ZUK：國內(nèi)對標魅族 海外對標華為中興

    作者： 董軍

    神奇工場是聯(lián)想互聯(lián)網(wǎng)化的試驗田,5月28日對外推出品牌ZUK，8月11日正式發(fā)布了首款智能手機ZUK Z1。成立之初，常程作為2號人物與1號陳旭東一起扛起了創(chuàng)業(yè)的重任。這是一個很好的搭配，陳旭東主外，常程主內(nèi)。但變化來得太突然，由于聯(lián)想內(nèi)部的調(diào)整，陳旭東被調(diào)任聯(lián)想移動，作為2號的常程不得不被推到臺前，經(jīng)歷從一個產(chǎn)品經(jīng)理向公眾人物的轉(zhuǎn)型。ZUK創(chuàng)業(yè)近一年時間，在競爭激烈的智能手機紅海里打拼，ZUK手機到底打算以什么不同的商業(yè)模式立足？從聯(lián)想繼承了什么又要摒棄哪些？與雷軍、周鴻祎這樣神一樣的人物同臺競技，常程會有哪些心得？《中國經(jīng)營報》記者就此問題與神奇工場CEO常程進行了一次深入的交流。

    從聯(lián)想學到了太多

    《中國經(jīng)營報》：你認為聯(lián)想用傳統(tǒng)的方式做手機很吃虧�，F(xiàn)在ZUK是完全獨立的，你認為有哪幾個好處呢？

    常程：聯(lián)想是大公司，競爭對手一定會把他放在一個很重要的位置來考慮。當年小米贏我們也是因為他在暗處，而聯(lián)想在明處。聯(lián)想做什么機器，怎么出牌，競爭對手都知道。這是很重要的一個因素。現(xiàn)在我們是一家初創(chuàng)公司，小公司的好處就是靈活，我們可以對市場做出快速應變。就算競爭對手知道了我的新產(chǎn)品的秘密，我也可以快速去改變。有時候還會故意放一些錯誤的消息，虛晃一槍。

    聯(lián)想作為大公司還有一個問題，現(xiàn)在手機產(chǎn)業(yè)競爭太激烈，很多打法很野蠻，像樂視這次的“9·19”活動，這種打法大公司里面不可能被接受的，大公司要按部就班，不能主動挑起戰(zhàn)爭，決策流程也很長，不能快速響應競爭對手的做法。但小公司、新品牌這種打法太正常了，別人做什么我們就可以快速跟上。比如馬上就“雙11”了，我們也通過各種渠道去打聽競爭對手的策略，然后我們就可以快速制定自己的應戰(zhàn)策略。

    《中國經(jīng)營報》：ZUK現(xiàn)在是完全獨立決策嗎？聯(lián)想會給你們一些建議嗎？

    常程：業(yè)務決策他們什么都不管，元慶一直強調(diào)我們是一家獨立公司，每次開會只是了解下業(yè)務進展，不參與具體業(yè)務的決策。唯一的建議就是讓我們壓力別太大，別太追求銷量，追求銷量了最后都走向了泥潭。

    《中國經(jīng)營報》：楊元慶曾經(jīng)說過你們是一支奇兵。在聯(lián)想內(nèi)部做互聯(lián)網(wǎng)改造很難，如果你們成功了，聯(lián)想的其他業(yè)務或許也會受用這種方式來轉(zhuǎn)型。我感覺你們就是聯(lián)想的一個實驗田？

    常程：創(chuàng)業(yè)失敗是應該的，成功那是走了狗屎運�，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的99%都是死掉，1%能活下來就不錯。這點我們跟老板是有共識的。我們對于聯(lián)想最大的意義在于，我們在互聯(lián)網(wǎng)圈子里做產(chǎn)品、做市場的思路，都會給聯(lián)想很多借鑒。我們一邊創(chuàng)業(yè)，一邊就把經(jīng)驗分享給聯(lián)想。

