柳傳志的“遺產(chǎn)”和遺憾

現(xiàn)在舞臺(tái)中心的公司，下一個(gè)時(shí)代未必還在，現(xiàn)在不在舞臺(tái)中心的公司，只要還在舞臺(tái)上，下一個(gè)時(shí)代就仍有機(jī)會(huì)重回舞臺(tái)中心，就像微軟和蘋果

馬克 | 文

2015年7月7日，馬云、雷軍、王健林同時(shí)出現(xiàn)在北京國(guó)家會(huì)議中心并登臺(tái)向一個(gè)人表達(dá)敬意。

馬云說(shuō)，這個(gè)人是中國(guó)企業(yè)家的楷模和偶像；雷軍說(shuō)，這個(gè)人是每一個(gè)中關(guān)村人心中的教父；王健林說(shuō)，這個(gè)人是中國(guó)企業(yè)家的領(lǐng)袖和榜樣，是他的大哥。

這個(gè)人就是柳傳志。那天，他二次創(chuàng)業(yè)的成果聯(lián)想控股（3396.HK）在香港上市。那年，他71歲。

2005年，柳傳志卸任聯(lián)想集團(tuán)（0992.HK）董事長(zhǎng)，全力投入二次創(chuàng)業(yè)。此時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)完成對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)，成為僅次于惠普和戴爾的全球第三大PC企業(yè)。

2000年，56歲的柳傳志把聯(lián)想一分為二，PC業(yè)務(wù)交給時(shí)年36歲的楊元慶，IT分銷業(yè)務(wù)交給時(shí)年37歲的郭為，自己和另一位少帥、時(shí)年38歲的朱立南創(chuàng)立主營(yíng)投資業(yè)務(wù)的聯(lián)想控股。第二年，IT分銷業(yè)務(wù)在香港上市，名為神州數(shù)碼（0861.HK，后更名為神州控股）。

柳傳志說(shuō)，IT行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)太激烈了，大企業(yè)瞬間傾覆的案例比比皆是，自己要為聯(lián)想人開辟一條后路，萬(wàn)一PC出問題了，大家不至于沒飯吃。

1984年，40歲的柳傳志拿著中科院計(jì)算機(jī)研究所給的20萬(wàn)元，創(chuàng)辦了如今全球最大的PC公司聯(lián)想集團(tuán)。

聯(lián)想集團(tuán)是中國(guó)第一家、可能也是迄今唯一一家真正意義上的全球化公司

進(jìn)入《財(cái)富》500大是幾代中國(guó)企業(yè)家的夢(mèng)想。在2019年《財(cái)富》500大榜單上，中國(guó)上榜企業(yè)129家（含港臺(tái)），首次超過美國(guó)（121家）。

聯(lián)想集團(tuán)在2019年《財(cái)富》500大中位列第212位，2018財(cái)年?duì)I收510億美元，其中七成來(lái)自中國(guó)大陸以外并均衡分布在美洲、歐洲、亞太等全球市場(chǎng)；員工5.7萬(wàn)名，其中1.7萬(wàn)名來(lái)自中國(guó)大陸之外；聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)的10名成員中，既有中國(guó)大陸人、中國(guó)香港人，也有美國(guó)人、英國(guó)人和日本人。

在129家中國(guó)上榜企業(yè)中，聯(lián)想的全球化程度是最高的。

按照商務(wù)部研究院研究員、北京新世紀(jì)跨國(guó)公司研究所所長(zhǎng)王志樂教授的定義，真正意義上的跨國(guó)公司必須做到四個(gè)全球化——營(yíng)收全球化、資產(chǎn)全球化、員工全球化、管理全球化。

中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)按前三個(gè)指標(biāo)排出了2019中國(guó)100大跨國(guó)公司榜單，其中聯(lián)想集團(tuán)的跨國(guó)指數(shù)為60.15，吉利為50.69，美的為41.33，騰訊44.13，復(fù)星37.24，華為28.28，TCL 25.92。100大的平均跨國(guó)指數(shù)是15.96。

之所以如此，2004年聯(lián)想集團(tuán)對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)起了決定性作用，一生謹(jǐn)慎的柳傳志“守正出奇”，拍板了這次“蛇吞象”的收購(gòu)。當(dāng)時(shí)聯(lián)想集團(tuán)年?duì)I收29億美元，IBM PC業(yè)務(wù)的年?duì)I收是一百億美元。

