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文/itlaoyou-com
伴隨摩托羅拉旗艦機Moto X Style的發(fā)布，新一代Moto 360智能手表也正式入華，加上年初進(jìn)入中國的Moto Maker服務(wù)，摩托羅拉移動產(chǎn)品線已經(jīng)被聯(lián)想集團全線引入中國。
2014年初，聯(lián)想集團以29億美元收購摩托羅拉移動，這是聯(lián)想在陸續(xù)收購IBM PCD業(yè)務(wù)、IBM System x服務(wù)器業(yè)務(wù)后，又在其短板——移動業(yè)務(wù)上下了一次狠手。
有數(shù)據(jù)顯示，去年聯(lián)想手機國內(nèi)銷量同比下降10%，這也成為聯(lián)想集團整體業(yè)績增長的掣肘。除華為之外，中華酷聯(lián)的移動業(yè)務(wù)遭遇的困境類似，無不在受到互聯(lián)網(wǎng)渠道沖擊的同時，也伴隨著運營商渠道補貼遞減之后，傳統(tǒng)渠道價值的萎縮。
在聯(lián)想身上，頹勢難挽的聲音已經(jīng)多次聽到過，但是這個硬件終端巨頭每次都能通過戰(zhàn)略調(diào)整或者業(yè)務(wù)整合化險為夷。
那么這次關(guān)于聯(lián)想移動的未來，聯(lián)想是否又拿出了一套妙計錦囊以渡過難關(guān)?聯(lián)想集團CEO楊元慶給出了答案，
“聯(lián)想一直是一個不怕挑戰(zhàn)的公司，在聯(lián)想歷史上，遇到過很多危機，但聯(lián)想不怕折騰，并且聯(lián)想已經(jīng)找到了解決問題的方法�！�
攘外必先安內(nèi)
2001年前后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)自己的營銷模式不如戴爾直銷有殺傷力，但是聯(lián)想通過雙模式重新奪回霸權(quán)，而2009年，當(dāng)全球PC市場從商用轉(zhuǎn)到到消費市場時，聯(lián)想也曾一時無措，但是后來對IBM旗下的ThinkPad進(jìn)行整合，幾年之后，這條業(yè)務(wù)線已成為聯(lián)想的中流砥柱。
在助力移動業(yè)務(wù)走出迷霧的過程中，聯(lián)想同樣義無反顧地投入巨資引入了外部力量——摩托羅拉的整條移動業(yè)務(wù)產(chǎn)品線。
從楊元慶的發(fā)言來看，在移動業(yè)務(wù)集團業(yè)務(wù)整合之后，摩托羅拉將主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)制造，而聯(lián)想將動用全球的銷售力量以推動增長。
首先是產(chǎn)品線的整合，為了避免采購鏈條上的成本冗余，要在內(nèi)部的產(chǎn)品線以及業(yè)務(wù)線上進(jìn)行整合，對于聯(lián)想來說，這是一項8億美金的資金節(jié)流計劃。
當(dāng)然，任何整合都遵循這樣一個規(guī)律，能快速通過外部力量給自身業(yè)務(wù)帶來強大的助推力，但是同時內(nèi)部的磨合消化也是一漫長的過程。聯(lián)想收購IBM ThinkPad之后，信息系統(tǒng)的整合花去了7年時間，對摩托羅拉的整合也同樣會有此遭遇，但是在品牌以及海外資源的互補上，聯(lián)想或?qū)⒙氏扔兴鶖孬@。
整合之后，更有針對性出擊
在千元機市場已經(jīng)是一片血海的格局下，華為早早簡化產(chǎn)品線，用P、M等系列主攻高端市場，如今Mate 7和P8已經(jīng)收獲了不錯的成績，而中興也用AXON天機引領(lǐng)品牌走向高端溢價市場，聯(lián)想移動拿到Moto的產(chǎn)品資源后，必然也將瞄準(zhǔn)這一方向。
