柳傳志的“遺產(chǎn)”和遺憾

現(xiàn)在舞臺中心的公司，下一個時代未必還在，現(xiàn)在不在舞臺中心的公司，只要還在舞臺上，下一個時代就仍有機會重回舞臺中心，就像微軟和蘋果

馬克 | 文

2015年7月7日，馬云、雷軍、王健林同時出現(xiàn)在北京國家會議中心并登臺向一個人表達敬意。

馬云說，這個人是中國企業(yè)家的楷模和偶像；雷軍說，這個人是每一個中關(guān)村人心中的教父；王健林說，這個人是中國企業(yè)家的領(lǐng)袖和榜樣，是他的大哥。

這個人就是柳傳志。那天，他二次創(chuàng)業(yè)的成果聯(lián)想控股（3396.HK）在香港上市。那年，他71歲。

2005年，柳傳志卸任聯(lián)想集團（0992.HK）董事長，全力投入二次創(chuàng)業(yè)。此時，聯(lián)想集團已經(jīng)完成對IBM PC業(yè)務的收購，成為僅次于惠普和戴爾的全球第三大PC企業(yè)。

2000年，56歲的柳傳志把聯(lián)想一分為二，PC業(yè)務交給時年36歲的楊元慶，IT分銷業(yè)務交給時年37歲的郭為，自己和另一位少帥、時年38歲的朱立南創(chuàng)立主營投資業(yè)務的聯(lián)想控股。第二年，IT分銷業(yè)務在香港上市，名為神州數(shù)碼（0861.HK，后更名為神州控股）。

柳傳志說，IT行業(yè)競爭太激烈了，大企業(yè)瞬間傾覆的案例比比皆是，自己要為聯(lián)想人開辟一條后路，萬一PC出問題了，大家不至于沒飯吃。

1984年，40歲的柳傳志拿著中科院計算機研究所給的20萬元，創(chuàng)辦了如今全球最大的PC公司聯(lián)想集團。

聯(lián)想集團是中國第一家、可能也是迄今唯一一家真正意義上的全球化公司

進入《財富》500大是幾代中國企業(yè)家的夢想。在2019年《財富》500大榜單上，中國上榜企業(yè)129家（含港臺），首次超過美國（121家）。

聯(lián)想集團在2019年《財富》500大中位列第212位，2018財年營收510億美元，其中七成來自中國大陸以外并均衡分布在美洲、歐洲、亞太等全球市場；員工5.7萬名，其中1.7萬名來自中國大陸之外；聯(lián)想集團董事會的10名成員中，既有中國大陸人、中國香港人，也有美國人、英國人和日本人。

在129家中國上榜企業(yè)中，聯(lián)想的全球化程度是最高的。

按照商務部研究院研究員、北京新世紀跨國公司研究所所長王志樂教授的定義，真正意義上的跨國公司必須做到四個全球化——營收全球化、資產(chǎn)全球化、員工全球化、管理全球化。

中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會按前三個指標排出了2019中國100大跨國公司榜單，其中聯(lián)想集團的跨國指數(shù)為60.15，吉利為50.69，美的為41.33，騰訊44.13，復星37.24，華為28.28，TCL 25.92。100大的平均跨國指數(shù)是15.96。

之所以如此，2004年聯(lián)想集團對IBM PC業(yè)務的收購起了決定性作用，一生謹慎的柳傳志“守正出奇”，拍板了這次“蛇吞象”的收購。當時聯(lián)想集團年營收29億美元，IBM PC業(yè)務的年營收是一百億美元。

聯(lián)想集團和聯(lián)想控股平滑多贏地解決了國企改制問題

在公有制為主體、國有經(jīng)濟占主導地位的中國，國企改制是中國企業(yè)的百慕大三角區(qū)，一頂“國有資產(chǎn)流失”的帽子，數(shù)十年來讓無數(shù)英雄折腰。四通、方正、科龍、長虹、春蘭、健力寶、萬家樂……N多企業(yè)因此由盛轉(zhuǎn)衰，N多企業(yè)家甚至為此身陷牢籠。

