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“餓狼逼飽狼”：華為人才如何脫穎而出？
稻盛和夫 兩年將日航扭虧為盈，沒有別的招數(shù)，就兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工由被動工作變主動工作；二是阿米巴，用一套會計核算體系植 入人力資源管理，去量化組織中每個團隊、每個人操作多少價值。我經(jīng)常說小企業(yè)做大，大企業(yè)做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是一樣的，實際上就是拿一套量 化的會計核算體系來看每個人的價值。
華為人力資源分三個系統(tǒng)進行，一是企業(yè)職業(yè)通道，華為最早在中國企業(yè)中打破官本位，我不當部門經(jīng)理，不當副總裁，就按專家這條線走下去，做到足 夠?qū)I(yè)，也能拿到副總裁的待遇，而且不光拿到待遇，還有權(quán)調(diào)動資源，叫“有職、有權(quán)、有責”。二是建立一套嚴格的任職標準；三是一套嚴格的以行為和事實為 依據(jù)的任職資格認證。
華為最初建立了管理和技術(shù)兩大通道，現(xiàn)在是管理、技術(shù)和項目管理三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，比如你想當人事經(jīng)理，就必須達到這一專業(yè)通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關(guān)系，只有連續(xù)三年績效達到12分，你才有資格申請更高一級，都是環(huán)環(huán)相扣。
有人問為什么在華為，人才能夠脫穎而出？華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導(dǎo)致了任何一個崗位都會有3到4個達到任職資格的人等在這個地方，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。
民營企業(yè)最大的問題就是一個蘿卜一個坑，老板總覺得自己沒有后續(xù)人才，其實是人才儲備體系出了問題。又有人提出，說我天天參加任職資格，我業(yè)績 不行，行不行？這就是現(xiàn)在很多民營企業(yè)做得，這個人很閑就去培訓(xùn)，越忙越抽不出時間培訓(xùn)。華為不然，要想?yún)⒓尤温氋Y格培訓(xùn)，有一個前提條件，績效考核一共 15分，必須達到12分以上，這就避免有的人一味的參加能力晉升，但是業(yè)績做不出來。就把績效、能力、崗位這幾條打通了。我們現(xiàn)在很多企業(yè)考核任職資格、 績效、培訓(xùn)都各干各的不配套，華為是責、權(quán)、利、能四位一體。
人性大師任正非：怎樣保持干部隊伍純潔性？
2012年歲末，任正非寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規(guī)則在此，所有的人都朝著一個目標聚焦去努力，這叫“力出一孔”；企業(yè)大了，很多 人開始損公肥私，在公司身上割肉，那企業(yè)肯定完蛋，因此還要“利出一孔”。華為搞EMT(經(jīng)營管理團隊)宣言，就是強調(diào)高層不能以權(quán)謀私，不能在外面兼 職，不能搞關(guān)連交易，你的利益必須來自華為公司本身。
大家都問華為離開任正非行不行，在我所接觸的企業(yè)里面，華為真正打造了堅實的高管團隊。2002年、2003年是華為最困難的時候，首先 2001年李一男出走，從華為挖走了好幾百位骨干，幾乎掏空了華為核心技術(shù)班子；同一時期，任正非的母親出車禍身故，老任那時正陪著國家領(lǐng)導(dǎo)人在國外訪 問。當時老任母親身上沒帶身份證，就當老百姓送到一般的醫(yī)院去治療搶救，后來人就去了，給老任的打擊是非常大的，企業(yè)做那么大，到關(guān)鍵時刻，連母親都照顧 不了。
當時老任抑郁了一年，又得了重病，作為老板壓力確實太大了，而且那時候他覺得，我對員工這么好，權(quán)力、利益都給你們了，為什么還背叛我？他想不通。那時真是最痛苦啊，也是華為最危難的時候，那一兩年他已經(jīng)很少管公司了，基本上靠一個團隊在管理。
目前華為15人高管團隊里，最晚進入華為的是1996年，因此華為高管團隊都是自己培養(yǎng)的，不是空降，都是參加了當年《華為基本法》討論的一批年輕人。團隊全部是碩士以上畢業(yè)，全部是名牌大學(xué)出身。
