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“實在是太過分了！我好幾次在內(nèi)部網(wǎng)按照發(fā)售時間去搶購，根本搶不到，他們到底放出了幾臺機器？”一名華為公司中層抱怨說，Mate7手機實在太難買到。
華為的員工在討論哪兒能搶到Mate—他們分析說，最容易搶到Mate7的地方是電信運營商機房附近，那里信號更好。
要得到一臺Mate7，最有效的方式大概就是向余承東索要了。他是華為消費者業(yè)務(wù)的CEO。
對他提出這個要求的人形色各異。萬科公司總裁郁亮聽說了這款手機后希望試試，秘書四處都買不到，只好打電話給余承東的助理，咨詢是否有內(nèi)部渠道可以購買到這款手機，余承東得知后，讓秘書送了一部—毫無疑問，讓更多的企業(yè)高管使用這款手機是對它最好的宣傳。
給余承東打來電話的還包括那些多年沒有聯(lián)系的同學(xué)，曾經(jīng)賣給他保時捷汽車的4S店員工，以及幫他操辦房屋交易的中介……余承東并不認為這些要求不合情理—畢竟他是這家公司的CEO。
這證明了Mate7的熱銷，但也有點危險：倘若購買一款手機需要向CEO求助，多半說明該產(chǎn)品產(chǎn)能出了問題，或?qū)κ袌銮闆r預(yù)判不準。
余承東遇到的情形屬于后一種。Mate7的暢銷是個意外，華為準備不足。
2014年9月中旬，華為的零售渠道開始銷售Mate7。根據(jù)以往的市場反應(yīng)，很多渠道商對新品沒抱太高期望，許多門店暗地降價。誰知到國慶長假之前，大多數(shù)門店的樣機都銷售一空。敏銳的渠道商立刻調(diào)轉(zhuǎn)策略，加價銷售。
從那時到現(xiàn)在，華為不斷向工廠增加新訂單，但去年10月的訂單還在生產(chǎn)過程中。通常，一款手機的產(chǎn)量需要根據(jù)之前的銷量來預(yù)估。盡管看上去Mate7的銷量因產(chǎn)量不足而被壓制，但華為也不敢貿(mào)然增加產(chǎn)量�！拔覀円膊恢赖降住住谀睦��！庇喑袞|說。
“這至少是場提前半年到來的勝利。”2014年12月底，余承東在接受記者采訪時說，在他們的預(yù)期中，華為手機熱銷的場景至少要等2015年上半年新產(chǎn)品上市才會出現(xiàn)。出于保密原因，余承東在走進接受采訪的酒店會議室之前，特意將正在試用的新產(chǎn)品留在了房間。
采訪過程中，他的手機鈴聲不斷響起—正是那款Mate7。這是一款對華為終端業(yè)務(wù)頗有意義的產(chǎn)品。
幾年前，記者對照當時最成功的手機生產(chǎn)商蘋果和三星在產(chǎn)業(yè)鏈上的布局去尋找類似的中國廠商時，我們只找到華為—只有它在制造自己的芯片，海思研發(fā)的起點可追溯到1990年代初。不過當時，海思芯片功耗大、技術(shù)落后，成為外界詬病華為手機的重要論據(jù)—我們不得不暫時擱置了這個假設(shè)。
如今，搭載海思超八核麒麟925芯片的Mate7也打破了國產(chǎn)手機的“魔咒”，它的芯片不再飽受爭議，它的售價超過了3000元—此前，沒有一款3000元以上的國產(chǎn)手機賣到過50萬臺。近期重返市場的MOTO X在京東上的特別版定價為2999元，標準版最低售價為3299元。
在目前的智能手機定價體系中，3000元是國產(chǎn)手機微妙的分水嶺。在它之上，是以跨國品牌為主的中高端市場，在它之下，是國產(chǎn)手機再熟悉不過的市場。
從2002年國產(chǎn)手機第一波熱潮至今，中國制造的手機品牌盡管有時會占據(jù)相當?shù)氖袌龇蓊~，但一直是“低價”的代名詞。充滿殺伐氣的價格戰(zhàn)和瘋狂的規(guī)模化，曾把國產(chǎn)手機推上巔峰，又迅速拽下泥潭。
現(xiàn)在，以華為和小米為代表的國產(chǎn)手機，再次沖進這個戰(zhàn)場。
華為想證明自己不僅是一款手機在熱銷。2014年，華為消費者BG（業(yè)務(wù)集群）的終端產(chǎn)品總出貨量為1.38億部，同比增長7.8%，其中智能手機出貨量超過7500萬部，同比增長45%。銷售收入也首次突破百億美元，達到122億美元。而且，華為入選了Interbrand Top 100榜單，這是內(nèi)地品牌首次登上全球最佳品牌排行榜，意味著品牌獲得中高端市場的認可。此前登上這一榜單的是來自臺灣的HTC。
此時，距離華為宣布要面向終端消費者制造并銷售手機，已有4年時間—這是手機步入智能時代驚心動魄的4年。