    《中國經(jīng)營報》：你在聯(lián)想曾經(jīng)做過手機業(yè)務。你從聯(lián)想那里學到哪些經(jīng)驗和教訓？

    常程：學到的經(jīng)驗太多了，如何跑產(chǎn)品如何跑供應鏈，一些互聯(lián)網(wǎng)公司，像錘子吃虧就吃在供應鏈上。學到最大的教訓是追求市場份額、機海戰(zhàn)術、做產(chǎn)品不做用戶。追求市場份額最典型的例子就是最后跟著運營商走了，聯(lián)想吃虧就吃虧在這兒。機海的問題是產(chǎn)品做得太多了，做的不好不精。

    我跟元慶講得最多的一點，互聯(lián)網(wǎng)有放大效應，產(chǎn)品上任何一個弱點都可以被放大無數(shù)倍。原來產(chǎn)品出去就再也不管了，你只要買了就再也不管你了。而我們現(xiàn)在的思路，從你買了這件事情才開始，才開始伺候你，巴不得多伺候你，本質(zhì)上有差異，尤其做了手機感觸最深。

    《中國經(jīng)營報》：你能夠走到臺前來成為ZUK品牌的代言人不斷出現(xiàn)在公眾面前，是一個偶然的機會。對于你來說有沒有很大的心理變化，你會有哪幾方面的挑戰(zhàn)？

    常程：變化當然有很多。挑戰(zhàn)第一個是意愿，而我是不太愿意的，這與個人愛好有關，我個人更喜歡做東西，而不喜歡出來在公開的場合講話。第二個是責任，我現(xiàn)在覺得我必須做這個事是因為身上背著責任，原來藏在后面因為前面有人幫你頂著，很多壓力很多挑戰(zhàn)我是不直接面對的。

    跑到今天反正好壞各半，好的地方是慢慢開始喜歡了。這種喜歡是說，這件事很具有挑戰(zhàn)性，越挑戰(zhàn)的事越能激發(fā)你，原來可能在大公司混根本不用太努力就能做得挺好�，F(xiàn)在的問題是對手很強，市場不理性，我們很弱小，人的本能就喜歡挑戰(zhàn)。不喜歡的是這個市場太不理性，老周、老羅他們本性就是這樣，老周撕逼絕對不含糊，我是不會用這種方式的。 

    拿用戶的時間換利益

    《中國經(jīng)營報》：2014年年底的時候，聯(lián)想宣布在集團外部成立ZUK，以互聯(lián)網(wǎng)的模式做手機。我當時采訪過陳旭東，他是希望以手機為切入口，布局智能家居。經(jīng)過一年多的摸索，現(xiàn)在有清晰的定位和戰(zhàn)略思路了嗎？

    常程：大致思路沒有變，還是智能設備。只是當時鋪的攤子有點大，現(xiàn)在收縮了一些業(yè)務，比如3D打印、路由器，收縮后短期內(nèi)聚焦在手機上。我們現(xiàn)在資源有限，就要看什么是最有效的，我們認為手機還是一個最有效的入口。競爭對手在做的路由器、手表、手環(huán)還都是在嘗試，還沒有被證明這些品類能夠存活。

    未來還是以手機為核心拓展新的產(chǎn)品線，我們有自己對用戶需求的判斷。第一是要看市場容量，這個市場將來是不是足夠大，是不是每個人都會戴一塊表，如果這個市場是這樣，我們就會跟進。第二，還是要看產(chǎn)品本身出去以后能不能停在用戶手里。其他設備我們會用類似的思路解決，我們有自己的想法，對需求的判讀跟市面上看到的產(chǎn)品判讀不太一樣，會在這些地方做一些嘗試。

