任正非VS王石：千億元企業(yè)的路徑抉擇

　　盡管中國上市公司總市值超過GDP的時期極為短暫，A股滬綜指6000點(diǎn)仿若曇花一現(xiàn)，但畢竟是破天荒出現(xiàn)了；而17年前，股份制還不過是個新生的嬰兒。從計劃經(jīng)濟(jì)到商品經(jīng)濟(jì)，從商品經(jīng)濟(jì)再到市場經(jīng)濟(jì)，股份制造就了中國企業(yè)最大的現(xiàn)代組織變革。這一變革的深遠(yuǎn)影響將直接左右中國商業(yè)的進(jìn)程。而不斷演變的資本市場，則最終成為股份制現(xiàn)代企業(yè)的舞臺，在國有企業(yè)、民營企業(yè)之間，有了一個中性的共有名詞，上市公司。

　　我們講述的30年商業(yè)史，就從兩家路徑頗異的公司說起。這兩家公司，一家是上市公司，以“透明、規(guī)范”著稱，一家是非上市公司，但同樣贏得了包括聯(lián)想集團(tuán)董事長楊元慶在內(nèi)的眾多中國企業(yè)家的尊敬。他們的出身，一個是國有，另一個則是民營。

　　出場人物：任正非 王石

　　關(guān)鍵字：特區(qū)經(jīng)濟(jì) 企業(yè)家榜樣

　　影響力：股份制 公司治理 領(lǐng)導(dǎo)力 專業(yè)化

　　王石與任正非為何成為公眾靶子

　　一個時代的趕超

　　在5月的汶川大地震捐款中，因“吝嗇”，王石成了網(wǎng)民追剿的對象；在《勞動合同法》即將生效的2007年年底，任正非因發(fā)起華為員工的集體辭職，而成了員工與企業(yè)利益博弈之爭的一面靶子。

　　關(guān)于他們行為的爭議，至今仍無定論。但是有一點(diǎn)毋庸置疑的事實(shí)，這兩位在風(fēng)波中行事和解釋的邏輯，都是基于從一家企業(yè)的利益和企業(yè)家的思維角度作為出發(fā)點(diǎn)。然而，商業(yè)的邏輯思維遭遇了公眾利益情感傾述的劇烈沖突。

　　任正非和王石的人性，都已烙下了太深的企業(yè)家印記。這是時代境遇使然。

　　對比任正非與王石的同與異，他們都是軍人出身。王石做過3年的汽車兵，任正非大學(xué)畢業(yè)后在部隊干技術(shù)一做就是十多年。他們都將深圳選擇為人生的第二次起點(diǎn)， 王石33歲闖蕩深圳，已非而立之年；任正非43歲創(chuàng)辦華為，已過不惑之歲。再后來，兩人都做成了出色的企業(yè)，任正非成了楊元慶等一批企業(yè)家的“偶像”，王石的同行馮侖也常把“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”掛在嘴上。在做企業(yè)的過程中，他們都有機(jī)會成為大富豪，但是都選擇了放棄。從骨子里，從創(chuàng)業(yè)的那個時期起，這兩個人都是志存高遠(yuǎn)，這使得他們能在長期目標(biāo)和短期利益之間，做出在后人看來不可理喻的放棄。

　　話雖如此，他們從來也不是圣人。不得不承認(rèn)的是，他們的選擇，也有受當(dāng)時社會文化和政策、輿論風(fēng)險的影響。

　　今天獨(dú)生子一代的80后和90后，很難理解任正非和王石的成長環(huán)境。社會環(huán)境姑且不說，僅是大家庭的人口構(gòu)成，就是個難以想象的組成。王石，父姓王，母姓石，取名王石，兄妹8人，這個名字，多少有因排行老大而得的“照顧”；任正非兄妹7人，無獨(dú)有偶，他也是家中長子。

　　任家家境很差。為了養(yǎng)活7個兒女，母親日夜操勞，“生存”是任正非銘刻記憶的名詞。王石的家境要好得多，他能從家里拿出盆花給學(xué)校充面子；文革時期，他能入伍參軍，彼時，軍人可是少女們擇偶的夢想。退伍后，王石能很快被選送上父親工作所在系統(tǒng)的大學(xué)。王石創(chuàng)業(yè)時，也敢于頂撞頂頭上司；萬科創(chuàng)業(yè)初期，也是家市場政策導(dǎo)向型的公司，倒外匯留成、獲進(jìn)口指標(biāo)。

　　王石無可爭議地是個有事業(yè)心的人。即便如此，在創(chuàng)業(yè)初期，“不管工作多么繁忙，睡眠多么少，到了星期六仍要約上公司的一幫小伙子到小梅沙游泳，星期天再約另一撥年輕人踢足球�！�

　　任正非就沒那么好的命。就像他自己所說，為了公司，“糖尿病、高血壓、頸椎病都有了”，后來還得了憂郁癥。這是一個時代的縮影，中國的那一代民營企業(yè)家，白手起家，很多都是拼著命干出來的。

　　今天的任正非，已經(jīng)知道一個人要處理好與家庭的關(guān)系。在委內(nèi)瑞拉，他數(shù)次建議那些外駐的員工將父母妻兒接過去旅游，以增進(jìn)對工作的理解。但在創(chuàng)業(yè)起初，有一則故事則映射出當(dāng)時工作大于一切的立場。一位副總裁要辭職，找個理由說夫妻異地分居，妻子不愿意跟著到深圳，那位副總記得任正非立刻說的一句話是：“這樣的老婆你要她干什么！”

　　軍人出身的任正非與王石在企業(yè)內(nèi)都有絕對的權(quán)威，不論是否有著董事長或總裁的頭銜，無關(guān)持股比例多少。創(chuàng)業(yè)初期，他們的脾氣都不好，王石是“對職員要求嚴(yán)厲得近乎苛刻，常伴隨嚴(yán)厲的呵斥”。一位律師與王石一起去餐廳吃飯，發(fā)現(xiàn)王石與員工攀談時，員工都感到害怕，緊張得雙膝都在微微發(fā)顫。

　　而據(jù)華為一位原副總裁的回憶：“任正非的脾氣很壞，是我見過的最為暴躁的人。我�？吹揭恍└刹勘凰�罵得狗血噴頭(高級干部尤甚)�！绷R到性起，還能在辦公室把鞋脫下來，光著腳，邊走邊罵。不過后來，兩人都改了許多，王石是看到部下對員工發(fā)無名火，警惕自己工作中發(fā)火是否是無能的表現(xiàn)，主動開始改變。也許是企業(yè)做大了，需要調(diào)整管理方式；也許是男人的年紀(jì)大了，如今的王石給外界的印象是健康、陽光。而任正非，更表現(xiàn)得像一位令人尊敬的長者。

　　兩人也都不是天生的創(chuàng)業(yè)者和管理者，王石在深圳做第一筆貿(mào)易時，連發(fā)票都不知道，30噸玉米的貨，給別人開了個收條證明。但是二人都將企業(yè)做成了中國企業(yè)管理的標(biāo)桿。

　　王石倒賣外匯留提成，任正非與客戶組建合資公司，充分體現(xiàn)了對中國國情的熟悉。但，他們都不是機(jī)會主義者，他們格外注重公司管理，并擅于向比自己先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，特別是從西方管理取經(jīng)學(xué)習(xí)后融入企業(yè)實(shí)踐。

　　萬科先以索尼為師，學(xué)習(xí)售后；后以新鴻基為鑒，再后以美國的帕爾迪為標(biāo)桿，一路走來。但這還不是全部，在工程建造與管理上，外行出身的萬科在相當(dāng)長時期以中海為學(xué)習(xí)對象。甚至不惜發(fā)起“海盜行動”，從優(yōu)秀的競爭對手處廣挖人才。盡管當(dāng)時引起了中海董事長的強(qiáng)烈不滿，發(fā)文譴責(zé)，但萬科的學(xué)習(xí)革命不能不說是公司成長的維生素。

　　華潤創(chuàng)業(yè)的前董事長黃鐵鷹曾講過這樣一個故事：第一次與王石做收購交易時，幾個小時就談成了。黃鐵鷹回頭就和同事說這又是個不知深淺的家伙，等到黃鐵鷹拿出厚厚的協(xié)議，王石先是指責(zé)黃鐵鷹不信任自己；等知道這是并購的規(guī)矩時，第二次就帶著萬科的一幫高管都來了。王石帶隊讓大家來學(xué)習(xí)，說，就是讓大家看看大公司是怎么做的。黃鐵鷹當(dāng)時就對王石刮目相看，覺得王石這個人和萬科這家公司日后會了不得。

　　華為的老師是誰？任正非不惜削足適履，大家知道的是IBM。但在更早“巨大中華”的時期， 10年前，我聽巨龍一個老員工說起個故事。巨龍在公司搬遷時，不知埋伏在何處的華為人蜂擁而至，幫著巨龍的員工干活。那時巨龍強(qiáng)而華為弱，華為幫著搬運(yùn)是幌子，了解巨龍的產(chǎn)品才是目的。這種謙卑的學(xué)習(xí)精神，讓日后華為成為了通訊設(shè)備供應(yīng)商的領(lǐng)頭羊。

