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11月27日，華為心聲社區(qū)上發(fā)布了任正非近期在人力資源管理綱要2.0溝通會上的講話。
任正非表示，干部隊伍要有使命感與責任感，要具備戰(zhàn)略洞察能力、決定力，要富有戰(zhàn)役的管控能力，要崇尚戰(zhàn)斗的意志和自我犧牲精神。公司高層干部要多仰望星空，多思考公司的戰(zhàn)略方向。
同時，他也提及：“低績效員工還是要堅持逐漸辭退的方式，但可以好聚好散。辭退時，也要多肯定人家的優(yōu)點，可以開個歡送會，像送行朋友一樣，讓人家留個念想。也歡迎他們�；貋硗嫱�。”
以下為華為輪值CEO胡厚崑、華為高級副總裁呂克修改整理的講話內容：
一、公司未來的價值創(chuàng)造要以客戶為中心，聚焦在萬物互聯(lián)的優(yōu)勢領域（ICT基礎設施和智能終端），匯聚內、外優(yōu)秀價值鏈資源，成為智能社會的使能者和推動者。
我們要成為智能社會的使能者和推動者，要堅持聚焦，不是什么都做。萬物互聯(lián)我們要敢于領先，持續(xù)擴大優(yōu)勢。萬物感知我們只聚焦做一部分，萬物感知的特性是傳感器，不是我們的業(yè)務特長范疇，我們只聚焦在其中的連接和邊緣計算、分布計算，持續(xù)構建和鞏固優(yōu)勢。終端有感知部分，但，更是一個端、管、云的綜合體，不僅僅只是一個網絡顯示器。
萬物智能是行業(yè)知識和信息技術相結合的結果，這是各行各業(yè)的業(yè)務領域，而且數據涉及隱私保護，處理這個問題很難的。ICT行業(yè)使能各行各業(yè)智能化、使能智能社會的關鍵，將是一個持久的、充滿挑戰(zhàn)的歷史過程，因此也是我們的長期機會。但我們堅持“不做應用、不碰數據、不做股權投資”，我們聚焦云計算和大數據人工智能平臺，讓各行各業(yè)實現(xiàn)自身的智能時更簡單、更容易。同時也用于我們自己內部管理的智能化，使我們自己的內部管理更加簡單、高效。也用于現(xiàn)有產品和服務的智能化，比如GTS、消費者云服務，使用智能新技術為現(xiàn)有客戶、現(xiàn)有網絡創(chuàng)造新價值。我們要限制我們的領域，一是能力有限；二是這些數據涉及隱私保護，我們要處理好這個問題，要使客戶放心、讓伙伴放心。我們只要處理好這個問題，在客戶授權下，聚焦在ICT基礎設施和智能終端，是可以有作為的。戰(zhàn)略不要發(fā)散，ICT基礎設施和智能終端已經是很大很復雜的業(yè)務領域。
未來的價值創(chuàng)造來源“以客戶需求和技術創(chuàng)新雙輪驅動”，我是同意的。商業(yè)模式創(chuàng)新是一個工具，目標還是滿足客戶需求。首先我們要不斷地形成方向大致正確、組織充滿活力，就能勝出。如果方向不正確，是產生不出價值來的，組織也難以充滿活力。方向正確是領袖要素。領袖要素是方向大致正確的一個保障，組織充滿活力要成為方向大致正確的另一個保障。組織充滿活力既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執(zhí)行，也要善于自我批判，使得一旦方向脫離大致正確后,能夠及時糾偏。在知識爆炸、行業(yè)快速變化的今天，充滿活力的組織要讓領袖聽得見來自各個層級的聲音，吸收全組織的精華，以保證持續(xù)維持大致正確的方向。