聯(lián)想創(chuàng)辦之初，是中科院出資的全資國企，1994年，中科院將聯(lián)想35%的利潤支配權(quán)（分紅權(quán)）授予創(chuàng)業(yè)團隊；2001年，中科院和財政部同意將這35%變更為符合公司法定義的、可自由流通的股權(quán)；2009年，聯(lián)想引入戰(zhàn)略投資者，中科院股權(quán)降為29%，聯(lián)想完成民營化改造，成為中國大陸首家混合所有制的超大型企業(yè)。

目前，中科院持有聯(lián)想控股29.04%股權(quán)，聯(lián)想控股持有聯(lián)想集團23.87%股權(quán)，通過聯(lián)想控股，中科院間接持有聯(lián)想集團6.93%股權(quán)。按2019年12月18日收盤價，中科院在兩家公司的市值合計146.2億元，是其出資額的7.31萬倍。即便股神巴菲特，面對這個投資回報率也是望塵莫及。

除了周光召、路甬祥、白春禮幾任中科院院長的開明，柳傳志的智慧、堅毅和自我犧牲在16年的改制過程中起了決定性作用。對外，他成功說服了主管部門中科院、相關(guān)部門國有資產(chǎn)管理局、財政部；對內(nèi)，他妥善平衡了創(chuàng)業(yè)元老、業(yè)務骨干和未來人才的利益，最終實現(xiàn)了內(nèi)外多贏。

拿到３５％分紅權(quán)后，柳傳志將其分作三份——其中的３５％分給“參與創(chuàng)業(yè)的重要老同志”，共15人；２０％分給“一般老同志”，共120人；另外４５％留給１９８８年以后進入的新員工。他們共同組成員工持股會。

這一制度設(shè)計讓老同志們的利益有了保障，其中很多人樂于為年輕人騰出發(fā)展空間。

和華為設(shè)計股權(quán)結(jié)構(gòu)時將任正非單列不同，柳傳志是作為“重要老同志”的一員參與分配，他們那部分分紅權(quán)又分成18份，柳拿３份，常務副總裁李勤拿２份，其他人一人一份。在柳最早提出的方案里，他自己拿２份，李勤拿1.５份，其他人一人一份，后來中科院做主給他倆都上調(diào)了一點。

目前，柳傳志在聯(lián)想控股的持股比例是2.89%。

柳傳志把這一漫長改制稱為“拐大彎”。他說，目標越關(guān)鍵，越要拐大彎，著急上火拐急彎，就容易熄火翻車。

聯(lián)想集團和聯(lián)想控股平滑多贏地解決了接班人問題

　　柳傳志最初很關(guān)注孫宏斌。孫宏斌回憶，柳傳志當時說人有三種，第一種是自己能干成事的，第二種是能帶著一群人干成事的，第三種是能審時度勢一眼看到底的，這種人極少。柳評價孫是第三種人，但缺點是做事不留余地。

因為這個缺點帶來的“卷款事件”，孫被柳送進監(jiān)獄，刑期5年。但孫出獄后，柳又借給他50萬元作為安家費，并出資500萬元支持他創(chuàng)業(yè)，占其注冊資本的1/3。順馳上市時，又支持他向法院申請撤銷原判。至今，孫柳兩家人仍不時聚會。

1994年之后，聯(lián)想接班人的競爭者是楊元慶、郭為、朱立南。經(jīng)過五六年賽馬中相馬，柳做了一個各得其所的決定：把核心業(yè)務PC交給楊元慶，把第二大業(yè)務IT分銷交給郭為，帶朱立南二次創(chuàng)業(yè)聯(lián)想控股。

