華為國際化怪圈如何破解:被指大公司思維作祟

  程?hào)|升

  2月19日晚,華為宣布將放棄收購美國3Leaf Systems(以下簡稱3Leaf公司)。

  2010年5月,華為出資200萬美元收購了美國3Leaf公司的部分資產(chǎn)。2010年11月,華為將此收購案上報(bào)美國外國投資委員會(huì)(CFIUS)。2011年2月11日,華為接到了該委員會(huì)的通知,建議其撤回收購3Leaf特定資產(chǎn)交易的申請。當(dāng)時(shí),華為拒絕接受這一建議。

  按照美國的相關(guān)規(guī)定,如果華為拒絕接受這一建議,需要美國總統(tǒng)在15天內(nèi)作出最終裁決。其間,有五位美國眾議員聯(lián)名致信奧巴馬政府,稱華為收購3Leaf Systems將對美國的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成威脅。2月19日晚,華為表示妥協(xié),宣布放棄該項(xiàng)收購。

  2008年3月,貝恩資本與華為試圖聯(lián)合收購美國3Com公司,但也是因未通過CFIUS的審查而最終失敗。

  一直在國際化征途上攻城略地的華為,似乎進(jìn)入了一個(gè)怪圈。

  當(dāng)商業(yè)遭遇政治

  創(chuàng)始人任正非是轉(zhuǎn)業(yè)軍人,因此,海外傳聞華為有軍方背景。

  華為面對的是有著成熟法律體系、復(fù)雜的商業(yè)利益和激烈政治斗爭的美國等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。在美國人的傳統(tǒng)概念里,商業(yè)就是政治,從來就沒有所謂的單純商業(yè)行為。這種文化根深蒂固,這也是美國設(shè)立秘密行政機(jī)構(gòu)CFIUS、專門對商業(yè)交易進(jìn)行國家安全評估的緣由之一,這更導(dǎo)致CFIUS總是以先入為主的方式審查一些商業(yè)案件。

  實(shí)際上,在2002年左右,華為在美國也收購了幾家小的技術(shù)公司,當(dāng)時(shí)的收購非常順利。但為什么現(xiàn)在卻變得非常曲折了?因?yàn)槟菚r(shí)候的華為還是一個(gè)不為美國主流社會(huì)關(guān)注的小公司,美國同行還沒將華為當(dāng)作自己的對手。今天的華為,已經(jīng)躍居世界行業(yè)第二,美國當(dāng)然會(huì)非常慎重對待了。

  除了上述文化背景的因素外,可能阻止華為在美收購的因素還有另外幾個(gè):美國本土的商業(yè)機(jī)構(gòu)——華為的競爭對手,如思科等等,眼看華為打到了自家門口,不采取一些措施顯然是不明智的。這是商業(yè)層面的競爭;其次,是美國復(fù)雜而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆审w系。美國對海外資本在本國的收購非常謹(jǐn)慎,尤其是對于一些比較敏感的、科技含量高的行業(yè)和公司,即使非常小的收購,也會(huì)動(dòng)用大量人力物力反復(fù)論證,詳細(xì)核查,一旦覺得可能對美國利益造成損害,或者潛在損害,就有可能投反對票;第三,政治層面,美國兩黨的斗爭非常激烈,執(zhí)政黨都不希望在自己任上犯錯(cuò),尤其是在對待中美關(guān)系這個(gè)異常敏感的問題上。即使商業(yè)和法律層面找不出阻止華為收購美國公司的理由,但如果出于保守的心理,也會(huì)投反對票。

  因此,上述收購是華為一家公司與美國龐大的商業(yè)體系的較力,是華為的商業(yè)行為與美國復(fù)雜的政治關(guān)系的比拼。在華為明顯處于弱勢的情況下,收購失敗是必然的。

  缺乏專業(yè)技巧

  華為收購3Leaf公司的失敗,從華為方面的操作來看,明顯對此次收購可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)缺乏充分的評估,這實(shí)質(zhì)上是缺乏跨國并購的專業(yè)和技巧。

  涉及金額區(qū)區(qū)200萬美金的收購,對于華為這么大的規(guī)模的公司而言,顯然不算是沉重負(fù)擔(dān);而對于美國那么龐大的企業(yè)群體來說,3Leaf公司也只是九牛一毛。因此,華為高層對此次收購案思想上或許并不十分重視,表現(xiàn)在操作層面是對此次收購可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)缺乏全方位的深入的評估,對收購的步驟更缺乏科學(xué)合理的安排。

  如果華為在前期的評估中,能夠預(yù)測到可能遭遇來自美國某些方面的抵制,就可以采取很多變通的辦法處理。比如,可以先收購3Leaf公司小部分股權(quán),根據(jù)美國外國投資委員會(huì)(CFIUS)的反映,決定是進(jìn)是退,這種試探性做法,既可以避免引發(fā)CFIUS過多關(guān)注,也可以讓華為不至于過于被動(dòng)。

  此外,3Leaf 公司也可以先到中國設(shè)立公司,將核心資產(chǎn)和技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國,華為直接收購3Leaf的中國公司。顯然,這種收購在中國先行的體制中是不費(fèi)吹灰之力的。這樣,3Leaf就可以金蟬脫殼。