聯(lián)想集團(tuán)和聯(lián)想控股平滑多贏地解決了國(guó)企改制問題

在公有制為主體、國(guó)有經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位的中國(guó)，國(guó)企改制是中國(guó)企業(yè)的百慕大三角區(qū)，一頂“國(guó)有資產(chǎn)流失”的帽子，數(shù)十年來(lái)讓無(wú)數(shù)英雄折腰。四通、方正、科龍、長(zhǎng)虹、春蘭、健力寶、萬(wàn)家樂……N多企業(yè)因此由盛轉(zhuǎn)衰，N多企業(yè)家甚至為此身陷牢籠。

聯(lián)想創(chuàng)辦之初，是中科院出資的全資國(guó)企，1994年，中科院將聯(lián)想35%的利潤(rùn)支配權(quán)（分紅權(quán)）授予創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)；2001年，中科院和財(cái)政部同意將這35%變更為符合公司法定義的、可自由流通的股權(quán)；2009年，聯(lián)想引入戰(zhàn)略投資者，中科院股權(quán)降為29%，聯(lián)想完成民營(yíng)化改造，成為中國(guó)大陸首家混合所有制的超大型企業(yè)。

目前，中科院持有聯(lián)想控股29.04%股權(quán)，聯(lián)想控股持有聯(lián)想集團(tuán)23.87%股權(quán)，通過聯(lián)想控股，中科院間接持有聯(lián)想集團(tuán)6.93%股權(quán)。按2019年12月18日收盤價(jià)，中科院在兩家公司的市值合計(jì)146.2億元，是其出資額的7.31萬(wàn)倍。即便股神巴菲特，面對(duì)這個(gè)投資回報(bào)率也是望塵莫及。

除了周光召、路甬祥、白春禮幾任中科院院長(zhǎng)的開明，柳傳志的智慧、堅(jiān)毅和自我犧牲在16年的改制過程中起了決定性作用。對(duì)外，他成功說(shuō)服了主管部門中科院、相關(guān)部門國(guó)有資產(chǎn)管理局、財(cái)政部；對(duì)內(nèi)，他妥善平衡了創(chuàng)業(yè)元老、業(yè)務(wù)骨干和未來(lái)人才的利益，最終實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外多贏。

拿到３５％分紅權(quán)后，柳傳志將其分作三份——其中的３５％分給“參與創(chuàng)業(yè)的重要老同志”，共15人；２０％分給“一般老同志”，共120人；另外４５％留給１９８８年以后進(jìn)入的新員工。他們共同組成員工持股會(huì)。

這一制度設(shè)計(jì)讓老同志們的利益有了保障，其中很多人樂于為年輕人騰出發(fā)展空間。

和華為設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)將任正非單列不同，柳傳志是作為“重要老同志”的一員參與分配，他們那部分分紅權(quán)又分成18份，柳拿３份，常務(wù)副總裁李勤拿２份，其他人一人一份。在柳最早提出的方案里，他自己拿２份，李勤拿1.５份，其他人一人一份，后來(lái)中科院做主給他倆都上調(diào)了一點(diǎn)。

目前，柳傳志在聯(lián)想控股的持股比例是2.89%。

柳傳志把這一漫長(zhǎng)改制稱為“拐大彎”。他說(shuō)，目標(biāo)越關(guān)鍵，越要拐大彎，著急上火拐急彎，就容易熄火翻車。

聯(lián)想集團(tuán)和聯(lián)想控股平滑多贏地解決了接班人問題

　　柳傳志最初很關(guān)注孫宏斌。孫宏斌回憶，柳傳志當(dāng)時(shí)說(shuō)人有三種，第一種是自己能干成事的，第二種是能帶著一群人干成事的，第三種是能審時(shí)度勢(shì)一眼看到底的，這種人極少。柳評(píng)價(jià)孫是第三種人，但缺點(diǎn)是做事不留余地。

因?yàn)檫@個(gè)缺點(diǎn)帶來(lái)的“卷款事件”，孫被柳送進(jìn)監(jiān)獄，刑期5年。但孫出獄后，柳又借給他50萬(wàn)元作為安家費(fèi)，并出資500萬(wàn)元支持他創(chuàng)業(yè)，占其注冊(cè)資本的1/3。順馳上市時(shí)，又支持他向法院申請(qǐng)撤銷原判。至今，孫柳兩家人仍不時(shí)聚會(huì)。

1994年之后，聯(lián)想接班人的競(jìng)爭(zhēng)者是楊元慶、郭為、朱立南。經(jīng)過五六年賽馬中相馬，柳做了一個(gè)各得其所的決定：把核心業(yè)務(wù)PC交給楊元慶，把第二大業(yè)務(wù)IT分銷交給郭為，帶朱立南二次創(chuàng)業(yè)聯(lián)想控股。