交班之后，柳傳志也不是甩手掌柜，關(guān)鍵時刻他仍然挺身而出。2008年聯(lián)想集團陷入巨虧，柳復出擔任董事長，扭虧后即再次卸任；2018年聯(lián)想陷入輿論危機，柳發(fā)出公開信，號召聯(lián)想數(shù)萬員工萬眾一心、同仇敵愾、誓死打贏聯(lián)想榮譽保衛(wèi)戰(zhàn)。

2019年12月18日，聯(lián)想控股宣布柳傳志卸任董事長、朱立南卸任總裁。1969年出生的CFO寧旻接任董事長，1971年出生的高級副總裁李蓬出任CEO。聯(lián)想控股認為，這對組合更年富力強、更具創(chuàng)新精神、更為國際化。

柳傳志的管理思想為幾代中國企業(yè)家提供了營養(yǎng)

1984年被財經(jīng)作家吳曉波稱為中國的“公司元年”，聯(lián)想、海爾、萬科、科龍、健力寶、巨人、南德等一大批日后呼風喚雨的公司都在該年創(chuàng)建，其中大部分到今天都已不復存在或者暗淡無光。那些擊跨他們的暗礁明堡有：產(chǎn)權(quán)問題、政商關(guān)系、守法與犯規(guī)、技術(shù)與貿(mào)易、激進擴張與穩(wěn)健經(jīng)營、多元化與專業(yè)化、人事斗爭與接班人問題……

聯(lián)想當然也遇到過這些問題，但都在柳傳志的帶領(lǐng)下一一化解，即使受傷，也極少傷筋動骨，在此過程中，簡單明了又充滿智慧的柳氏管理語錄開始流傳：

——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍；

——小公司辦事、大公司辦人；

——自己活，也要讓別人活；

——要改革但不能成為改革犧牲品，要有理想但不能理想化；

——永遠只做力所能及又有利可圖的事情；

——守正出奇；

——入模子；

——復盤；

——成本控制就是從干毛巾往外擰水；

——人事問題絕不能“和稀泥”；

——退卻比進攻更需要勇氣；

……

柳傳志的管理思想已經(jīng)融入了聯(lián)想系高管的血脈，無論是楊元慶還是獨立發(fā)展多年的郭為，言談之中，柳傳志的影響清晰可見。不僅聯(lián)想系，不僅IT行業(yè)，不僅他同時代的40后50后企業(yè)家、后一輩的60后70后企業(yè)家如雷軍劉慶峰等人、再后一輩的80后創(chuàng)業(yè)者如餓了么的張旭豪等人，也都深受柳傳志的影響。

上述柳氏語錄中，最精華的莫過前三條，尤其是被稱為“聯(lián)想領(lǐng)導力三要素”的第一條。

我曾疑惑，為什么是“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，而不是“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”，革命領(lǐng)袖不是說過“路線定了之后，干部就是決定性因素”嗎？

細思后明朗：因為創(chuàng)業(yè)是團隊項目，路線是由班子定的，也是由班子執(zhí)行的。有人和，沒有天時地利，也有可能成事兒；沒人和，有天時地利也成不了事。

這九個字，以及這九個字的次序，反映了柳傳志對人性的深刻洞察，而管理的最高境界，就是洞察人性。

柳傳志的遺憾

1998年改革開放20年時，聯(lián)想是中國科技行業(yè)的標桿，無論營收利潤社會聲望都遙遙領(lǐng)先，但柳傳志對聯(lián)想的實力有著清醒認識，他在接受采訪時說：“現(xiàn)在的聯(lián)想離我理想中的聯(lián)想還差得很遠，我心目中的聯(lián)想是長久的、有規(guī)模的、高技術(shù)的公司。我們通過貿(mào)工技走到了今天，現(xiàn)在需要加大技術(shù)含量，通過技術(shù)含量獲取利潤是我非常關(guān)心的問題�！�

20年之后，聯(lián)想集團做到了全球PC老大，但始終未具備引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)，未能攀升到產(chǎn)業(yè)價值鏈的高端。