企業(yè)做大了以后，選高層干部一定要以德為先，因為高層干部掌握的資源太多，誘惑太大，必須自查自糾，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再進行價值判斷，因為誘惑太大。
華為檢查完干部，會讓干部自己提出整改措施，大家繼續(xù)干，這是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒體將老任描述成一個兇神惡煞的形象，但我認為老任本質(zhì)上是一位很善的人，所以我想寫一篇文章叫《善者任正非》。
我們現(xiàn)在很多老板是對別人要求太苛刻，一看犯點小錯誤，一刀就干掉，這樣就沒人給你干了。水至清則無魚，人至察則無徒，有的時候還要保他。水太 清了也不行，水太清了要攪一攪，如果太渾了，就下點藥把他殺一殺。華為搞EMT宣言，不僅是針對高層，現(xiàn)在也包括中層干部。企業(yè)做大了以后，很重要的就是 要保持干部隊伍的純潔性。
后端標準化，前端個性化
華為發(fā)展史上，組織是隨著市場擴張不斷變革的。早年華為和我們現(xiàn)在很多企業(yè)一樣，就是直線職能制，指揮命令系統(tǒng)一桿子插到底，快速反應(yīng)。這個階段一直持續(xù)到1999年，后來覺得直線職能制管不過來，企業(yè)出現(xiàn)多種產(chǎn)品、多個市場以后，所以要分權(quán)。
當年最早包政老師搞了一個事業(yè)部改造，老任一看，說你是學(xué)GE的，GE是分權(quán)事業(yè)部，企業(yè)整體競爭優(yōu)勢形成不起來，容易變成內(nèi)部體系的集中營，總部沒有權(quán)威，不利已做大企業(yè)，就把包老師方案否了。
華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區(qū)、地區(qū)、辦事處、代表處管理職能垂直落地，過于矩陣化之后，又會變成流程太長，有時候幾個婆婆在這里協(xié)調(diào)。 所以在2006年又提出基于響應(yīng)客戶管理優(yōu)化組織，加強客戶群系統(tǒng)建設(shè)。到2007年以后，讓聽得見炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰(zhàn)隊、前端綜合化、后 端專業(yè)化，這就是老任后來所提出的“鐵三角”組織模式。
所謂“鐵三角”，就是真正面向市場端的是客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，我是依據(jù)這三類人來做決策。
任正非受到2003年美國打伊拉克的啟發(fā)，大家知道，美國打伊拉克時，你見不到美軍與薩達姆軍隊大規(guī)模作戰(zhàn)，美國打仗猶如玩電子游戲，猶如偵查專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達姆軍隊，馬上制定作戰(zhàn)計劃，直接指揮導(dǎo)彈飛機開打，把薩達姆的軍隊化整齊為零一個一個都干掉了。
玩這套游戲的前提是什么？后臺必須專業(yè)化，否則就亂套了。華為之所以走到今天，可以把權(quán)力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億，用華為改革辦主 任說大概有200多億人民幣的咨詢費建造了技術(shù)研發(fā)平臺、中間試驗平臺、產(chǎn)品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務(wù)融資平臺、行政服 務(wù)平臺、知識管理平臺、公共數(shù)據(jù)平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業(yè)的支持。
企業(yè)一定要后端標準化，前端個性化，針對不同客戶需求，提供不同的產(chǎn)品組合和服務(wù)。一線如果得不到后臺的專業(yè)支持，你越給他權(quán)力，他離你越遠， 而華為是你再有能力，也離不開總部的支持。如果總部沒有專業(yè)化能力，你去授權(quán)給一線，企業(yè)就是個體戶，所以我們現(xiàn)在很多企業(yè)是個體戶的集中營。
