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近期，中國聯(lián)通推出了力度最大的混改方案，引入了中國人壽、騰訊、百度、京東、阿里巴巴等14家投資者，將BATJ幾家互聯(lián)網(wǎng)巨頭攬到一個盤子里，這是前無古人的大膽創(chuàng)舉。然而，一夜之間，聯(lián)通混改方案又被撤回，烏龍鬧劇背后，各方利益的博弈激烈，及時發(fā)布混改方案也是讓大家沒有退路，從中足以看出王曉初的焦慮。
此后，聯(lián)通混改方案被證監(jiān)會作為“個案處理”放行。9月7日，中國聯(lián)通宣布，全面啟動“瘦身健體”，相關(guān)工作將于今年10月底前全部完成。如今，聯(lián)通集團總部已完成機構(gòu)精簡，總部部門由27個減少為20個，減少26%；處室從238個減少為127個，減少46.64%；總部人員編制從1787人減少為891人，減少50.14%。
關(guān)系到飯碗問題，聯(lián)通內(nèi)部員工陷入了“冰火兩重天”，核心員工有可能拿股權(quán)，邊緣員工面臨轉(zhuǎn)崗甚至清退。距離聯(lián)通董事長王曉初給出的最后期限只剩不到兩個月時間，在多次電信重組中不斷與其他運營商合并、擁有數(shù)十萬員工的中國聯(lián)通，將迎來有史以來最大的人事動蕩。
現(xiàn)象
“瘦身”行動啟動 中層干部最焦慮
“我今天正式告別堅守了二十多年的體制，離開聯(lián)通，自謀生路了，請朋友們多多關(guān)照�！�2017年8月21日，一位聯(lián)通老員工在微信群里跟通信業(yè)同行們告別。
同一天，公布混改計劃的聯(lián)通A股交易復(fù)盤后，直接漲停。
根據(jù)聯(lián)通集團的“瘦身行動”計劃，各省公司開始擬定落地方案，據(jù)了解，有的省公司方案中曾設(shè)想，全體員工中按1%勸退，按3%轉(zhuǎn)崗，其中，中層管理人員至少要按5%的比例轉(zhuǎn)崗。但在具體執(zhí)行中，可能先轉(zhuǎn)崗，如果業(yè)績考核仍舊不達標，再勸退。
幾天前，聯(lián)通集團公司下發(fā)了《瘦身健體精簡機構(gòu)實施方案》（下簡稱“方案”），從全國來說，聯(lián)通計劃將31個省份的697個管理部門精簡到516個，整體精簡目標接近26%，并要求各省公司在10月底前就完成機構(gòu)及人員調(diào)整。
省級分公司機構(gòu)設(shè)置的總體規(guī)則是，北方省級公司本部管理部門優(yōu)化到18±2個（現(xiàn)平均為25個）；南方優(yōu)化至16±2個（現(xiàn)平均為22個）；探索通過薪酬調(diào)節(jié)機制，鼓勵省分公司進一步壓縮管理部門數(shù)量；生產(chǎn)單位原則上數(shù)量不超過8 個�；A(chǔ)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)單位設(shè)置從嚴，創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的生產(chǎn)單位可以試點，但要有淘汰退出機制；建立機構(gòu)數(shù)量與收入規(guī)模關(guān)聯(lián)機制。
改革必然伴隨著人事動蕩的陣痛，于聯(lián)通而言，動蕩的前夜如期而至。有人選擇主動離職，有人選擇觀望、轉(zhuǎn)崗、重新適應(yīng)。
此時此刻，最為焦慮的是聯(lián)通中層干部。一方面，他們盼望著自己能成為那1/7500，但是拿到股票也意味著要扛上更重的業(yè)績壓力，如果夠不到解鎖要求，三年后這些股票就成了“空頭支票”；另一方面，他們不希望自己變成那5%里的一員，下放到一線后，職級會不會發(fā)生變化？自己是否又能快速適應(yīng)新崗位？對于四五十歲的中層干部們來說，是一個更大的挑戰(zhàn)。