華為將來的價值循環(huán)平臺還是全產業(yè)鏈的價值創(chuàng)造與分享，包含對外價值鏈和對內的價值鏈。這個平臺是應該有方向和業(yè)務目標的，要捆綁內、外最優(yōu)秀的資源。對內價值鏈，是激發(fā)組織與員工的活力，提高每個組織與員工在價值創(chuàng)造中的機會及輸出；對外價值鏈，是捆綁組合一切優(yōu)秀的資源能力，形成優(yōu)質資源的集合，提高我們的整體競爭能力。
二、公司未來的運作模式是在共同價值守護、共同平臺支撐下的各業(yè)務/區(qū)域差異化運作，是從“一棵大樹”到“一片森林”的改變，要統(tǒng)一思想，但也要耐心改良。
公司運作模式從現(xiàn)在到未來的改變是從“一棵大樹”到“一片森林”的改變，這就很形象。首先我們要認真總結，三十年來是如何種好一棵大樹的，讓歷史的延長線給我們啟發(fā)，如何去種好一片森林。“一片森林”頂著公司共同的價值觀；下面是共同的平臺支撐，就像一片土地，種著各種莊稼；中間是差異化業(yè)務系統(tǒng)。
共同的價值觀，是共同發(fā)展的基礎；有了共同發(fā)展的基本認知，才可能針對業(yè)務特點展開差異化的管理；共同的平臺支撐，是我們在差異化的業(yè)務管理下，守護共同價值觀的保障�！疤臁焙汀暗亍笔鞘刈o共同價值的統(tǒng)治，中間業(yè)務的差異化是促進業(yè)務有效增長的分治。
第一，我們公司的理想，還是要在這個世界上有一定地位，所以要聚焦一個窄窄的航道，跑得比世界均快，現(xiàn)在我們可以強調航道稍微寬一點，但仍聚焦在主航道上。我們總體的業(yè)務方向和承載的技術要具有相當的一致性。
第二，如何形成共同基礎？我們要有價值創(chuàng)造及價值分配的共同思想基礎。為客戶服務是我們共同的價值觀，支撐這個價值觀的長期、短期激勵機制，是實現(xiàn)這個目標的有力措施。精神激勵要導向奮斗，物質激勵要導向多產糧食。我們的長期激勵，是對員工已有貢獻及可持續(xù)貢獻的價值分配，這也是共同的基礎、共同的理想，是不可動搖的理念。短期激勵，是對當期貢獻的分配，同時兼顧其為增加土地長期肥力的隱形努力。這是我們努力改進的方向。
第三，共同平臺有中央平臺、前方平臺。中央平臺要簡化，擔負著服務與監(jiān)督的統(tǒng)治責任，雖不參與一線的具體作業(yè)決策，但對整體作業(yè)質量要起到監(jiān)督責任。授權不是分權，授出去的是決策權，保留下來的是監(jiān)督權。中央平臺同時要擔當全球戰(zhàn)略性決策的職能，負責戰(zhàn)略洞察、整體戰(zhàn)略制定及支持關鍵重大戰(zhàn)役。同時擔當集團能力中心，集中、吸收最好的一線經驗，孵化能力，并為一線廣泛賦能。前方平臺，根據不同國家、不同條件，前方平臺跟隨業(yè)務的差異化、區(qū)域的差異化而構建。差異化平臺所承載的功能，由服務對象牽引平臺功能的構建�？梢栽趦韧夂弦�(guī)的條件下，作戰(zhàn)方式更加靈活機動。一線的部分數據可以不再上傳，但不上傳不等于中央平臺不能管控，數據要透明。權力是由中央授予的，是分治權力，中央平臺要對授予的權力展開有效監(jiān)督。
第四，在西伯利亞、亞馬遜長的是森林，在內蒙和哈薩克斯坦長的是草，還有沙漠。我們有100多個代表處，100多個作戰(zhàn)平臺，消費者業(yè)務和網絡業(yè)務的運作方式也相差很大……，業(yè)務差異化、區(qū)域差異化是必然存在的，我們允許目標的差異化、考核的差異化，運作方式的差異化，但經營數據的規(guī)則不能差異化。目標的差異化、考核的差異化、運作的差異化，是讓作戰(zhàn)組織能夠在實戰(zhàn)中迅速決策、抓住機會。經營數據的規(guī)則不能差異化，否則我們就無法看到每個業(yè)務單元的真實經營情況。因此，差異化只能在共同的“天”和“地”中間產生，必須是“頂天立地”，中間放開，這樣就可以在我們共同價值的基礎上，又激活了各模塊的創(chuàng)造合力。共同價值、差異化是什么，我們將來都注示清晰。
