克里斯坦森在書中首次提出“顛覆式創(chuàng)新”的理論，此書翻譯過來以后，對基于互聯(lián)網(wǎng)的、IT的領(lǐng)域影響很大）里的結(jié)論：新業(yè)務(wù)尤其是顛覆性的業(yè)務(wù)，應(yīng)該是在初創(chuàng)階段就從母體中分離，獨(dú)立運(yùn)作。這是基本的結(jié)論，是有美國許多企業(yè)的大樣本支撐的。但是從華為實(shí)踐來看，消費(fèi)者業(yè)務(wù)其實(shí)已經(jīng)在母體中運(yùn)作了七八年了，2011年才分出來，獨(dú)立品牌運(yùn)作；而企業(yè)業(yè)務(wù)分出來以后，大規(guī)模擴(kuò)張2年后又回歸主干體系，從母體里面再重新逐漸發(fā)育成熟，企業(yè)業(yè)務(wù)走順渠道、直銷的管理流程，建立IT體系，是需要時(shí)間的。所以到底新業(yè)務(wù)在初創(chuàng)期是分立好還是在母體中發(fā)育出成功商業(yè)模式再分立好，這個(gè)問題是值得研究的。華為企業(yè)業(yè)務(wù)走了一條初創(chuàng)期就分立運(yùn)作，然后經(jīng)歷了2年虧損，繳了2年學(xué)費(fèi)，又回歸母體中再進(jìn)行培育，在商業(yè)模式成熟和未來形成規(guī)模后再考慮分立的道路，這些實(shí)踐都啟發(fā)我們對西方管理模式進(jìn)行思考。

3、在大平臺上怎么劃小經(jīng)營單元實(shí)行利潤中心運(yùn)作，兼顧兩者的優(yōu)點(diǎn)？

集中大平臺有好處，因?yàn)槠脚_很大，便于實(shí)現(xiàn)技術(shù)融合、深化以及突破，這與單個(gè)事業(yè)部的小打小鬧就不一樣了。

管理能力對組織結(jié)構(gòu)的影響在決定平臺組織的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和規(guī)模效率遞減方面的作用，是一個(gè)在選擇組織結(jié)構(gòu)模式時(shí)需要考慮的重要因素。西方的組織理論認(rèn)為直線職能制存在規(guī)模效率遞減的魔咒，隨著規(guī)模擴(kuò)大，效率會下降。但是，從華為的實(shí)踐來看，是可以通過管理能力的提升，通過管理會計(jì)的變通和運(yùn)用，在很大程度上來緩解規(guī)模增大帶來的邊際效率的下降。所以直線職能制的規(guī)模到底能做到多大，現(xiàn)在并沒有定論。

但是能夠?qū)崿F(xiàn)既有大平臺的資源共享的優(yōu)勢，又有大平臺中劃小核算單位、實(shí)行利潤中心靈活運(yùn)作的責(zé)任體系，能把這兩者結(jié)合起來，這個(gè)組織就不得了。而不是要不就是劃小核算單位，像阿米巴，要不就是功能大平臺運(yùn)作，非此即彼。在任何對立的事物中，中間道路和中間狀態(tài)，都是一種存在方式，一種選擇。

在大平臺上怎么實(shí)現(xiàn)利潤中心的運(yùn)作和控制體系？多核架構(gòu)怎么實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦？

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略怎么決定結(jié)構(gòu)？組織結(jié)構(gòu)比戰(zhàn)略更穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)會不會又決定戰(zhàn)略？

最后，組織變革應(yīng)當(dāng)是演化式的還是革命式的？

總之，華為組織變革提出來的這些問題都值得我們?nèi)ニ伎迹�去探索�?/p>