另一位聯(lián)通某省公司的中層干部對《IT時報》記者說道：“近幾年來，中層從來沒有過這么大的人事變動�；鶎訂T工考慮更多的是工資待遇、考核指標等具體情況，總體來說，壓力會越來越大。比如對新進員工來說，末位淘汰的風(fēng)險也更高了，如果試用期不合格就有可能面臨淘汰�！�
對領(lǐng)導(dǎo)層“動刀”是此次方案的一大重點，省、地市、縣級公司班子成員及各級公司職能部門員工人數(shù)原則上不超過全口徑員工總數(shù)的5%。被精減人員要么往一線生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)移，要么選擇內(nèi)退，或者去其他的非領(lǐng)導(dǎo)崗位，形式可能多樣。轉(zhuǎn)崗不下崗是大原則，所以此次“瘦身行動”的核心不是減員，而在于管理和生產(chǎn)的分離。
問題
“一刀切”能否治愈大企業(yè)病
部門臃腫一直是“大企業(yè)病”，在行業(yè)人士看來，經(jīng)過幾次電信重組，先后與小網(wǎng)通、吉通、網(wǎng)通等電信運營商合并的聯(lián)通，是三家基礎(chǔ)運營商中部門最為冗雜的一家。如今要與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)共事，必須先要將部門結(jié)構(gòu)扁平化、精簡化。
多位聯(lián)通基層員工在與《IT時報》記者交流時反映，在聯(lián)通，每一層都有非常細分的管理部門，真正做事的卻是分局，或者外包單位的員工。
一位聯(lián)通的合作伙伴向《IT時報》記者透露，在與聯(lián)通合作的這些年里，最頭疼的就是部門之間互相扯皮，部門設(shè)立太隨意，有時候剛對接上一個部門，沒過多久，整個部門就不存在了。最希望的是，混改之后聯(lián)通能少折騰點，部門固化下來，不要像以前一樣，每年就進行一次內(nèi)部重組。
通信專家付亮在詳讀了“瘦身行動”方案后也提出了質(zhì)疑，集團定了詳細的精簡指標，但如何執(zhí)行？省級公司有很大的權(quán)限，但不同層級的公司，發(fā)展目標不盡相同，為適應(yīng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展需要重點組建新部門，但如今的方案卻傾向于“一刀切”。
但聯(lián)通真的等不起了，為了盡量縮短陣痛期，選擇“一刀切”實屬無奈之舉。今年上半年，聯(lián)通55周歲員工買斷工齡的傳言不絕于耳。其實聯(lián)通各省市單位早就開始為“瘦身行動”做準備，研究具體的員工退出管理辦法。聯(lián)通某省市員工就透露，考核等級為不稱職或兩年考核等級為待改進的員工就會被勸退，退出員工可在聯(lián)通內(nèi)部流動，未重新上崗的，職級下降一級。
考驗
持股員工也要對賭三年
自聯(lián)通發(fā)布員工股權(quán)激勵方案以來，外面開始發(fā)出“半價福利”“一夜造富”等主觀論斷。其實，能拿到股票激勵的員工只是少數(shù)，要解鎖股票激勵有著十分苛刻的業(yè)績條件限制。
根據(jù)方案，聯(lián)通將向核心員工授予不超過8.48億股限制性股票，價格為每股人民幣3.79元，這一價格較混改方案公布前1個交易日的股價折價了49%。但是，能拿到股票的員工只有7500人左右，占聯(lián)通集團合同制員工總數(shù)的3%，平均到總部和31個省公司，每個省公司的名額不過200多人。