交班之后，柳傳志也不是甩手掌柜，關(guān)鍵時(shí)刻他仍然挺身而出。2008年聯(lián)想集團(tuán)陷入巨虧，柳復(fù)出擔(dān)任董事長(zhǎng)，扭虧后即再次卸任；2018年聯(lián)想陷入輿論危機(jī)，柳發(fā)出公開信，號(hào)召聯(lián)想數(shù)萬(wàn)員工萬(wàn)眾一心、同仇敵愾、誓死打贏聯(lián)想榮譽(yù)保衛(wèi)戰(zhàn)。

2019年12月18日，聯(lián)想控股宣布柳傳志卸任董事長(zhǎng)、朱立南卸任總裁。1969年出生的CFO寧旻接任董事長(zhǎng)，1971年出生的高級(jí)副總裁李蓬出任CEO。聯(lián)想控股認(rèn)為，這對(duì)組合更年富力強(qiáng)、更具創(chuàng)新精神、更為國(guó)際化。

柳傳志的管理思想為幾代中國(guó)企業(yè)家提供了營(yíng)養(yǎng)

1984年被財(cái)經(jīng)作家吳曉波稱為中國(guó)的“公司元年”，聯(lián)想、海爾、萬(wàn)科、科龍、健力寶、巨人、南德等一大批日后呼風(fēng)喚雨的公司都在該年創(chuàng)建，其中大部分到今天都已不復(fù)存在或者暗淡無(wú)光。那些擊跨他們的暗礁明堡有：產(chǎn)權(quán)問題、政商關(guān)系、守法與犯規(guī)、技術(shù)與貿(mào)易、激進(jìn)擴(kuò)張與穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、多元化與專業(yè)化、人事斗爭(zhēng)與接班人問題……

聯(lián)想當(dāng)然也遇到過這些問題，但都在柳傳志的帶領(lǐng)下一一化解，即使受傷，也極少傷筋動(dòng)骨，在此過程中，簡(jiǎn)單明了又充滿智慧的柳氏管理語(yǔ)錄開始流傳：

——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍；

——小公司辦事、大公司辦人；

——自己活，也要讓別人活；

——要改革但不能成為改革犧牲品，要有理想但不能理想化；

——永遠(yuǎn)只做力所能及又有利可圖的事情；

——守正出奇；

——入模子；

——復(fù)盤；

——成本控制就是從干毛巾往外擰水；

——人事問題絕不能“和稀泥”；

——退卻比進(jìn)攻更需要勇氣；

……

柳傳志的管理思想已經(jīng)融入了聯(lián)想系高管的血脈，無(wú)論是楊元慶還是獨(dú)立發(fā)展多年的郭為，言談之中，柳傳志的影響清晰可見。不僅聯(lián)想系，不僅IT行業(yè)，不僅他同時(shí)代的40后50后企業(yè)家、后一輩的60后70后企業(yè)家如雷軍劉慶峰等人、再后一輩的80后創(chuàng)業(yè)者如餓了么的張旭豪等人，也都深受柳傳志的影響。

上述柳氏語(yǔ)錄中，最精華的莫過前三條，尤其是被稱為“聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)力三要素”的第一條。

我曾疑惑，為什么是“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，而不是“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”，革命領(lǐng)袖不是說(shuō)過“路線定了之后，干部就是決定性因素”嗎？

細(xì)思后明朗：因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，路線是由班子定的，也是由班子執(zhí)行的。有人和，沒有天時(shí)地利，也有可能成事兒；沒人和，有天時(shí)地利也成不了事。

這九個(gè)字，以及這九個(gè)字的次序，反映了柳傳志對(duì)人性的深刻洞察，而管理的最高境界，就是洞察人性。

柳傳志的遺憾

1998年改革開放20年時(shí)，聯(lián)想是中國(guó)科技行業(yè)的標(biāo)桿，無(wú)論營(yíng)收利潤(rùn)社會(huì)聲望都遙遙領(lǐng)先，但柳傳志對(duì)聯(lián)想的實(shí)力有著清醒認(rèn)識(shí)，他在接受采訪時(shí)說(shuō)：“現(xiàn)在的聯(lián)想離我理想中的聯(lián)想還差得很遠(yuǎn)，我心目中的聯(lián)想是長(zhǎng)久的、有規(guī)模的、高技術(shù)的公司。我們通過貿(mào)工技走到了今天，現(xiàn)在需要加大技術(shù)含量，通過技術(shù)含量獲取利潤(rùn)是我非常關(guān)心的問題�！�

20年之后，聯(lián)想集團(tuán)做到了全球PC老大，但始終未具備引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)，未能攀升到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高端。

