banner.jpg)
相關(guān)專題：
“對公司生存的信心更大了，而不是更小了，因為有了更多克服困難的手段�！比A為創(chuàng)始人任正非在最近一次接受媒體采訪時說道。
過去數(shù)年間，制裁加碼、芯片斷供、剝離榮耀……華為遭遇重重困境，依然逆風(fēng)扛旗，以創(chuàng)新謀發(fā)展。
近日，華為發(fā)布自研操作系統(tǒng)鴻蒙，宣布逾百款華為產(chǎn)品將升級至鴻蒙系統(tǒng)。生態(tài)圈的快速搭建，不僅為應(yīng)對美國的技術(shù)“制裁”“Android斷供”，也承載著華為萬物互聯(lián)的野心。
風(fēng)起于青萍之末。1987年，時年43歲的任正非，與幾個志同道合的中年人在深圳的一個“爛棚棚”里創(chuàng)建華為，憑借特區(qū)市場化的營商環(huán)境、背靠香港的信息優(yōu)勢，才賺得人生第一桶金。
此后年間，華為的業(yè)務(wù)和體量不斷擴(kuò)容，員工從1人到19萬人，收入從0元到破1000億美元，產(chǎn)品從代理到自研，華為逐漸成為行業(yè)巨頭。眼下，華為又開啟了一段全新發(fā)展旅程。
“2021年是繼續(xù)充滿挑戰(zhàn)的一年，也是華為發(fā)展戰(zhàn)略逐步清晰的開始�！比涨�，華為副董事長、輪值董事長徐直軍公布了華為面向未來的五大戰(zhàn)略方向，包括增強軟件投資、加強先進(jìn)工藝弱相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資和智能汽車部件產(chǎn)業(yè)投資等。
華為成長往事
1987年，年過不惑的任正非和幾個合伙人，在深圳南油新村的一個居民樓里成立華為，主要代理程控交換機(jī)，客戶是毗鄰隔岸的一家香港公司。
當(dāng)時，壟斷中國交換機(jī)市場的產(chǎn)品被稱為“七國八制”，具體解釋是七個國家八種制式的產(chǎn)品，它們合力瓜分了中國的程控交換機(jī)市場。
天時地利的機(jī)遇下，靠代理掙到第一桶金后，任正非便想帶領(lǐng)公司研究出自己的交換機(jī)，隨后則依靠農(nóng)村包圍城市的策略在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟。
90年代經(jīng)濟(jì)騰飛的深圳，是當(dāng)時中國最發(fā)達(dá)和開放的城市，也讓華為成為中國工程師紅利的最大受益企業(yè)之一。
及至1998年，民族的“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為）替代了早期的“七國八制”，重塑了國內(nèi)通信設(shè)備領(lǐng)域的市場格局。其中，中興和華為的總部都設(shè)在改革開放的“橋頭堡”深圳。
攘除外來壓力后，國內(nèi)通信設(shè)備商開始進(jìn)入內(nèi)部競爭階段。2003年，在通信設(shè)備制造領(lǐng)域打拼多年的華為，宣布增加業(yè)務(wù)條線，成立獨立的終端公司做手機(jī)。
一開始，為推廣3G，華為選定的手機(jī)賽道是運營商定制機(jī)：運營商提供要求，華為生產(chǎn)，不貼商標(biāo)。直到2010年12月，華為手機(jī)召開座談會，將手機(jī)業(yè)務(wù)升級為公司三大業(yè)務(wù)板塊之一，把產(chǎn)品重心從低端貼牌機(jī)，轉(zhuǎn)向高端自主品牌，并豪言要做到世界第一。
另一方面，主攻消費電子芯片的海思在2004年成立，向“現(xiàn)代工業(yè)皇冠上的明珠”芯片發(fā)起沖擊。在這之前，同城的中興已和國家開發(fā)投資公司共同建立中興集成電路，在全亞洲最先開始3G手機(jī)基帶芯片的研發(fā)。
任正非深諳“過冬理論”，在他身后，是深圳開放創(chuàng)新環(huán)境下，中國制造業(yè)豎立起的一條從低端到高端，覆蓋“研發(fā)—制造—品牌”的完整產(chǎn)業(yè)鏈。
“深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)成立之后，一直把創(chuàng)新作為城市發(fā)展的原始驅(qū)動力。無獨有偶，華為也是一家把創(chuàng)新放在重要位置的科技企業(yè)�！彪娮由虅�(wù)交易技術(shù)國家工程實驗室研究員趙振營表示。這是一種巧合，更像是一種冥冥之中的注定。
海外拓展與穿越寒冬
貫穿華為發(fā)展的另一條時間線，是其國際化戰(zhàn)略的拓展。
1994年，任正非就在一次內(nèi)部講話中暢想：“十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為有其一”。他同時意識到“肥沃的土地都已被西方公司占領(lǐng)，只有那些荒涼的、貧瘠的和未被開發(fā)的地方才是華為擴(kuò)張的機(jī)會”。
帶著這樣的思考，因著地緣優(yōu)勢，毗鄰深圳的香港，成為華為國際化征程的第一站。此后，華為在1996年進(jìn)入俄羅斯市場，1997年進(jìn)入拉丁美洲市場，1998年進(jìn)入非洲市場，2001年才陸續(xù)挺進(jìn)西歐、北美等發(fā)達(dá)國家。
2004年，華為迎來發(fā)展史上的重要轉(zhuǎn)折點，通過英國電信(BT)的認(rèn)證，全面進(jìn)入歐洲主流電信市場。2005年，華為海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。
2009年，在其他跨國電信運營商遭遇金融風(fēng)暴、收縮移動通信基礎(chǔ)設(shè)備投資額的關(guān)口，華為借助中國避風(fēng)港，憑借3G市場的啟動實現(xiàn)逆勢突圍。4年后，華為營收超過愛立信，成為全球最大通信設(shè)備供應(yīng)商。
“華為作為一家中國民營企業(yè)，用短短幾十年時間走完了西方巨頭上百年的路，成為ICT領(lǐng)域的王者。雖然當(dāng)下國際局勢對華為不利，但華為的技術(shù)在，體制在，中國巨量市場的優(yōu)勢在，這些都是華為破局的支撐點�！壁w振營表示。
對華為而言，從1991年研制交換機(jī)開始，及至2019年底，華為成為全球持有專利數(shù)量最多的公司之一，且85000多件專利，90%以上是含金量最高的發(fā)明專利。
趙振營稱，任正非自己不會寫一句代碼，但其借助優(yōu)秀的管理能力和人格魅力，“用好人，分好錢”，讓員工在解決自己需求的過程中幫助老板實現(xiàn)了理想。
“內(nèi)部期權(quán)，華為很早就在運作了，這是一般人做不到的�！比A為第一任人力資源副總裁張建國（2000年離職）曾在接受媒體采訪時表示，華為最厲害的地方是用人，也是最早搭建人力資源體系并提出人才“知本論”的中國公司。
到2019年，受實體清單事件影響，華為在美洲地區(qū)、歐洲中東非洲地區(qū)、亞太地區(qū)的收入占比均出現(xiàn)下降。隨即，華為迅速調(diào)整，加大研發(fā)投入，建設(shè)鴻蒙生態(tài)圈。
“如果有人擰熄了燈塔，我們怎么航行？”任正非提出上述疑問并解答稱，要重視教育，不要過度關(guān)注眼前工程與應(yīng)用技術(shù)方面的困難，要專注基礎(chǔ)科學(xué)研究，“向上捅破天，向下扎下根”。
