解構(gòu)華為：“英雄”背后的“惶者生存”

　　作者： 段鑄

　　編者按/ 由中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所所長、中國經(jīng)營報社社長金碚帶領(lǐng)的競爭力研究團隊，在《競爭力經(jīng)濟學(xué)》的理論基礎(chǔ)上，與《中國經(jīng)營報》共同研發(fā)了“中國企業(yè)競 爭力監(jiān)測系統(tǒng)”——CBCM(China Business Competitiveness Monitor)。該系統(tǒng)的構(gòu)建，被政府和學(xué)術(shù)界公認為是學(xué)術(shù)成果應(yīng)用化的范式。從2002年年底開始，CBCM監(jiān)測系統(tǒng)連續(xù)對國內(nèi)1200余家上市公司 和部分非上市公司、外商在華企業(yè)品牌進行了競爭力監(jiān)測。目前，該系統(tǒng)已擁有600余萬條數(shù)據(jù)，已有數(shù)百家中外資企業(yè)不同程度地對CBCM的監(jiān)測成果加以應(yīng) 用。企業(yè)可借助其長期連續(xù)的監(jiān)測結(jié)果，清晰看到自己在行業(yè)中競爭態(tài)勢的變化曲線。

　　基于CBCM系統(tǒng)的監(jiān)測結(jié)果，中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所及中國經(jīng)營報社研究院已經(jīng)連續(xù)7年共同發(fā)布《中國企業(yè)競爭力報告》，該報告業(yè)已成為盤點 中國企業(yè)綜合競爭力的權(quán)威數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上推出的“中國經(jīng)營報企業(yè)競爭力年會”，也已經(jīng)成功舉辦了七屆，為政府官員、企業(yè)高端管理者搭建了交流平臺。

　　本屆競爭力年會將在2009年12月舉行。在全球企業(yè)深受金融危機困擾苦尋出路的同時，也給了我們觀察企業(yè)競爭力的全新視角。在這屆年會上，我 們將著力尋找那些在危機中仍然保持強勁競爭力的企業(yè)，通過我們對企業(yè)的持續(xù)跟蹤，揭示他們強勢競爭力的源泉。在為數(shù)眾多的中國企業(yè)中，經(jīng)過層層篩選，我們 最終確定將華為、比亞迪和海螺水泥作為我們的研究對象。毫無疑問，他們完全有理由成為中國杰出企業(yè)的代表。從本期開始，我們將陸續(xù)為您奉上我們的研究成 果。

　　這是一家造就了英雄同時也被英雄成就的企業(yè)，這是一家在發(fā)展初期就豪言三分天下必有其一的企業(yè)，這是一家被認為真正走向世界的中國企業(yè)，這是一家20年如一日始終堅守自己道路的企業(yè)，這是一家不事張揚卻吸引無數(shù)人眼光的企業(yè)，這是一家拒絕新聞媒體深入了解的企業(yè)。

　　這是一家令人尊敬的企業(yè)——許多人這樣評價華為，包括它的競爭對手。

　　即使在被譽為全球經(jīng)濟寒冬的2008年，華為依然沒有停止奔跑。這一年，華為又甩開了一個對手：阿爾卡特朗訊。在全球通信行業(yè)，排在華為前面的只剩下愛立信和諾基亞西門子�！巴ㄓ嵤袌鋈�分天下，必有華為一席”，華為掌門人任正非早年提出的夢想已然成為現(xiàn)實。

　　2009年，當(dāng)人們還在爭論經(jīng)濟是否復(fù)蘇的時候，華為只用了半年就完成了相當(dāng)于2008年全年的銷售合同。按照上半年的增速測算，2009年全年，華為極有可能超越諾基亞西門子，成為全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商。

　　一次次跳躍，一次次觸摸到天花板的華為，表現(xiàn)出了令人驚嘆的競爭力。

　　兩個十年

　　事物的發(fā)展總會遇到瓶頸，這個瓶頸也許并非最終的極限，而是某時期內(nèi)無法預(yù)料的未來。就像天花板一樣，唯有不斷地去跳躍，去觸摸，而超越的唯一途徑，是找到合適的樓梯。

　　不斷地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到樓梯，從而順利地走到上一層，這是華為和中國大多數(shù)企業(yè)的差別所在。