2018財(cái)年，聯(lián)想集團(tuán)營(yíng)收高達(dá)510億美元，但利潤(rùn)率只有1.68%。近10年來(lái)，聯(lián)想集團(tuán)只在2013財(cái)年利潤(rùn)率超過2%，還有兩年錄得虧損。而聯(lián)想集團(tuán)的核心供應(yīng)商英特爾和微軟的利潤(rùn)率均在20%以上。

一直與聯(lián)想雙峰并峙的華為，2010年之后快速拉開了與聯(lián)想的差距，目前營(yíng)收規(guī)模已是聯(lián)想的兩倍，利潤(rùn)率則是四倍。

更不用提新一代平臺(tái)型科技巨頭。10年來(lái)，平臺(tái)型巨頭全面超越實(shí)業(yè)型巨頭，目前全球市值最高的5家公司都是平臺(tái)型科技公司（蘋果、微軟、谷歌、亞馬遜、臉書），中國(guó)市值最高的兩家公司阿里巴巴和騰訊也都是平臺(tái)型科技公司。2018財(cái)年，阿里的營(yíng)收只比聯(lián)想集團(tuán)多346億元（3768億：3422億），但市值是其近70倍；騰訊的營(yíng)收(3127億元)比聯(lián)想集團(tuán)少295億元，但市值是其近60倍。

做這種跨行業(yè)跨時(shí)代的比較的確是苛責(zé)。在自己的本行，聯(lián)想仍然是王者。而當(dāng)年的競(jìng)爭(zhēng)者——康柏、DEC、AST、長(zhǎng)城、方正、紫光、同方都沒了，IBM PC被聯(lián)想收購(gòu)，宏基、惠普、戴爾被聯(lián)想超越�？梢哉f(shuō)，聯(lián)想的落后不是企業(yè)和企業(yè)家的落后，而是行業(yè)更新?lián)Q代使然。與柳傳志同時(shí)代的張瑞敏有句名言——沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

管理學(xué)家田濤曾論述，美國(guó)五百大平均壽命不到40歲、道瓊斯指數(shù)股企業(yè)只有1/4能活到50歲，美國(guó)企業(yè)的平均壽命是8.2歲，歐洲和日本企業(yè)的平均壽命12.5歲。在中國(guó)，改革開放30余年來(lái)，上過MBA案例的優(yōu)秀企業(yè)85%已經(jīng)死去，中小企業(yè)的平均壽命只有3.7歲。像人一樣，一切企業(yè)都會(huì)衰老死去，而企業(yè)領(lǐng)袖的使命則是引導(dǎo)組織成員與死亡抗?fàn)帯?/p>

但反過來(lái)講，偉大不就是做到了別人都做不到的事嗎？

柳傳志、張瑞敏、任正非是他們那代中國(guó)企業(yè)家中最杰出的三位，柳任同年，張小五歲。柳秉承一代人做一代事的理念，已經(jīng)功成身退；張還在堅(jiān)持，但海爾已很難回到舞臺(tái)中心；只有任老而彌堅(jiān)，率領(lǐng)華為取得跨時(shí)代的成功。

2015年以來(lái)，隨著聯(lián)想華為此消彼長(zhǎng)，比較二者得失的文章不計(jì)其數(shù)，其中絕大多數(shù)都是關(guān)公戰(zhàn)秦瓊式的無(wú)稽之談。聯(lián)想華為都有望成為中國(guó)企業(yè)中真正的百年老店，如今他們分別只有35歲和32歲，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到蓋棺論定的時(shí)候。

如果非要做階段性總結(jié)，那么比較柳傳志和任正非的管理精髓或許能夠有所發(fā)現(xiàn)。在對(duì)人性的把握上，柳任都洞若觀火，柳的箴言是：小公司辦事、大公司辦人，任的箴言是：灰度、妥協(xié)、存天理、順人欲。在公司最高綱領(lǐng)的表述上，柳是：產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍；任是：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗；在戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)上，柳強(qiáng)調(diào)：永遠(yuǎn)只做力所能及又有利可圖的事情、斗智不斗勇、守正出奇、自己活也要讓別人活、絕不輕言放棄；任強(qiáng)調(diào)：狼性、秩序、紀(jì)律、飽和攻擊、永不服輸、集中優(yōu)勢(shì)突破局部。

兩位教父戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的不同來(lái)自他們性格和成長(zhǎng)經(jīng)歷的差異。柳傳志帝都降生、出身名門，有“非同尋常的人情練達(dá)”，朋友遍及五湖四海；任正非寒門出身、僻處貴州、在饑餓線上度過童年少年，偏執(zhí)激昂又長(zhǎng)期抑郁，沒有朋友也從不加入或組織任何“朋友圈”。