就在2011年第三季度，三星取代蘋果成為全球最大的智能手機生產(chǎn)商，幾款明星機型征服了全球消費者，它對全產(chǎn)業(yè)鏈的把控能力在安卓陣營中尤其為人稱道。但近期，三星電子發(fā)布2014年第四季度財報，移動部門已連續(xù)5個季度出現(xiàn)業(yè)績下滑，而蘋果公布截至2014年12月27日新款手機iPhone 6、iPhone 6 Plus的銷量達到7450萬部，再次刷新全球紀錄。
在蘋果出貨量逐漸追上三星的過程中，上一代手機領(lǐng)導(dǎo)品牌諾基亞和摩托羅拉徹底出局—后者被聯(lián)想收購，在2015年年初重新推出Moto手機，創(chuàng)業(yè)公司小米幾乎長成了一家估值450億元的“大公司”。
國產(chǎn)手機沖進智能手機的主戰(zhàn)場。和上一次同質(zhì)化的競爭不同，小米和華為代表了兩種新的發(fā)展路徑：小米在品牌營銷上將互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢運用到極致，本不具備終端消費業(yè)務(wù)基因的通信設(shè)備制造商華為，從另一條路上跌跌撞撞走來—在沖進中高端市場之前，華為灰頭土臉的工程師們以及他們激進的CEO余承東，在互聯(lián)網(wǎng)的輿論環(huán)境中，沒少被非議。
Mate7頭3個月的銷量是200多萬臺，由于業(yè)績不錯，今年1月，華為終端第一次獨立召開了新聞發(fā)布會。
考慮到產(chǎn)能捉襟見肘，開發(fā)布會的同期，華為仍在經(jīng)受著產(chǎn)量、渠道和價格之間緊張的博弈，這是一款“成功的中高端手機”的必經(jīng)之路。華為對此沒什么經(jīng)驗。
“我之前預(yù)測，整個產(chǎn)品的生命周期內(nèi)估計也就200萬臺左右�！�Mate7產(chǎn)品經(jīng)理李小龍對記者說。他經(jīng)歷了從P1開始的華為終端，產(chǎn)品在生命周期內(nèi)一般會達到幾十萬臺的銷量，最好的成績也就是100多萬臺。
2014年春節(jié)，李小龍帶著Mate7的工程機奔波于不同國家做推銷，面對的是一個“買方市場”。他不斷介紹這款新品的優(yōu)點，勸說分銷商們多訂貨，后者報上來的訂貨量是預(yù)估產(chǎn)量的重要指標。李小龍并沒有得到驚喜，但也在意料之中。
“應(yīng)該能夠賣得好，但還是不敢多訂�！苯瘀问菄鴥�(nèi)較大的手機分銷商迪信通的總裁，在那個時候也拿到了Mate7工程機試用。他覺得品質(zhì)的確不錯，但下單量還是要根據(jù)華為以往的P6、P7等產(chǎn)品的銷售情況來確定。后來他有些后悔。
出乎他意料的是，在Mate7缺貨的情況下，P7等產(chǎn)品開始熱銷，在2014年年底的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，華為出貨量在迪信通各品牌出貨量中排名第一。
“生產(chǎn)線缺工人我也可以幫你找人�！泵鎸Ξa(chǎn)能不足的情況，李小龍有些沉不住氣了，他向生產(chǎn)商的供應(yīng)商提要求，相當于越過兩級去做職責范圍之外的事情，“哪個環(huán)節(jié)出了問題我可以幫你�！�
李小龍在華為正式的職稱叫“SPDT經(jīng)理”，不僅負責研發(fā)，也要統(tǒng)籌銷售、采購、供應(yīng)、服務(wù)等業(yè)務(wù)。在2014年年底，李小龍最重要的事情之一就是解決Mate7的產(chǎn)能問題。
一款手機的生產(chǎn)從來都不是孤立的，一次生產(chǎn)過程有四五個關(guān)鍵節(jié)點，以及無數(shù)個支持點。華為向生產(chǎn)商下訂單，生產(chǎn)商需要聯(lián)系自己的手機屏幕供應(yīng)商，手機屏幕商再去聯(lián)系背光板、濾光片、玻璃、IC等更上游的供應(yīng)商。這意味著，一款手機從下訂單到走下生產(chǎn)線，通常要耗費3到5個月的時間。
智能手機的迭代速度較之前已大為縮短，在加速的商業(yè)世界，智能手機的姿態(tài)近乎“飛蛾撲火”。