　　王石讓萬科成為了中國上市公司中最制度化的企業(yè)之一，這種制度讓萬科在汶川大地震募捐中迅速地做出了制度授權(quán)數(shù)額內(nèi)的捐贈，結(jié)果，卻未曾考慮到公眾的情緒；任正非讓華為成為了中國最具狼性的公司，市場開拓能力所向披靡，在10年前的《華為基本法》中，第一條就含有“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”。為激活企業(yè)活力，華為過去也采取過運(yùn)動式的集體辭職、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等方式。結(jié)果這一次，華為員工沒有太多爭議，反倒是外部公眾將華為立成了《勞動合同法》中利益博弈中的一道靶子。

　　30年的中國商業(yè)，只有標(biāo)桿，沒有偶像；或者說，只有偶像，沒有標(biāo)桿。

　　萬科為什么上市？華為為什么不上市？

　　華為為什么不上市，萬科又是怎么上市的？

　　在中國的上市公司中，萬科當(dāng)屬最早的一批了。早在1988年11月，就完成了股改，獲準(zhǔn)公開發(fā)行股票，籌資2800萬元。同期，深圳的股改企業(yè)有200多家，籌資了2.4億元，但是萬科要幸運(yùn)得多，2年后深交所掛牌，萬科與深發(fā)展、金田、安達(dá)、原野成為第一批上市公司，史稱“老五股”。

　　當(dāng)年萬科股改，公司不少人是反對的，但是王石堅持。王石對股改的強(qiáng)烈初衷，并不是因為缺錢，非要籌資，業(yè)務(wù)如果需要錢，銀行貸款可以得到，早在1984年，王石倒外匯留提成時，就從中國銀行貸款了2000萬元。萬科的東家是深特發(fā)，由深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)管理委員會轉(zhuǎn)化而來，是一家有審批進(jìn)出口權(quán)力的國有公司。

　　但是，特立獨(dú)行的王石與東家的關(guān)系并不好，他一直擔(dān)心不知道哪一天就會接到一紙調(diào)令，強(qiáng)行解甲。這樣的事曾經(jīng)發(fā)生過，因為東家要調(diào)動萬科的800萬美元外匯額度，王石不肯給，冒犯了頂頭上司，被兩道“金牌”催去黨校學(xué)習(xí)。王石人一走，東家就委派了新人接手，幸而被委派者沒積極上任；王石又強(qiáng)硬，這才得以留任。

　　所以，在1986年，王石知道深圳市政府將國營企業(yè)的出路放在股份制時，就預(yù)感政府“鼓勵的股份制改造，分離企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，是防范企業(yè)人事風(fēng)險的最佳選擇”。于是，王石對股改傾力而為，不惜再次與東家激烈沖突，問策于市政府秘書們，繞道秘密求助市長。幸而市長暗中支持，否則，就真應(yīng)了沖突中頂頭上司的責(zé)難：“你王石一貫天馬行空，獨(dú)往獨(dú)來……你跳十萬八千里也跳不出如來佛的手心。”

　　那一年的股改，任正非也相當(dāng)關(guān)注。萬科賣股票時，推廣人員八仙過海，有的去了菜市場；有的拉來工商局邀請個體戶，被誤解為攤銷。唯獨(dú)在華為那兒卻得到了款待，任正非認(rèn)購了20萬股，還請萬科人吃了烤乳鴿，這位創(chuàng)辦華為還不到1年的外鄉(xiāng)人“非常詳細(xì)地詢問股份制的內(nèi)容”。

　　彼時，華為的主業(yè)還只是倒賣香港的產(chǎn)品，任正非在銀行謙卑地見了人就遞名片，還貸不著款；這家公司要入政府的法眼，得等到1992年研發(fā)出了自己的產(chǎn)品后。

　　任正非買了萬科的股票，很快就被套了。1990年5月，萬科股票早跌破了發(fā)行價，每股的股價只有0.9元左右。再接著股市經(jīng)歷了過山車般的瘋狂，百萬股民涌入深圳，抽簽表的舞弊事發(fā)激起了難以抑制的股民憤怒，警車被燒、商場被砸。

　　很長一段時期，那確實(shí)不是一個規(guī)范的股市，各路神仙到此只為圈錢，像是一個連規(guī)則都匱乏的賭場�？傊�，很長的一段時期，上市給任正非的印象是“股票純粹是不務(wù)正業(yè)”。他和中國人民大學(xué)的一位教授說：“我的公司永遠(yuǎn)不會和股票打交道，永遠(yuǎn)也不會上市�！币粋�經(jīng)典的故事是，2002年，摩根斯坦利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅奇率投資團(tuán)隊到華為，任正非連面都不露；事后羅奇戲稱：“他拒絕的可是一個3萬億美元的團(tuán)隊。”

　　任正非不受外界誘惑，專注主業(yè)的決心固然難能可貴，但是永不上市的說法，現(xiàn)在看來并非沒有偏頗。