華為員工能拿多少錢(qián) 揭秘一個(gè)真實(shí)的華為

東方幽靈的“上甘嶺”

2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元——超越愛(ài)立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。

同年，華為宣布利潤(rùn)突破154億元(這還不包括用來(lái)給員工發(fā)獎(jiǎng)金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)299億元，相當(dāng)于中國(guó)許多頂級(jí)企業(yè)的年產(chǎn)值。

——這是中國(guó)最優(yōu)質(zhì)的一家民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有之一。

如果單從數(shù)據(jù)上看，創(chuàng)立25年來(lái)，華為從6名員工發(fā)展到15萬(wàn)名員工(其中外籍員工3萬(wàn)多名)，從2萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無(wú)背景、無(wú)資源、缺資本的民營(yíng)企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國(guó)對(duì)手視作“東方幽靈”。

事實(shí)上，就在華為開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的20世紀(jì)80年代中后期，國(guó)內(nèi)誕生了400多家通信制造類企業(yè)，但這個(gè)行業(yè)注定是場(chǎng)死亡競(jìng)賽，贏者一定是死得最晚的那個(gè)。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后?背景論、關(guān)系論等紛紛出籠，是這樣嗎?不然華為為什么不上市呢，為什么不接受采訪呢?

——任正非1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時(shí)，還是個(gè)通信行業(yè)門(mén)外漢;而25年之后，其以1.42%的股權(quán)統(tǒng)率一個(gè)15萬(wàn)人的企業(yè)，打破全球信息技術(shù)行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門(mén)道的。

從某種意義上說(shuō)，華為就是任正非管理思想的試驗(yàn)場(chǎng)。軍人出身的任正非喜歡談?wù)撋细蕩X戰(zhàn)役：美軍當(dāng)年用電腦模擬推演，認(rèn)為可以在一天內(nèi)拿下陣地，可后來(lái)的結(jié)果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西，不可能模擬得出有人會(huì)去堵機(jī)槍眼，有人身上著火也會(huì)一動(dòng)不動(dòng)，這就是精神的力量。任正非認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產(chǎn)“糧食”，但企業(yè)一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠(yuǎn)不會(huì)產(chǎn)“糧食”了。

應(yīng)該開(kāi)始對(duì)華為的觀察了�！暗�要知道，你未必能達(dá)到華為的高度，但方向一定要走對(duì)�！�

第一現(xiàn)場(chǎng)：展廳的電子屏

在坂田基地的華為企業(yè)展廳前，是一個(gè)碩大的電子屏幕。屏幕上滾動(dòng)播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個(gè)感人畫(huà)面，出現(xiàn)在2012年日本福島地震期間。彼時(shí)，因?yàn)楹穗娬景l(fā)生核泄漏，當(dāng)?shù)鼐用褚呀?jīng)紛紛離開(kāi)福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設(shè)備。

事實(shí)上，戰(zhàn)爭(zhēng)、天災(zāi)等悲情時(shí)刻，往往是華為人辛苦工作的時(shí)刻，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期各地的通信設(shè)備往往需要搶修。作為一家民營(yíng)企業(yè)，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對(duì)手，很大程度是因?yàn)槠鋵?duì)奮斗者精神的崇尚。

當(dāng)然，付出和回報(bào)在這家企業(yè)是成正比的�！安蛔尷卒h穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病�！痹谌A為的高速運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說(shuō)法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第一推動(dòng)力”。

今天，知道“華為”這個(gè)名字的人很多，但細(xì)問(wèn)起來(lái)，相信電信產(chǎn)業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡(jiǎn)單，是“一家高薪企業(yè)”。

任正非在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵(lì)機(jī)制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個(gè)有機(jī)的命運(yùn)共同體。比如根據(jù)華為2010年業(yè)績(jī)，每股分紅2.98元，如果一個(gè)老員工持50萬(wàn)股，他將在年底拿到分紅100多萬(wàn)元。