市場風向瞬息萬變，短期熱銷不代表長期走俏。余承東和李小龍不知道Mate7到底能賣多少。華為不是小米或錘子那樣的互聯(lián)網(wǎng)廠商，可以借助互聯(lián)網(wǎng)較為精準地預(yù)估未來銷量，并提前完成銷售。從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)而來的華為，線下零售渠道蔓延至三四線城市，不敢貿(mào)然增加產(chǎn)量。
華為對研發(fā)業(yè)務(wù)的持續(xù)投入，是華為手機走向高端市場的基礎(chǔ)。
有的供應(yīng)商比華為膽子大。華為Mate7在機身后采用指紋解鎖，解鎖時長短于iPhone，成為一個技術(shù)賣點。而完成指紋解鎖的芯片由30層微晶片像蓋高樓那樣疊加構(gòu)成，每一層晶片“疊加”周期為兩天，30層的周期就是60天，整個成品周期在90天以上。為華為生產(chǎn)這款芯片的是瑞典的FPC（Finger Print Company），它在接到華為的訂單后，自作主張將產(chǎn)量翻倍—假如這款手機沒有熱銷，就可能造成一筆嚴重的滯銷庫存。
“我們是有點偏保守，但行業(yè)是有風險的。”余承東向記者表示。不像大多數(shù)消費品公司向外界傳遞的是時尚輕快的形象，華為一直以來是以“低質(zhì)量”標簽的中國制造商身份與思科這種老牌技術(shù)巨頭競爭，焦慮感幾乎是天生的。即便是做到了行業(yè)第一的位置，CEO任正非常常談及的也是企業(yè)如何“活下去”的話題。
不難理解，盡管華為努力在消費者業(yè)務(wù)上塑造輕快的新形象，但在內(nèi)部經(jīng)營管理上擺脫不了母公司的保守和焦慮感。
它生怕被庫存壓垮。一個海外手機生產(chǎn)商提及的案例增加了華為的警惕。2002年左右，中國冒出了波導(dǎo)、科健及TCL等一批迅猛生長的手機生產(chǎn)商，當這些海外公司尋找應(yīng)對策略時，這批中國公司突然死掉了，幾乎都是在2000萬部出貨量這個節(jié)點上崩盤。
原來，當時的國產(chǎn)廠商在產(chǎn)品熱銷時盲目增加產(chǎn)量，但卻遭遇了市場突變�！八鼈儼褤p失轉(zhuǎn)移到渠道，渠道開始不滿意，把壞的認知轉(zhuǎn)移給消費者，消費者更加不埋單了�！必撠煚I銷的副總裁邵洋更擅長講故事，他用這個故事來解釋華為的保守。
給Mate7增加多少產(chǎn)量是個進退兩難的問題，也變成了對華為終端業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的考驗。余承東說，消費者加價購買手機是市場經(jīng)濟的結(jié)果，但他們也擔心過剩的產(chǎn)量會導(dǎo)致價格跌下3000元這條中高檔手機的生死線—產(chǎn)量與價格緊密相連。
華為對價格崩盤并不陌生。2012年，華為發(fā)布了定價為2999元的中高端手機P1，通過天音等代理商銷售。由于當時華為的產(chǎn)品質(zhì)量和口碑都支撐不起3000元的高價，對渠道也缺乏管控力，渠道商降價銷售，P1的價格很快跌至2000元以下。
每次產(chǎn)品定價都讓李小龍糾結(jié)不已，“對大部分國產(chǎn)廠家來說，定價都是一個非常痛苦的問題，要保證熱銷，還要不虧損，定價的范圍非常小�！�
但他還是提心吊膽地把Mate7定在了3000元以上，“在Mate7之前，從來沒有一款國產(chǎn)手機在3000元以上的，哪怕只比2999元多1元錢，銷量都沒能夠超出50萬，都是賣得非常非常慘淡的�！边@個大膽的決策，需要相應(yīng)的渠道管控能力才能支撐。
在迪信通總裁金鑫看來，華為這幾年的渠道管控能力有了較大提升�！笆謾C行業(yè)有個現(xiàn)象，但凡互聯(lián)網(wǎng)首發(fā)的產(chǎn)品，很容易被降價，因為互聯(lián)網(wǎng)渠道商不太遵守價格協(xié)議。”Mate7采取的是線下首發(fā)，對互聯(lián)網(wǎng)分銷商有更嚴格的價格協(xié)議—包括隨意降價將被撤銷銷售資格等，這讓傳統(tǒng)分銷商在線下也更好銷售了，也是這款產(chǎn)品價格能夠企穩(wěn)的原因之一。
“相比華為以前為運營商生產(chǎn)手機，公開渠道變化更加莫測，但客戶更有價值，因為他們是有自主選擇能力的�！比A為能在這么短時間內(nèi)抓住這些客戶，金鑫認為并不容易，OPPO和vivo都有3000元以上的產(chǎn)品在銷售，但華為是一個更年輕，經(jīng)驗并不豐富的手機生產(chǎn)商。其最新公布的財報顯示，華為終端50%以上收入是來自全球零售市場。