這在很大程度上，決定了兩家企業(yè)組織形態(tài)、管理方式、行為方式的不同�；厥走@兩家企業(yè)三十余年的軌跡，我發(fā)現(xiàn)聯(lián)想的成功更具必然性，華為的成功則如任正非今年接受外媒采訪時(shí)所言，是一個(gè)小概率偶然事件，在中國(guó)不具可復(fù)制性。但從另一個(gè)角度，任正非更接近安迪·格魯夫說(shuō)的“只有偏執(zhí)狂才能生存”，而柳傳志的性格稟賦從事金融業(yè)會(huì)比從事實(shí)業(yè)更有優(yōu)勢(shì)。

如果我們把比較視線投向大洋彼岸，那么史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨無(wú)疑更符合跨時(shí)代成功的定義，有趣的是，微軟和蘋果的成功方式完全不同。

喬布斯和蓋茨都出生于1955年，他們比柳傳志和任正非幸運(yùn)得多，21歲和20歲時(shí)就成立了自己的公司，比他們年長(zhǎng)11歲的柳和任，年屆不惑才有機(jī)會(huì)嘗試自己的想法。

蘋果和微軟共同締造了PC時(shí)代的輝煌，后者比前者輝煌得多，但他們都是實(shí)業(yè)型公司，那是那個(gè)時(shí)代的主流。

在1995年出版的《未來(lái)之路》中，比爾·蓋茨寫道：“沒有哪家公司能連續(xù)兩個(gè)時(shí)代獨(dú)占鰲頭。在PC時(shí)代，微軟已榮居群雄之冠。因此，從歷史角度看，微軟在信息高速公路時(shí)代（即互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代）恐難再領(lǐng)風(fēng)騷。但我想向歷史傳統(tǒng)挑戰(zhàn)，我認(rèn)為成功的公司不能創(chuàng)新無(wú)非是一種傾向而已，如果你過于把精力集中于當(dāng)前業(yè)務(wù)上，就很難變革和創(chuàng)新�！�

事實(shí)上，蓋茨沒能做到跨時(shí)代，因?yàn)樗麩o(wú)法擺脫輝煌的當(dāng)前業(yè)務(wù)的引力，他的繼任者、大學(xué)室友史蒂夫·鮑爾默亦然。微軟錯(cuò)過了整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在本世紀(jì)第二個(gè)10年開始后，似乎已無(wú)法避免走向邊緣的宿命。但是2014年接任CEO的薩提亞·內(nèi)德拉挽救了微軟，辦法是擁抱新一波技術(shù)浪潮——云計(jì)算。

蘋果的拯救者是喬布斯本人，1997年他重返蘋果公司時(shí)該公司已瀕臨倒閉。喬布斯的方法是創(chuàng)造一個(gè)新時(shí)代——通過一系列革命性的硬件和軟件產(chǎn)品，蘋果公司重組了六個(gè)行業(yè)，成為有史以來(lái)第一家軟硬件協(xié)同的超級(jí)生態(tài)型公司。

如今，微軟和蘋果是唯二市值超過萬(wàn)億美元的王者公司，并都由實(shí)業(yè)型公司進(jìn)化為實(shí)業(yè)+平臺(tái)的生態(tài)型公司。

但在科技行業(yè)，所謂一個(gè)時(shí)代，不過5-10年而已，每出現(xiàn)一波新的技術(shù)浪潮，就會(huì)顛覆一個(gè)舊時(shí)代、迎來(lái)一個(gè)新時(shí)代。從最近十幾年的趨勢(shì)來(lái)看，代際更替變得越來(lái)越快，現(xiàn)在舞臺(tái)中心的公司，下一個(gè)時(shí)代未必還在，現(xiàn)在不在舞臺(tái)中心的公司，只要還在舞臺(tái)上，下一個(gè)時(shí)代就仍有機(jī)會(huì)重回舞臺(tái)中心，就像微軟和蘋果。

本文參考了李甬的“聯(lián)想：分紅權(quán)變股權(quán)”，南方周末，1999年7月；何伊凡的“專訪柳傳志和孫宏斌：兩個(gè)男人不得不說(shuō)清楚的故事”，盒飯財(cái)經(jīng)，2017年7月；凌志軍的《聯(lián)想風(fēng)云》，中信出版社，2005年1月；田濤的《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》，中信出版社，2012年12月。特此致謝！

作者為《財(cái)經(jīng)》執(zhí)行主編