第五，差異化管理，就是要在內、外合規(guī)的邊界下充分授權，有效行權。三項中央集權（資金管理權、賬務管理權、審計權）加強垂直監(jiān)督，要穿透層層業(yè)務直至末端，實現(xiàn)有效監(jiān)督。其他管理權力，是在中央平臺向下授予的各項經營活動權力，由基層主官、職員承擔責任。監(jiān)督權仍在中央平臺手中。管好邊界，放開內部活力，守住內、外合規(guī)的邊界，在邊界之內，你可以自由飛翔，作戰(zhàn)方式的靈活機動由基層主官擔任。擁有監(jiān)督權的組織及個人，承擔起監(jiān)督責任，要敢于與業(yè)務部門一同作戰(zhàn)，也要敢于舉手向上反映問題。擁有決策權的基層作戰(zhàn)主官，要敢于決策、勇于擔責，只要發(fā)自內心愿意成長，行權就是最好的機會。我們不會吹毛求疵，世界上沒有完美的人，任何一個人都會犯錯，功過自然分明的。
我們要有統(tǒng)一的思想，也要有耐心地改良，思想松土可以走在前面。將來中央主要是戰(zhàn)略洞察、規(guī)則制定、關鍵干部任用、監(jiān)督。機關平臺更重在建設而不重在操作；前方平臺重執(zhí)行、服務、支持與監(jiān)督；前線作戰(zhàn)指揮者就應該走向主官責任制方式的道路，一心盯在勝利，如何指揮勝利。由職員及專家隊伍支撐這種決策的實現(xiàn)。主官對不確定性的事情承擔決策責任。主管對確定性事情承擔責任，可以實行首長負責制，提高運作效率。
我們現(xiàn)在的機關平臺是收斂、匯總、再轉發(fā)，今后改變這個權力分配，轉向服務與支持，平臺的指揮作用會降下來，服務能力會升上去。欲速則不達，我們變革也不要急于短期達到目的，人力資源管理綱要2.0能否用十年時間去逐步實現(xiàn)。
三、公司堅持從成功實踐中選拔干部。干部隊伍要有使命感與責任感，要具備戰(zhàn)略洞察能力、決定力，要富有戰(zhàn)役的管控能力，要崇尚戰(zhàn)斗的意志和自我犧牲精神。
公司的高層干部要多仰望星空，多思考公司的戰(zhàn)略方向。高級干部不僅要具備業(yè)務洞察能力、決定力，還是要強調視野、見識、知識。愛因斯坦對周有光有句話：“人生的差異在業(yè)余”，我們在業(yè)余時間里其實能增強很多見解。比如三星電子的CEO，一年中有半年時間在全世界與別人做交流、溝通，通過戰(zhàn)略的洞察，確定三星的戰(zhàn)略方向。在戰(zhàn)略洞察能力上，我們與之還有一定差距。我們是做出了成績，但還是在低層次的追趕之中，戰(zhàn)略布局還不夠。例如，采購現(xiàn)在是以深圳為中心，以中國人為中心，甲方心態(tài)。為什么不在采購集中地建立能力中心，為什么不用當地國家人？我認為，我們不要求基層干部做戰(zhàn)略布局這些事情，但我們的高級干部要抬頭仰望星空，看一看這個世界，否則容易迷失道路，走錯了方向可能會拖垮整個公司。