按照解鎖條件來推算，2018年主營業(yè)務(wù)收入要達到2629億元，利潤總額不低于87.68億元（相當(dāng)于2016年利潤的15倍），才能解鎖40%的限制性股票；剩余的60%，要滿足2019年主營業(yè)務(wù)收入不低于2813億元，利潤總額不低于172.18億元（相當(dāng)于2016年利潤的29.6倍）；2020年收入不低于3044.6億元，利潤總額不低于253.5億元（相當(dāng)于2016年利潤的43.6倍）才能全部解鎖。
從今年上半年的業(yè)績收入來看，中國移動一周的凈利潤，中國聯(lián)通要干半年才能達到。
聯(lián)通面臨業(yè)績掉隊的嚴峻考驗，前幾年聯(lián)通中層人才流失嚴重，混改后實行核心員工持股計劃，一來為央企混改帶個好頭，二來也是為了穩(wěn)定軍心。對拿到股票的員工來說，如果達不到業(yè)績指標，手里的股票就會被限制出售，這何嘗不是一場長達三年的“對賭”。
期待
統(tǒng)一企業(yè)文化 造一支“王家軍”
十幾年來，聯(lián)通一直沒有解決企業(yè)文化統(tǒng)一的問題。聯(lián)通內(nèi)部員工甚至用“幫派林立、諸侯割據(jù)”等字眼來形容聯(lián)通的內(nèi)部文化。今年4月，2015年從中國電信來到聯(lián)通的王曉初給7萬余名聯(lián)通黨員上了一堂黨課，他說，聯(lián)通的當(dāng)務(wù)之急是要解決文化迷失，打造積極向上的企業(yè)文化。
方華（化名）是一名老聯(lián)通人，與他同期的那一撥老聯(lián)通人經(jīng)歷了多數(shù)改革與合并，他們的故事貫穿二十多年的中國通信業(yè)改革史。
方華最早在吉通工作，隨著IP電話的發(fā)展，吉通迅速從一家數(shù)據(jù)公司成長為通信公司。2001年，中國電信南北分拆，把北方10省劃給了網(wǎng)通。2002年，原小網(wǎng)通、原吉通和原中國電信北方10省組成了新的網(wǎng)通集團。也正是在這一年，方華經(jīng)歷了第一次合并，來到了新網(wǎng)通集團。
給方華留下最深刻印象的，是合并后的文化碰撞。原小網(wǎng)通的CEO田溯寧是海歸，員工相對年輕，做事風(fēng)格更偏向于外企，然而，原北方10省出來的老電信人做事風(fēng)格更為傳統(tǒng)，幾方人員經(jīng)歷了漫長而痛苦的磨合期。
此后，方華又到了聯(lián)通，他曾經(jīng)歷過聯(lián)通手握C網(wǎng)和G網(wǎng)兩張網(wǎng)的痛苦時期，兩手都要抓，怎么讓兩手都硬起來。“改革就涉及換公司和轉(zhuǎn)崗，一切都要從零開始，重新積累人脈資源，必須要具備快速適應(yīng)的能力�！狈饺A對《IT時報》記者說道。
2008年，電信業(yè)迎來了第三次重組。中國電信收購中國聯(lián)通CDMA網(wǎng)，中國聯(lián)通與中國網(wǎng)通合并成為新中國聯(lián)通。原本就由十大股東成立的聯(lián)通，內(nèi)部人員組成再一次復(fù)雜化，網(wǎng)通的內(nèi)部文化碰撞在聯(lián)通身上重演，聯(lián)通的南北差距一直存在到現(xiàn)在。
經(jīng)歷了這次改革后，方華的老同事們有的留在了聯(lián)通，有的適應(yīng)不了聯(lián)通內(nèi)部復(fù)雜的文化碰撞而選擇離開通信業(yè)。
方華發(fā)現(xiàn)，經(jīng)歷了多次大改革的老聯(lián)通人幾乎都到了臨近退休的時候，也看穿了每次改革都不是以自己的意志為轉(zhuǎn)移，在混改面前變得較為淡定。
王曉初來到聯(lián)通就是為混改做準備的。在行業(yè)人士看來，改革要看人，怎么打破內(nèi)部的利益格局，怎么不讓這場“瘦身行動”演變成一場劣幣驅(qū)逐良幣的派系清洗，將一批有心改革、有心做事的人收歸麾下，組建一支“王家軍”，是擺在王曉初面前的最大難題。