這種股權(quán)分配在華為內(nèi)部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會(huì)代持。員工選出的代表進(jìn)入董事會(huì)，掌控企業(yè)方向。

目前，華為在內(nèi)部發(fā)行的虛擬受限股約110億股，每股股票價(jià)值5元左右。這相當(dāng)于是內(nèi)部的一個(gè)股票交易所，多年來(lái)華為在內(nèi)部募集的資金甚至數(shù)倍于一些同業(yè)在國(guó)內(nèi)A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進(jìn)退自如的方式獲得了員工的認(rèn)可，同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權(quán)收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數(shù)從2073點(diǎn)漲到了2808點(diǎn)，增長(zhǎng)了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長(zhǎng)5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達(dá)到15倍。

由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對(duì)企業(yè)的信任問(wèn)題。任正非的解決方案是，每年請(qǐng)五大所之一的德勤對(duì)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費(fèi)用，這本應(yīng)由個(gè)人支付，而不小心由公款報(bào)銷都會(huì)被審計(jì)糾正，這就解決了員工的信任問(wèn)題。

深度觀察：華為的邏輯

要學(xué)習(xí)華為，但華為不可復(fù)制，因?yàn)椤爱?dāng)下性”不可復(fù)制。但學(xué)習(xí)華為無(wú)疑會(huì)讓人受益匪淺，它成功的系統(tǒng)性邏輯、開(kāi)創(chuàng)性的思維和對(duì)市場(chǎng)的精準(zhǔn)把握，都值得深入研究和體會(huì)。

視角一：無(wú)與倫比的低成本優(yōu)勢(shì)——華為與國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)比較

這是一個(gè)技術(shù)高速發(fā)展的時(shí)代，其中電子信息(行情 專區(qū))行業(yè)更是一個(gè)知識(shí)高度密集、更新速度非常快的高利潤(rùn)行業(yè)。上世紀(jì)90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上下的價(jià)格向交換機(jī)廠商采購(gòu)交換機(jī)(電信局機(jī)房?jī)?nèi)使用的電話轉(zhuǎn)續(xù)樞紐設(shè)備，一臺(tái)設(shè)備可接入數(shù)百乃至上萬(wàn)線電話)，而交換機(jī)的成本僅300~400元/線(一線即一部電話)。設(shè)備廠商的利潤(rùn)極為可觀。這就是華為創(chuàng)業(yè)之初的利潤(rùn)邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機(jī)起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收入增長(zhǎng)2000多倍達(dá)到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設(shè)備制造商之一，員工15萬(wàn)人，研發(fā)人員46%，在全球有23個(gè)研究所和34個(gè)創(chuàng)新中心，也是全球唯一一個(gè)未上市的世界500強(qiáng)企業(yè)。

華為的成長(zhǎng)狂飆突進(jìn)，國(guó)內(nèi)外對(duì)手卻紛紛倒下。為什么?

分析華為的成長(zhǎng)邏輯，首先要看它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上世紀(jì)90年代，華為在國(guó)際市場(chǎng)面對(duì)著愛(ài)立信、阿爾卡特、西門(mén)子、富士通、朗訊、北電等國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，皆技術(shù)強(qiáng)大及資金雄厚。國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營(yíng)企業(yè)，體制帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高下立判。

前二者皆是具有國(guó)有研究所背景的國(guó)有企業(yè)，90年代初期雖紅極一時(shí)，但在激烈競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)營(yíng)失敗的結(jié)局可想而知。中興則是國(guó)企和民營(yíng)共同出資形成的混合所有制企業(yè)，“國(guó)有民營(yíng)”，2012年海外和國(guó)內(nèi)營(yíng)收共計(jì)842億元人民幣。

國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難與華為匹敵，只有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)華為構(gòu)成了威脅。兩相比較，華為有一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)，即成本優(yōu)勢(shì)，以及相對(duì)隱性的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。

華為的低成本研發(fā)優(yōu)勢(shì)華為獲得巨大成功的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是十分低廉的研發(fā)費(fèi)用——即低成本的智力型人力資源。西門(mén)子公司董事會(huì)2004年的一份內(nèi)部匯報(bào)認(rèn)為，華為的低成本優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自低廉的研發(fā)成本。

根據(jù)這份材料(行情 專區(qū))，華為研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年2.5萬(wàn)美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年12萬(wàn)~15萬(wàn)美元，是華為的6倍;華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時(shí)間是1300~1400小時(shí)(周均35小時(shí)，但假日很多)，兩者的人均工作投入時(shí)間比為2∶1.