我們還強調干部要有犧牲精神，否則如何團結到人？選拔制要永遠要堅持，這是真理性的，我們要制定各級干部的實踐經驗要求，沒有這個經驗，就不能再往上一級晉升，不能形成一大堆“空軍”司令。在白皮書里面一定要體現(xiàn)出來排他條件。機關干部要循環(huán)下去，再上來。我們還有新人要提拔，不要過于擔心一個人辭職，就遷就落后。我們還要大膽拉開差距，明年重點在15、16級中，顯著拉開優(yōu)秀人員的差距。也要關注17、18、19級中的特優(yōu)秀人員快速走上崗位。
干部可以分兩層管理，使用者擁有提議權，上層管理者具有批準權，不一定要層次太多去審查干部。作戰(zhàn)部隊的主官要管干部，有干部使用的提議權、編戰(zhàn)權，HR提供支持服務。HR的主管也應是本業(yè)務的優(yōu)秀人員出身。招聘選拔工作主官要多擔責，HR要多作好秘書作用。作戰(zhàn)指揮中心如果沒有權力挑選干部，怎么去組織這個作戰(zhàn)單元？
如果形成幫派、小集團，脫離平臺管理，我們可以干預，不要老是怕形成小集團。
四、貫徹物質激勵和精神文明建設雙輪驅動，用榮譽感激發(fā)責任感，將公司愿景使命與員工工作動機相結合，在規(guī)則制度基礎上信任員工，激發(fā)員工持續(xù)奮斗的內在動力。
物質和精神是共存的，雷鋒是精神榜樣，但同時必須給“雷鋒”的責任貢獻結果合理的物質回報。激勵不僅僅是物質上，員工也不只是為了錢才努力工作，要給員工榮譽感。公司榮譽激勵的獎章很漂亮，現(xiàn)在社會反映非常好。以前我是反對搞形式的，對于搞授勛都有很多限制條件，希望簡樸一點。但是看看海軍官兵上陣很講究儀式，海軍軍官還配劍，激勵了官兵一生的努力。儀式與勛章創(chuàng)造榮耀感，榮耀感可以激發(fā)出更大的責任感與使命感，所以在發(fā)獎的時候有點儀式，正式一點、光鮮一點、歡躍一點，給人一生記憶。拍個照片可能就感到很莊嚴，這就是激勵感，讓他感到要承擔責任。以后我們可以繼續(xù)研究各種活動的儀式，場地費用公司可以補助一部分，另一部分眾籌。我們追求的是精神的一致，不必過多地追求外表的一致。我們不是軍隊，他們的步調一致使他們更嚴格的外在與內在管理。我們更追求多元化的一致，精神多元化的一致，因此，我們不要過多追求服飾的統(tǒng)一，多姿多彩更富有創(chuàng)造力。
公司的使命是使能智能社會的轉型、為客戶創(chuàng)造價值、為社會做出貢獻，員工的目標是為組織的使命達成進行高質量的工作。公司的商業(yè)成功與員工獲得的回報是上述努力的結果。未來我們要認清中基層員工、中高級干部、高層領袖的不同使命動機，要差異化來識別與規(guī)劃。如果從上到下都是一個使命，那不正確，基層不需要擔負這么重的東西。價值觀不一樣，不同的工作人員有不同的動機和要求。領袖、主官、執(zhí)行者站在不同角度，對同一事件有不同看法，是正確的，是合乎社會發(fā)展的哲學的。
專家要垂直循環(huán)，不斷吸收實踐的東西；主官要跨領域橫向循環(huán)，螺旋式上升。
將來我們要基于信任進行管理，如果基于不信任，會造成要層層PPT匯報、搞承諾，使用KPI這個壓力枷鎖。其實我們早期創(chuàng)業(yè)就是基于相互信任，每個人都很有干勁，互相幫助。現(xiàn)在公司的規(guī)則、制度等都已經建立起來了，這個時候談信任是有管理的，應該可以簡化考核。
五、以責任結果導向簡化KPI考核。
第一，我們KPI考核的改革，是在內、外合規(guī)邊界內的責任結果導向，減少考核更多的過程行為�？己说氖钱斬熀彤斬煹慕Y果，當瞄準結果考核的時候，我們要簡化KPI，而不是復雜化。KPI一簡單，所有人的奮斗目標也清晰了。