2018財年，聯(lián)想集團營收高達510億美元，但利潤率只有1.68%。近10年來，聯(lián)想集團只在2013財年利潤率超過2%，還有兩年錄得虧損。而聯(lián)想集團的核心供應商英特爾和微軟的利潤率均在20%以上。

一直與聯(lián)想雙峰并峙的華為，2010年之后快速拉開了與聯(lián)想的差距，目前營收規(guī)模已是聯(lián)想的兩倍，利潤率則是四倍。

更不用提新一代平臺型科技巨頭。10年來，平臺型巨頭全面超越實業(yè)型巨頭，目前全球市值最高的5家公司都是平臺型科技公司（蘋果、微軟、谷歌、亞馬遜、臉書），中國市值最高的兩家公司阿里巴巴和騰訊也都是平臺型科技公司。2018財年，阿里的營收只比聯(lián)想集團多346億元（3768億：3422億），但市值是其近70倍；騰訊的營收(3127億元)比聯(lián)想集團少295億元，但市值是其近60倍。

做這種跨行業(yè)跨時代的比較的確是苛責。在自己的本行，聯(lián)想仍然是王者。而當年的競爭者——康柏、DEC、AST、長城、方正、紫光、同方都沒了，IBM PC被聯(lián)想收購，宏基、惠普、戴爾被聯(lián)想超越。可以說，聯(lián)想的落后不是企業(yè)和企業(yè)家的落后，而是行業(yè)更新?lián)Q代使然。與柳傳志同時代的張瑞敏有句名言——沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

管理學家田濤曾論述，美國五百大平均壽命不到40歲、道瓊斯指數(shù)股企業(yè)只有1/4能活到50歲，美國企業(yè)的平均壽命是8.2歲，歐洲和日本企業(yè)的平均壽命12.5歲。在中國，改革開放30余年來，上過MBA案例的優(yōu)秀企業(yè)85%已經(jīng)死去，中小企業(yè)的平均壽命只有3.7歲。像人一樣，一切企業(yè)都會衰老死去，而企業(yè)領(lǐng)袖的使命則是引導組織成員與死亡抗爭。

但反過來講，偉大不就是做到了別人都做不到的事嗎？

柳傳志、張瑞敏、任正非是他們那代中國企業(yè)家中最杰出的三位，柳任同年，張小五歲。柳秉承一代人做一代事的理念，已經(jīng)功成身退；張還在堅持，但海爾已很難回到舞臺中心；只有任老而彌堅，率領(lǐng)華為取得跨時代的成功。

2015年以來，隨著聯(lián)想華為此消彼長，比較二者得失的文章不計其數(shù)，其中絕大多數(shù)都是關(guān)公戰(zhàn)秦瓊式的無稽之談。聯(lián)想華為都有望成為中國企業(yè)中真正的百年老店，如今他們分別只有35歲和32歲，還遠遠不到蓋棺論定的時候。

如果非要做階段性總結(jié)，那么比較柳傳志和任正非的管理精髓或許能夠有所發(fā)現(xiàn)。在對人性的把握上，柳任都洞若觀火，柳的箴言是：小公司辦事、大公司辦人，任的箴言是：灰度、妥協(xié)、存天理、順人欲。在公司最高綱領(lǐng)的表述上，柳是：產(chǎn)業(yè)報國、搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍；任是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗；在戰(zhàn)術(shù)目標上，柳強調(diào)：永遠只做力所能及又有利可圖的事情、斗智不斗勇、守正出奇、自己活也要讓別人活、絕不輕言放棄；任強調(diào)：狼性、秩序、紀律、飽和攻擊、永不服輸、集中優(yōu)勢突破局部。