實際上，高端市場比起低價市場來說，更注重品牌認(rèn)同和技術(shù)沉淀，在這方面，摩托羅拉無疑具備強大的品牌號召力，而聯(lián)想為了避免資源利用沖突，將精簡自身品牌。
雙方業(yè)務(wù)整合之后，才能集中資源打造出更具優(yōu)勢的產(chǎn)品。這其中最明顯的例子是，陳旭東發(fā)現(xiàn)，在新品上市的前6個月，摩托羅拉手機確實賣得不錯，但是，摩托羅拉手機的研發(fā)生產(chǎn)周期是9個月，這意味著有3個月的空窗期。通過和聯(lián)想的產(chǎn)品線整合之后，這個生產(chǎn)周期已經(jīng)得到改善。
此外，伴隨國內(nèi)市場的增長見頂，摩托羅拉對于聯(lián)想的市場拓展也是一劑強心劑。
聯(lián)想集團手機業(yè)務(wù)目前主要是在中國、印尼、俄羅斯等新興市場國家，而整合摩托羅拉移動將使得聯(lián)想集團快速進(jìn)入全球主要的手機市場，尤其聯(lián)想集團覬覦已久的美國、歐洲等成熟市場。
兩個非常積極的現(xiàn)象是：摩托羅拉正在推出更加針對中國市場的定制化服務(wù)，同時摩托羅拉和谷歌的特殊關(guān)系，決定著摩托羅拉將成為最早一批受益者。
要整合，也要創(chuàng)新
楊元慶堅守的戰(zhàn)略原則是，以踏踏實實做技術(shù)和產(chǎn)品為主，并通過運營和成本管理成為最后的贏家。
在產(chǎn)品戰(zhàn)略上的堅持是聯(lián)想等老牌制造企業(yè)的前瞻性眼光，因為無論是運營商還是服務(wù)補貼，這條路在國內(nèi)和國外都早已經(jīng)證明行不通。真正走在終端前沿的企業(yè)，必然是用技術(shù)創(chuàng)新來強化產(chǎn)品本身的號召力，而同時具備優(yōu)良的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。華為手機業(yè)務(wù)的迅速崛起除了通道和技術(shù)優(yōu)勢，就在庫存管理。
聯(lián)想未來整合了Moto產(chǎn)品之后，同樣也堅持的是技術(shù)創(chuàng)新、追求高增值為主。從Moto 360手表就能看出，它提供的定制化設(shè)計、率先引入android wear系統(tǒng)授權(quán)，以及語音搜索技術(shù)，整個套路和方向，都是在突出產(chǎn)品創(chuàng)新。
而在聯(lián)想自身的高端商務(wù)機型P1上，也能夠通過指紋識別保障用戶數(shù)據(jù)隱私和移動支付的安全，而內(nèi)置5000mAh電池與Moto X Style的15分鐘充電帶來8小時續(xù)航都是解決續(xù)航問題的創(chuàng)新之舉。
此外，針對未來的數(shù)據(jù)服務(wù)市場，聯(lián)想不僅接手IBM旗下的System x、Blade、Flex System等服務(wù)器資產(chǎn)，來確定未來的后端數(shù)據(jù)服務(wù)能力，也已經(jīng)剝離出神奇工場，推出整個智能家居的戰(zhàn)略圖景，其旗下的ZUK手機品牌也在互聯(lián)網(wǎng)渠道上為聯(lián)想建立起防御屏障。當(dāng)然，對未來物聯(lián)網(wǎng)的提前搶位，本身也對移動終端業(yè)務(wù)的強化。
全球終端企業(yè)中，聯(lián)想、蘋果、三星分別占據(jù)PC、平板以及手機三個領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，但是隨著移動端增長空間拉大，聯(lián)想的優(yōu)勢縮水，轉(zhuǎn)型移動市場是這個PC巨頭的戰(zhàn)略大方向。
目前來看，在經(jīng)歷了去年戰(zhàn)略換軌的低迷期之后，隨著聯(lián)想移動對摩托羅拉移動的整合全線完成，產(chǎn)品線的精簡和梳理，以及在整個移動市場的布局，聯(lián)想度過企業(yè)發(fā)展史上又一道坎的勝算頗大。