　　華為的發(fā)展經(jīng)歷過兩次這樣的極限。1998年前后，華為經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、高速模仿式發(fā)展，用瘋狂的人才掠奪和人海戰(zhàn)術(shù)搶占了足夠的市場份額，成為了 一家擁有數(shù)萬員工的企業(yè)，如何管理，如何再度凝聚因人員快速擴充而被迅速稀釋的企業(yè)文化，成了掌門人任正非頭疼的事情。突破這次極限的途徑，就是名聞遐邇 的《華為基本法》。

　　華為的第二極限出現(xiàn)在2008年前后，華為繼續(xù)“野蠻式增長”，但卻發(fā)現(xiàn)收入和利潤及其不協(xié)調(diào)，高額的銷售收入與換來的利潤不對等。為了明白錢 是怎么賺回來的，一共花費了多少成本，華為在已經(jīng)完成IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)的基礎(chǔ)上，啟動了IFS(集成財務(wù)轉(zhuǎn)型)項目，試圖再 次突破自身的瓶頸。

　　競爭力探源

　　2009年，在我們第七次對中國企業(yè)競爭力進行研究時，華為依然處于顯眼位置。比華為20年來快速增長更為驚人的是這種增長本身所具備的高速度和持續(xù)性。

　　但凡企業(yè)，能夠構(gòu)成競爭力的因素?zé)o外乎管理、戰(zhàn)略、技術(shù)、財務(wù)，華為也不例外。管理是個過程，這個過程依靠的確是制度，制度有二：一是一條條格式化的語言式規(guī)則；二是包含企業(yè)發(fā)展凝聚、沉淀下來的文化和規(guī)則下形成在每個員工身上能夠發(fā)現(xiàn)的一致性特性。

　　在華為身上，這種制度就是《基本法》、“土狼”文化、床墊文化。但是，“我們內(nèi)部從來沒有‘土狼文化’以及‘床墊文化’的說法，都是外界給我們總結(jié)的。我們企業(yè)文化核心的東西是：以客戶為中心、團隊精神以及艱苦樸素�！比A為技術(shù)品牌部品牌經(jīng)理顧科輝說。

　　雖然以“跟隨型選手”的身份著稱，但華為很清楚自己與業(yè)界頭羊愛立信之間的差距——2008年，華為的人均生產(chǎn)效率為21萬美元，而愛立信是35萬美元。

　　現(xiàn)在，華為仍然沒有擺脫成本溢出帶來的拉動作用。向外的成本溢出包括企業(yè)的社會責(zé)任成本以及國家為華為負擔(dān)的成本，最明顯的是人口紅利，愛立 信、阿爾卡特朗訊等公司所在國家無法提供如此低廉的制造成本；向內(nèi)的成本溢出則包括員工的福利、待遇，華為的研發(fā)人員人數(shù)上超過其他競爭對手，但是研發(fā)成 本卻遠低于對手。

　　1988年、 1998年、2008年，華為似乎每隔10年遇到一個天花板。我們在解讀華為如何越過天花板的同時，又在等待著華為的下一次跳躍。

　　“英雄”背后的“惶者生存”

　　作者： 汪華峰

　　核心解讀

　　毫無疑問，在華為員工的心目中，特別是那些在華為工作時間長達十幾年的員工心中，總裁任正非就是華為的靈魂和英雄：“沒有任正非，華為的前瞻戰(zhàn)略肯定會大打折扣�！�

　　但任正非自己不這么想�！叭A為不需要英雄。任正非經(jīng)常講，一個沒有英雄的公司是一個最好的公司。過去是靠英雄打下這份基業(yè)，現(xiàn)在是靠流程，靠平臺，不再是靠一個能人�！币晃唤咏�任正非的人士告訴《中國經(jīng)營報》記者。

　　“惶者才能生存，偏執(zhí)才能成功�！边@是任正非的名言，意即成功要靠偏執(zhí)，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，華為這個年方20的“惶者”，究竟如何成為“中國最成功的國際化企業(yè)”？

　　1、錘煉核心價值觀

　　在吳春波看來，華為獨特的“雙核”，是其成功的核心：“一個核就是核心價值觀，以《華為基本法》為代表，核心價值就是企業(yè)文化價值；第二個核就 是核心競爭力。在華為，核心競爭力是以管理為核心的�！眳谴翰ㄊ侵袊�人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所教授，博士生導(dǎo)師，從1995年起擔(dān)任華為 的管理顧問，是《華為基本法》起草人之一。