舉個例子，當年華為是怎么打非洲市場的？首先是深入前線做調(diào)研，了解到在非洲要賣設(shè)備，必須要搞定總統(tǒng)，他既是三軍首腦，又是大買賣人。怎么跟 總統(tǒng)成為朋友呢？華為人發(fā)現(xiàn)總統(tǒng)對斗雞研究很深，為了投其所好，當?shù)亟?jīng)理馬上制定作戰(zhàn)方案，反饋到華為總部，總部馬上把中國的斗雞專家請過來，研究中國斗 雞和非洲斗雞的淵源，把中國最好的斗雞選出來拍照，寫關(guān)于中國斗雞文化的書。當有中國大使拜訪這位總統(tǒng)時，就送出這本斗雞的書。非洲總統(tǒng)如果來中國訪問， 提出要看斗雞比賽，我們就設(shè)計斗雞場。這是整個組織客戶化運行，一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機遇，所有的資源配置給你，這就是為什么很多人離開華為以后，包括別的企 業(yè)從華為挖走副總，大都不成功的原因。
削足適履，下決心學(xué)！
從1998年開始，華為系統(tǒng)引進世界級管理咨詢公司管理經(jīng)驗，在集成開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制與IBM、HAY、 MERCER、普華永道、德勤、德國國家應(yīng)用研究院等30多家企業(yè)合作，短期內(nèi)好像花了錢，但是長期來看，老任認為這是人力資本，不求人才所有，但求人才 所用。
這跟三星的觀點差不多。三星跟華為有一點相通，經(jīng)營管理干部一定是自己培訓(xùn)的，很少從外面聘請，自己培養(yǎng)的人才價值觀相同、戰(zhàn)略執(zhí)行能力強，能 夠“力出一孔、利出一孔”。但專業(yè)人才，三星認為，我要進入一個新行業(yè)，頂尖技術(shù)人才靠自己培養(yǎng)不出來，所以李健熙上任后就推行三星進入一個新領(lǐng)域，不是 自己培養(yǎng)人才，而是挖，全世界誰的技術(shù)最高，我用國際市場價3到5倍的價格把最好的團隊挖來。有專家還做了一個測算，當待遇高一倍的時候，企業(yè)文化對留人 還能起作用，當待遇達到3倍的時候，企業(yè)文化就失靈了，李健熙當年就是用3-5倍的市場價全世界挖人。華為不是通過高薪挖人，而是通過和世界頂級公司合作 的方式，誰專業(yè)我就用誰。
當年任正非帶領(lǐng)華為高管走訪了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室、惠普等公司，回來馬上寫了一篇文章，說只有認真向大公司學(xué)習(xí)，才會使我們少走彎路，少交學(xué)費，“IBM的經(jīng)驗是他們付出了數(shù)十億代價總結(jié)出來的，他們的痛苦是人類的寶貴財富。”
1998年華為請IBM做咨詢，花了5.6個億，他提出“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，削足適履。學(xué)人家不能形式主義，引進來的這套機制兩三年不變。他說學(xué)任何一個東西，既然人家是好東西，如果你越穿越覺得舒服，說明它的東西不先進，你不舒服，才說明人家的好。
老任說，別看花了5億多，我雇傭了全球最頂尖的200多個專家，如果給他們發(fā)工資，肯定比這個高，所以我是合算的。
周其仁批注 4：各位可以去試試，要把自己的公司真正國際標準化，削足適履，要砍腳，要砍頭，哪有那么容易？可任正非就是不依不饒，先把自己的腳砍了裝進去，學(xué)會了再調(diào)整，再固化。
有些中國公司用國際咨詢公司就是為了上市，包層皮兒好看。叫做“中學(xué)為體、西學(xué)為用”，不當真的。華為不然，財務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、人事系統(tǒng)，一個系統(tǒng)一個系統(tǒng)地改，都讓國際最好的咨詢公司幫助設(shè)計，診斷還不讓你走，直到解決問題才可以。
任正非：“血洗”型人才
任正非雖然不跟國內(nèi)的企業(yè)家打交道，但是全球最頂尖的企業(yè)家，他一個一個拜訪。他認為只有跟比你水平高的人打交道，你才感受到壓力，你才進步得快，你只有永遠謙虛做學(xué)生，才能學(xué)得東西。
周其仁批注 5：見賢思齊。相信一條，格局也好，胸懷也好，企業(yè)家精神也好，最難學(xué)的東西是可以學(xué)的。
記得有一次和任正非在瑞士達沃斯見面，我注意到他不去聽會，而是在小鎮(zhèn)旁邊租下一座會所，川流不息的見全球各界頂尖人物。
作為組織，不僅要老板見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發(fā)動人內(nèi)心的能量，誰也沒辦法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步確立目標，也要分步確立，要強化團隊形成正反饋。