    《中國經(jīng)營報》：你認為手機還是最主要的入口，但現(xiàn)在手機本身都是不賺錢的。你對商業(yè)模式的考慮是什么？

    常程：服務賺錢。每家手機廠商都號稱要做生態(tài)，其實現(xiàn)在中國做生態(tài)可以約等于做內(nèi)容，樂視、小米都是。我們也做生態(tài)，只是我們的做法不太一樣，要先取悅用戶。我們有一個判斷，用戶是追著內(nèi)容走，不是追著平臺走。比如好聲音，我要看這期節(jié)目，至于從哪兒下載的不重要，用戶的本性是這樣。所以，我最關注用戶在每一類內(nèi)容上停留多長時間，這個時長對我們很重要。有的人是在視頻上停留的長，有的人是在音樂上，有的人是在游戲上。我們將來做生態(tài)的想法是，拿用戶的時間換利益。

    舉個例子：有人喜歡看愛奇藝，我們會送VIP卡，可以跳廣告跳片頭，用戶沒有負擔，想看什么就看什么。CP更在意用戶在自己的服務上停留多少時間。我們從CP那里拿利益，給到用戶，讓用戶在這個服務上停留更多的時間。我們對這些CP的價值是我不光能給他帶來新的用戶，還能帶來用戶時長、更忠誠的用戶。我們是在中間把CP與用戶打通。

    《中國經(jīng)營報》：這確實是全新的一種生態(tài)模式，與小米、樂視都不同。未來是不是還會有更多的商業(yè)模式？

    常程：ZUK手機將來針對用戶行為推一些東西，在后臺還有一個大數(shù)據(jù)的分析，我們將來會在這個層面做增值服務。比如，同樣是音樂服務，我覺得哪個APP提供的服務好，我可以通過VIP服務卡把用戶引導過來，比如從QQ音樂上引誘到蝦米音樂上，這是一個很大的商業(yè)機會。這就像線下有兩個商場買衣服，品牌、價格差不多，可能有一家給我VIP卡，讓我免費停車，還有積分返利，那我就去這家就好了。而我們的生態(tài)最簡單的思路，就是先取悅用戶，讓用戶停留在我們推薦的應用上，然后在這個應用上去推其他的服務。你看微信這么火，用戶在上面停留的時間長，那么微信往上綁游戲、綁支付，都成功了。微信的經(jīng)驗告訴我，拿住用戶一定能贏。

    還有一個好處，當你第二次換我們手機的時候?qū)嶋H你已經(jīng)在我這里積累了非常多的財富，比如看視頻的各種卡，游戲的各種道具，當你換第二只手機時，其實買小米也行買魅族也行，但是如果繼續(xù)買ZUK手機，之前積累的這些東西都可以在第二只手機上繼續(xù)使用。我們要通過這個方式來解決留存，使用戶很難換掉手機繼而實現(xiàn)延續(xù)性。

    國內(nèi)對標魅族，海外對標華為中興

    《中國經(jīng)營報》：你總是在講你們的對手只有用戶，這是一種用戶理念。但在實際的市場競爭中，你們覺得誰是你們現(xiàn)階段最主要的競爭對手？

    常程：我們把國產(chǎn)手機分幾類：華為算一類，比較個性，我們認為三年后才考慮去跟它打。VIVO、OPPO算一類，他們主要是線下，我們打不著它�，F(xiàn)在所有線上的品牌都在發(fā)力把價格往下拉，對他們也是挑戰(zhàn)。剩下的一類是小米、魅族、錘子、奇酷這類互聯(lián)網(wǎng)手機。我們今年、明年把競爭對手鎖定在魅族。

    之所以選擇魅族對標，是因為我們希望找一個在市場上活躍度比較高的廠商作對手。另外，ZUK很快就會做海外市場，海外我們就將目標鎖定在華為和中興。

    《中國經(jīng)營報》：你們8月份才正式發(fā)布了新品，產(chǎn)品還沒有得到市場的驗證，8月底就開始啟動國際市場。為什么這么急？

    常程：用海外來幫助我們在中國市場紅海里的戰(zhàn)斗。一方面是海外市場的利潤好一些。另一方面很多投在海外的PR活動，比如在紐約時代廣場投的大屏幕，在德國開的發(fā)布會，很多信息在當?shù)囟伎梢陨闲侣劦念^條，然后這些信息再傳回到中國來，比我們在中國單獨做一個PR的效果來得更好。