兩位教父戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的不同來自他們性格和成長經(jīng)歷的差異。柳傳志帝都降生、出身名門，有“非同尋常的人情練達”，朋友遍及五湖四海；任正非寒門出身、僻處貴州、在饑餓線上度過童年少年，偏執(zhí)激昂又長期抑郁，沒有朋友也從不加入或組織任何“朋友圈”。

這在很大程度上，決定了兩家企業(yè)組織形態(tài)、管理方式、行為方式的不同�；厥走@兩家企業(yè)三十余年的軌跡，我發(fā)現(xiàn)聯(lián)想的成功更具必然性，華為的成功則如任正非今年接受外媒采訪時所言，是一個小概率偶然事件，在中國不具可復制性。但從另一個角度，任正非更接近安迪·格魯夫說的“只有偏執(zhí)狂才能生存”，而柳傳志的性格稟賦從事金融業(yè)會比從事實業(yè)更有優(yōu)勢。

如果我們把比較視線投向大洋彼岸，那么史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨無疑更符合跨時代成功的定義，有趣的是，微軟和蘋果的成功方式完全不同。

喬布斯和蓋茨都出生于1955年，他們比柳傳志和任正非幸運得多，21歲和20歲時就成立了自己的公司，比他們年長11歲的柳和任，年屆不惑才有機會嘗試自己的想法。

蘋果和微軟共同締造了PC時代的輝煌，后者比前者輝煌得多，但他們都是實業(yè)型公司，那是那個時代的主流。

在1995年出版的《未來之路》中，比爾·蓋茨寫道：“沒有哪家公司能連續(xù)兩個時代獨占鰲頭。在PC時代，微軟已榮居群雄之冠。因此，從歷史角度看，微軟在信息高速公路時代（即互聯(lián)網(wǎng)時代）恐難再領(lǐng)風騷。但我想向歷史傳統(tǒng)挑戰(zhàn)，我認為成功的公司不能創(chuàng)新無非是一種傾向而已，如果你過于把精力集中于當前業(yè)務上，就很難變革和創(chuàng)新。”

事實上，蓋茨沒能做到跨時代，因為他無法擺脫輝煌的當前業(yè)務的引力，他的繼任者、大學室友史蒂夫·鮑爾默亦然。微軟錯過了整個移動互聯(lián)網(wǎng)時代，在本世紀第二個10年開始后，似乎已無法避免走向邊緣的宿命。但是2014年接任CEO的薩提亞·內(nèi)德拉挽救了微軟，辦法是擁抱新一波技術(shù)浪潮——云計算。

蘋果的拯救者是喬布斯本人，1997年他重返蘋果公司時該公司已瀕臨倒閉。喬布斯的方法是創(chuàng)造一個新時代——通過一系列革命性的硬件和軟件產(chǎn)品，蘋果公司重組了六個行業(yè)，成為有史以來第一家軟硬件協(xié)同的超級生態(tài)型公司。

如今，微軟和蘋果是唯二市值超過萬億美元的王者公司，并都由實業(yè)型公司進化為實業(yè)+平臺的生態(tài)型公司。

但在科技行業(yè)，所謂一個時代，不過5-10年而已，每出現(xiàn)一波新的技術(shù)浪潮，就會顛覆一個舊時代、迎來一個新時代。從最近十幾年的趨勢來看，代際更替變得越來越快，現(xiàn)在舞臺中心的公司，下一個時代未必還在，現(xiàn)在不在舞臺中心的公司，只要還在舞臺上，下一個時代就仍有機會重回舞臺中心，就像微軟和蘋果。

本文參考了李甬的“聯(lián)想：分紅權(quán)變股權(quán)”，南方周末，1999年7月；何伊凡的“專訪柳傳志和孫宏斌：兩個男人不得不說清楚的故事”，盒飯財經(jīng)，2017年7月；凌志軍的《聯(lián)想風云》，中信出版社，2005年1月；田濤的《下一個倒下的會不會是華為》，中信出版社，2012年12月。特此致謝！

作者為《財經(jīng)》執(zhí)行主編