依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開(kāi)發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費(fèi)用投在華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時(shí)間，可以算出，在同樣的開(kāi)銷之下，2004年的華為相當(dāng)于具備12.5萬(wàn)名(78000×0.8×2)西方同類公司研發(fā)人員的研發(fā)能力，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍!

或者說(shuō)，華為投入1元錢(qián)研發(fā)出來(lái)的東西，歐洲公司需要投入10元錢(qián)才做得出來(lái)。

這就是華為一開(kāi)始就具備，并具延續(xù)至今的以小搏大的核心優(yōu)勢(shì)。

一個(gè)小案例在擁有同等技術(shù)的基礎(chǔ)下，便宜才是王道。華為客戶戰(zhàn)略中第一條就是：“不賣(mài)最貴，只賣(mài)最好;不僅低價(jià)，更為優(yōu)質(zhì)�！比A為在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上不惜血本地投入資金，但產(chǎn)品價(jià)格并不昂貴，只維持一個(gè)合理的利潤(rùn)率。那么，華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先到何種程度呢?

華為一直采用的低價(jià)策略，經(jīng)典案例來(lái)自2008年中國(guó)電信的CDMA招標(biāo)。

2008年8月，中國(guó)電信近300億的CDMA大單引發(fā)設(shè)備商新一輪的招標(biāo)爭(zhēng)奪大戰(zhàn)。阿朗(法國(guó)阿爾卡特、美國(guó)郎訊兩家國(guó)際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國(guó)內(nèi)中興的報(bào)價(jià)在70億元~140億元之間，華為卻報(bào)出了讓所有人大跌眼鏡的超低價(jià)，7億元!這一價(jià)格，被行業(yè)稱為“?奔”。然而即使如此低價(jià)，華為的利潤(rùn)仍然可觀。

沒(méi)有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上的投入及實(shí)力。由此可見(jiàn)電信設(shè)備行業(yè)整體回報(bào)率之高，和華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之強(qiáng)大。

有人曾經(jīng)問(wèn)，華為為什么成功?兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說(shuō)：“因?yàn)槲覀內(nèi)α艘粔K肥田�！绷硪晃粍t形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚(yú)。”肥田意味著高利潤(rùn)，深水意味著巨大的市場(chǎng)空間。

其他成本優(yōu)勢(shì)華為的另一個(gè)主要成本優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)在原材料上。在上世紀(jì)90年代，華為通過(guò)與上游原材料供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期良好合作，以及國(guó)內(nèi)資源價(jià)格較之于國(guó)際普遍偏低，使華為在原材料上所花費(fèi)的成本相對(duì)較低。在華為每年銷售上千萬(wàn)臺(tái)設(shè)備形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢(shì)明顯。

再者，當(dāng)時(shí)華為在國(guó)內(nèi)的交易/交付成本相對(duì)較低，質(zhì)量成本與國(guó)外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過(guò)人際關(guān)系因素來(lái)彌補(bǔ);還有，中國(guó)一直沒(méi)有成體系的知識(shí)產(chǎn)權(quán)商業(yè)規(guī)則，這成為國(guó)內(nèi)“交易”的最低成本，此外，國(guó)內(nèi)的服務(wù)成本低，也成了優(yōu)勢(shì)。

通過(guò)分析比較，我們可以看到，華為在這個(gè)行業(yè)里具備了一系列先天的低成本優(yōu)勢(shì)。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經(jīng)營(yíng)策略，才能取得今日的成功?