  顯然,華為事先很可能根本就沒有預(yù)測到這項(xiàng)收購會(huì)遭遇CFIUS的阻止。如果是第一次在美國收購,華為不能預(yù)測到這樣的結(jié)果還可以讓人理解,但這已經(jīng)不是第一次了,因此,作為一家成熟的跨國公司,華為應(yīng)該而且必須預(yù)測到該項(xiàng)收購可能面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)。

  大公司思維作祟

  當(dāng)然,反思華為自身,我們或許可以發(fā)現(xiàn)華為內(nèi)心的某些東西。

  默默奮斗二十年,已經(jīng)成為中國企業(yè)界明星的華為,雖然在任正非一貫低調(diào)作風(fēng)的影響下,不事張揚(yáng),凡事謹(jǐn)慎,但在媒體的追捧和各級(jí)政府的支持下,華為難以避免出現(xiàn)大公司思維,最典型的表現(xiàn)就是做事情非常主觀,缺乏必要論證。

  華為計(jì)劃花5000萬英鎊無償給倫敦地鐵裝無線通信設(shè)備的舉措,從商業(yè)的角度看,是一種希望通過前期投資,博取后期回報(bào)的做法,本身沒有太多問題;但從另外的角度看,或許正是大公司心態(tài)的某種表現(xiàn)——我們有足夠的錢,可以玩得起這個(gè)游戲。這讓我們聯(lián)想起中國在上世紀(jì)五六十年代不顧國內(nèi)積貧積弱的現(xiàn)狀,以拯救世界的超高政治覺悟,不斷地大規(guī)模援助非洲國家的場景。

  無論規(guī)模多大,實(shí)力多強(qiáng),華為始終還是個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu),還得按商業(yè)規(guī)律辦事,對華為而言,要避免的是“大公司”思維,繼續(xù)將自己看做是一個(gè)小公司,通過更多常規(guī)手法爭取市場,而不是那種動(dòng)輒砸下去5000萬英鎊的“大手筆”做法。美國乃至其他國家對華為的阻止只能是暫時(shí)的。而就華為方面來說,其實(shí)還可以有很多辦法突破障礙,加快進(jìn)入美國等發(fā)達(dá)國家的進(jìn)程。

  華為下一步如何做?

  華為可以在適當(dāng)時(shí)候,將股權(quán)出讓一部分給高盛、摩根士丹利等美國投行。吸引這樣的戰(zhàn)略投資者,并非是為了獲得投資,而是要在美國主流社會(huì)、國會(huì),乃至美國最高決策機(jī)構(gòu)找到代言人。按照這種方式,華為還可以在英國以及更多國家和地區(qū)找到自己的合法的有實(shí)力的代言人。

  也就是說,華為要將自己的利益與美國、英國,乃至更多目標(biāo)市場的強(qiáng)勢商業(yè)機(jī)構(gòu)捆綁到一起。屆時(shí),華為不應(yīng)該只是中國的華為,而是真正的世界的華為。試想,如果世界主流電信市場里的強(qiáng)勢商業(yè)機(jī)構(gòu)都有了一些華為的股份,華為在當(dāng)?shù)剡會(huì)那么被動(dòng)嗎?

  這是在目前國家之間的貿(mào)易摩擦無法徹底消除,意識(shí)形態(tài)存在巨大差異的現(xiàn)狀下,華為順利突破全球市場的一大捷徑。

  但這意味著,華為要放棄一直引以為豪的“全員持股”,大力稀釋華為自己人持股的比例。這對于華為來說,顯然是個(gè)巨大挑戰(zhàn)。

  顯然,要做到上述設(shè)想,華為就必須修正任正非在20年前提出的華為的發(fā)展動(dòng)力和文化基礎(chǔ)。任正非曾經(jīng)主張——“用建立在國家文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化,粘合全體員工,集體奮斗,為偉大祖國的繁榮昌盛,為中華民族的振興,為自己與家人的幸福而不懈努力”。這里,任正非將國家利益、民族使命作為激勵(lì)華為人奮斗的動(dòng)力源之一。在當(dāng)時(shí),華為要在列強(qiáng)林立的中國電信市場立足,要從列強(qiáng)手里搶市場份額,弱小的華為打民族牌是必須而有效的。

  如今要思考的是:當(dāng)年的提法如今還適宜否?20年后的今天,華為已經(jīng)成為行業(yè)全球排名第二的大公司,要決戰(zhàn)全球市場,如果再繼續(xù)高調(diào)地打民族牌、國家牌,會(huì)適得其反,或許會(huì)被人誤讀為大國沙文主義。

  此外,華為必須盡快建立由熟悉各個(gè)國家法律框架、并購規(guī)范的律師、會(huì)計(jì)師等組成的顧問團(tuán)隊(duì),為華為的跨國并購、海外擴(kuò)張?zhí)峁┣袑?shí)可行的咨詢建議、風(fēng)險(xiǎn)評估。

  另外,華為要盡快到海外上市,最好是在美國、新加坡、倫敦、香港等世界多個(gè)證交所都上市。由于華為規(guī)模較大,因此最好分拆上市。上市一是可以募集到美金、英鎊等外幣(從這個(gè)意義上看,華為在國內(nèi)上市的必要性很小,但可以成為兌現(xiàn)員工激勵(lì)的很好途徑),支撐華為海外擴(kuò)張,同時(shí)可以大大提升華為在當(dāng)?shù)氐钠放朴绊懥,增加華為透明度,讓世界主流電信市場更加信任華為,掃除華為進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅闹T多障礙。


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