第二，考核要形成一種共同的奮斗精神，像我們過去的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。像電影《絕密543》部隊那樣全營一桿槍（光它一個營擊落了四架U2飛機，也是全世界第一個用導彈擊落飛機的典范。）現(xiàn)在由于KPI考核的不合理，使得共同的奮斗精神弱化了，形成了自私，這種環(huán)境制約了群體奮斗、狼群戰(zhàn)術的文化。所以，我們要管住邊界，簡化考核，結果導向，重塑這種精神。華為過去“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神就很好，大家一聽說你做的產品有問題，都到你那里幫忙。那時雖然我們的產品不夠好，但勤能補拙，大家互相幫助、互相信任。我們要回到這種狀態(tài)，這是有價值的。
低績效員工還是要堅持逐漸辭退的方式，但可以好聚好散。辭退時，也要多肯定人家的優(yōu)點，可以開個歡送會，像送行朋友一樣，讓人家留個念想。別冷冰冰的。開個歡送會、吃頓飯也是可以報銷的。也歡迎他們常回來玩玩。
六、運作重心前移，反向梳理，逐步精簡機關，加強人員流動。
我們支持成熟業(yè)務的合同在代表處審結，條件不夠，也可以在項目審結。我們抓一抓這個試點，再進一步擴大一線權利，通過試點，探索經驗，逐步推廣。責任前移，從循環(huán)實踐中選拔，逐步產生前方司令官。
合同在一線審結，機關就是服務與支持的平臺，制造、供應“炮彈”�，F(xiàn)在一線對機關怨聲載道，說我們都精簡了，為什么機關不精簡？作戰(zhàn)指揮權前移后，然后看需要哪些機關，一線來投票。對于大家都不投票的機關，就要精簡、合并，減少管理層級，保留功能并入相關部門。有些功能代表處不需要，自然機關的人就會逐步減少。
比如平臺發(fā)個郵件要求代表處統(tǒng)計報表，代表處可以不回答，拒絕回答的次數多了，機關這個部門就是多余的，因為你是在干擾前線。否則，機關永遠精簡不了。有人說他也是作戰(zhàn)部門，那你就不能發(fā)命令，直接去產糧食。
七、在堅持核心價值觀和責任結果導向的基礎上，通過開放迭代、匯聚智慧的過程，逐步構建面向未來的人力資源管理綱要。
這次匯報的人力資源綱要總體思路我們是一致的，大架構是正確的。未來總綱要遵循，分卷就是提供一個方法，可以去參考，去差異化執(zhí)行。
綱要的制定要堅持成功的核心理念。首先“以客戶為中心，以奮斗為本，長期艱苦奮斗”不能變。我們必須正確地要以客戶為中心，否則就會以領導為中心，幫派林立；如果不強調艱苦奮斗，到了一定程度，大家就可能惰怠了；我們還要堅持責任結果導向的評價原則。有這些基礎，業(yè)務是可以差異化管理的。
要采用開放眾籌、快閃方式錄用頂級科學家及管理者，形成領導世界的能力。持續(xù)迭代的方式來制定綱要。綱要的版本和結構就像安卓系統(tǒng)一樣，安卓是開源的，免費給大家使用，但大家的討論反向給它，它不斷地吸收。讓大家去討論，群眾是聰明的，允許每個人、每個小組都能輸出一個版本和結構。將來五花八門的版本，綱要小組吸收以后沉淀凈化，綱要也越來越完善，生成最后的版本。所有文件起草人員，必須有基層成功實踐經驗，文秘除外。在開放討論中，其實也就完成了對大家的思想松土，公司出正式版本時，他愿意讀第二次就等于讀了一個正確版本進去。在研討綱要哲學過程中，大家不斷輸出只言片語，要慢慢去引導，允許跨領域、多元化的交流。
報送：董事會成員、監(jiān)事會成員
主送：全體員工，全公開
二〇一七年十一月二十七日