    在海外市場，聯(lián)想的品牌在用戶心中的地位還是很高的，所以在海外市場我們需要聯(lián)想為ZUK品牌背書，借助聯(lián)想的品牌幫我們在海外過渡一下�，F(xiàn)在手機市場競爭這么激烈，就要想辦法把自己的天生優(yōu)勢發(fā)揮到極致。我們在海外的天生優(yōu)勢就是聯(lián)想的背書和MOTO的IP，我們把這個優(yōu)勢發(fā)揮到極致就好了。

    《中國經(jīng)營報》：你對標的都是互聯(lián)網(wǎng)手機廠商，而且你定位的群體也是大學生為主。這個群體是互聯(lián)網(wǎng)上的一代人。但我發(fā)現(xiàn)你的宣傳很多都投在了線下，電梯、地鐵，甚至紐約時代廣場的廣告牌。明明網(wǎng)上的營銷費用更低，你們?yōu)槭裁椿ㄟ@么多錢在線下？

    常程：營銷上我們講有兩種效果：一種是品牌的效果，就是讓大家知曉這件事；另一種是互聯(lián)網(wǎng)公司最常用的實際銷售轉(zhuǎn)化度，廣告要帶來客戶，要轉(zhuǎn)化為購買。在這個方面的認識上，我們也走了彎路。一開始我們只注重銷量，后來跑了一段發(fā)現(xiàn)，很難給人家解釋ZUK是個什么鬼，這個品牌太新了，用戶都不知道，有的用戶想推薦給朋友，但人家沒聽說過。這個時候反而發(fā)現(xiàn)電梯廣告、地鐵廣告的效果很好，讓很多人接觸到這個品牌了。接觸過，有人再給你推薦的時候就很容易接受了。所以我們線下的廣告主要是解決知曉的問題，線下的廣告也會與線上的活動相結(jié)合，然后線上的廣告還是要跟銷售實際掛鉤，轉(zhuǎn)化為銷售量。

    深度 越挑戰(zhàn)越刺激

    與雷軍、周鴻祎同臺競爭，對常程來講是一個偶然。這位在聯(lián)想做了15年研發(fā)，有著豐富產(chǎn)品經(jīng)驗的老員工，長時間隱身于幕后，做產(chǎn)品更是他發(fā)自內(nèi)心的喜好。

    ZUK是聯(lián)想互聯(lián)網(wǎng)化的實驗田，創(chuàng)業(yè)對于常程是一個挑戰(zhàn)。由于人事變動，不得不從幕后走向臺前，對他而言是一個更大的挑戰(zhàn)。一年內(nèi)，常程經(jīng)歷了太多，形勢逼迫著他做出變化。

    ZUK的創(chuàng)始團隊脫胎于聯(lián)想。在常程看來，在大公司里混根本不用太努力就能做得挺好，因為有成熟的機制,還有足夠的資源。但創(chuàng)業(yè)公司的處境就完全不同，特別是智能手機這一領域，周圍全是神一樣的競爭對手。

    智能手機市場目前是一片紅海。一方面是2015年智能手機市場的增速開始放緩，新機市場幾乎飽和，開始了換手時代。另一方面，2015年新進入者也都是來勢兇猛，包括紅衣教主周鴻祎。顯然，今年進入并不是一個很好的時機。但ZUK必須在這個時候殺入。