搞企業(yè)最后差不多都是坐地上哭，千難萬難，很多事情會擠到你頭上，有沒有心理能量忍，靠什么幫你挺？就是企業(yè)家精神。“賢”就是黑暗中的那盞燈。
企業(yè)家并不是有錢人。我曾寫過一篇文章，企業(yè)家是錢永遠不夠的人。為什么錢永遠不夠？因為要干事，心比錢大的多才是企業(yè)家。所以為什么要講誠信？誠信才能用別人的錢。
今天問任正非錢夠不夠，對他的夢想來說，不夠，企業(yè)家最重要的就是這個東西，是一種生命沖動，一個夢，這是推動人類進步一個非常重要的能量。
另外，他基本上一個禮拜要讀一兩本書，每天看幾本雜志，他的思維是很活躍�！蹲x者》文摘他是必讀的，不光自己看還送給別人。
華為所有的管理運動，要么是學(xué)植物，要么是學(xué)美國、學(xué)毛澤東、學(xué)軍隊，都是通過生活化的案例進行學(xué)習(xí)。吳春波老師對此有一個總結(jié)：
華為向外國學(xué)習(xí)：學(xué)英國的制度、美國的創(chuàng)新、日本的精益、德國的規(guī)范。
華為也向我黨學(xué)習(xí)：八項規(guī)定、自我批判、多勞多得。今年新搞了“八項規(guī)定”，比如說請客要領(lǐng)導(dǎo)請，不允許下級請上級。
向軍隊學(xué)習(xí)：上甘嶺、呼喚炮火、上校連長，西點軍校、鐵三角。
向企業(yè)學(xué)習(xí)：去年華為學(xué)海底撈、學(xué)順豐快遞，老任讓所有的高管去海底撈免費吃頓飯。
向動物學(xué)習(xí)：狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻。
向植物學(xué)習(xí)：所有薇甘菊。
向建筑學(xué)習(xí)：都江堰、羅馬花園、長城。
向影視學(xué)習(xí)、向書刊學(xué)習(xí)、向員工學(xué)習(xí)、向雜家學(xué)習(xí)……
老任基本上就是拿來主義，然后在其基礎(chǔ)上創(chuàng)新，所以我認為任正非是學(xué)習(xí)型人才，企業(yè)家就要終身學(xué)習(xí)。
任正非請了數(shù)位教授做顧問，他們的辦公室和老任辦公室挨著，只要有時間，老任雖然不跟媒體打交道，但一有時間就跟教授們泡在一起辯論問題。有時 候他跟你拍桌子，辯論完他就走了，隔了一會，他又晃回來跟你聊，發(fā)現(xiàn)他剛才你批判他的觀點已經(jīng)變成他的了，而且從他口里說出來比你的水平更高、更有質(zhì)量！
有一次《中國經(jīng)營報》采訪我，我說任總經(jīng)�！把础蔽覀冞@些人大教授的觀點。后來老任在去東北的火車上看到了這篇報道，說：“彭劍鋒講得對，我就是要‘血洗’他們的知識！”
周其仁批注 6：彭老師講到一個詞，“血洗”，知識只有“洗”完以后才是你的。
什么叫決策？運用一部分公共知識，大量運用你的個人知識，再加上直覺。
很多成功的老總沒讀過多少書，但個人知識豐富，悟性好，善于總結(jié)提煉，能夠舉一反三。好的東西從來不是簡單復(fù)制，任正非也去看 IBM 公司，但他沒有重復(fù)IBM的路。一個人最值錢的知識是個人悟過、駕馭得了的那部分。
下一個倒下的會不會是華為？
華為未來面臨的問題是什么？10月中旬，華為剛剛開了年終干部大會，三個CEO一人提一個問題：
第一個CEO提出，華為的下一個目標是什么？華為敢不敢喊出超越美國的目標？
第二個CEO提出，華為如何從追求規(guī)模增長轉(zhuǎn)向追求長期有效增長？
還有一位CEO提出，華為如何應(yīng)對顛覆性創(chuàng)新？提出華為要加大前瞻性研究，要做基礎(chǔ)研究，不能只一味追求市場。所謂的客戶導(dǎo)向，不光要適應(yīng)客戶需求，還要超越客戶需求。
華為今年做了改革，把開發(fā)和技術(shù)分離，除了考核成功率，還考核失敗率，做基礎(chǔ)研究，把你失敗了多少次作為一個考核目標，鼓勵冒險和嘗試，要養(yǎng)一部分人天天在那里“不著邊際”的做原創(chuàng)性創(chuàng)新。這是華為的一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。
還有一招是集中資源，壓強原則，迅速跟上。老任提出，好在我們不是上市公司，在需要資源的時候，可以把錢押在戰(zhàn)略性投資上。
此外，就是要建立廣泛的客戶基礎(chǔ)。如果沒有廣泛的客戶基礎(chǔ)，顛覆性創(chuàng)新一旦沒有抓住，華為很快就會倒下。但如果你有廣泛的客戶基礎(chǔ)，我的其它產(chǎn)品能夠迅速轉(zhuǎn)化為客戶需要的東西，企業(yè)就仍然能獲得很好的發(fā)展。