    市場不理性，ZUK小而弱。在手機圈子里，競爭的底線不斷拉低。從聯(lián)想出來的常程發(fā)現(xiàn)，只有放下自己的身段，真真正正地參與到里面來，才有一絲生機。“我們以前太陽春白雪了。這個市場很簡單，你謙虛就沒人關注你�！笔袌鼋虝�常程，不管怎樣，要先把眼球博來，“明星什么時候最火？有緋聞的時候火啊。如果一段時間沒有消息了，還要弄個緋聞出來呢�！币郧八�總愿意守望著內(nèi)心的底線，但他現(xiàn)在知道這些都是市場營銷的手法，無關底線。

    面對挑戰(zhàn)，改變必須從根本開始�，F(xiàn)在ZUK近500人的團隊，一半來自于老聯(lián)想，在過去的一年間，常程很重要的一個工作就是扭轉(zhuǎn)大家的思維方式，他用的方法是引入一半來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工，用互聯(lián)網(wǎng)的思維方式與聯(lián)想成熟的機制相結(jié)合，磨合出ZUK自己的工作方式。

    而常程本人，也要做出重要的改變�！拔易屪约夯ヂ�(lián)網(wǎng)化的方法，就是貼近用戶。”為此，他每天早上5：30準時在網(wǎng)上與網(wǎng)友會面，微博、QQ、微信，都是他與網(wǎng)友交流的平臺，有罵的，有夸的，也有給出意見的，種種聲音，他都要接著�；ヂ�(lián)網(wǎng)的另一頭，都是95后、00后的學生，常程也要用年輕人的語言與他們對話。

    除了讓自己與用戶在一起，讓自己變得更年輕，常程本人還需要做出的一個更大的改變，就是從打工到創(chuàng)業(yè)者心態(tài)的變化。

    “被逼著”走到前臺，從一開始的不情愿，僅僅幾個月時間，常程感到自己內(nèi)心的“潘多拉魔盒”被打開，原來很多不敢想、不敢做的事情，現(xiàn)在都做到了�！拔野l(fā)現(xiàn)人的潛能其實真的很大，我很快就適應了現(xiàn)在的角色，真是越挑戰(zhàn)越刺激。這是我新視野的開始�！背３淘诿枋鲞@個過程時很是興奮，“這輩子混到跟老周和雷軍同臺，贏不贏不重要，至少在這個地方打過�！�

    1、拿住用戶一定能贏

    我們的生態(tài)最簡單的思路，就是先取悅用戶，讓用戶停留在我們推薦的應用上，然后在這個應用上去推其他的服務。你看微信這么火，用戶在上面停留的時間長，那么微信往上綁游戲、綁支付，都成功了。微信的經(jīng)驗告訴我，拿住用戶一定能贏。

    2、用戶是追著內(nèi)容走，不是追著平臺走

    每家手機廠商都號稱要做生態(tài)，其實現(xiàn)在中國做生態(tài)可以約等于做內(nèi)容，樂視、小米都是。我們也做生態(tài)，只是我們的做法不太一樣，要先取悅用戶。我們有一個判斷，用戶是追著內(nèi)容走，不是追著平臺走。比如好聲音，我要看這期節(jié)目，至于從哪兒下載的不重要，用戶的本性是這樣。所以我最關注用戶在每一類內(nèi)容上停留多長時間，這個時長對我們很重要。

    3、用戶需求判斷靠兩點

    對用戶需求的判斷。第一是要看市場容量，這個市場將來是不是足夠大，是不是每個人都會戴一塊表，如果這個市場是這樣，我們就會跟進。第二，還是要看產(chǎn)品本身出去以后能不能停在用戶手里。

    常程

    神奇工場CEO，曾在聯(lián)想筆記本事業(yè)部任研發(fā)總監(jiān)，主導過聯(lián)想臺式機、筆記本和智能手機研發(fā)，后主導了樂商店和茄子快傳等應用的研發(fā)，后者用戶量已經(jīng)過億。之后隨著2014年底聯(lián)想投資成立神奇工場，常程以聯(lián)合創(chuàng)始人和副總裁身份加入，負責移動互聯(lián)產(chǎn)品軟、硬件開發(fā)。