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從董事長王雪紅，創(chuàng)始人卓火土和周永明，到每一個普通員工，iPhone最強悍對抗者的內(nèi)部戰(zhàn)術(shù)手冊
文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 方儒
從臺灣桃園機場出發(fā)，不到半小時車程，就可來到宏達電(以下稱HTC)的全球總部。
這座玻璃帷幕的現(xiàn)代化大樓，隱身在三十年歷史的龜山工業(yè)區(qū)里。周遭一片灰蒙蒙的鐵工廠、紡織廠、機械廠，過去都是臺灣出口創(chuàng)匯的主力，如今淪為明日黃花。
他們的角色被HTC取代。
每天，數(shù)以萬計的智能手機從桃園登機，搭乘國際航班抵達歐洲、美國乃至全世界。2010年，HTC總出貨量超過2500萬支，占全球智能手機市場份額8%。相當于每個小時，約有3000支跨出HTC大門。遠渡重洋后，送達到一家500強公司CEO的手中，分秒不離。
令諾基亞們焦慮的是，這個數(shù)字還膨脹。近期發(fā)布的第一季財報中，這家憑借Android系統(tǒng)征服世界的手機制造商售出970萬支智能機，同比增長192%，借此，其稅收凈利潤達新臺幣148.3億元，年增長率達196.8%。
凸顯HTC強勢地位的消息接連不斷，首先是市值超過行業(yè)領(lǐng)袖諾基亞，接著，在Forbes雜志最新全球億萬富翁排行榜中，HTC董事長王雪紅以68億美元資產(chǎn)，超越郭臺銘，成為臺灣新首富。
這一切暗示著，低調(diào)爆發(fā)的HTC終成為iPhone最強悍的抗衡者。這本不是屬于亞洲公司的榮耀。高科技領(lǐng)域，在索尼和三星的黃金時代之后，亞洲公司已沉寂多年。在智能手機市場，迄今唯有HTC與三星兩家亞洲公司，能與歐美巨頭較量。
這個靠代工起家的臺灣企業(yè)，為此徒步行走4000天�！拔覀冏鲋悄苁謾C，是全世界最古老的公司�！盚TC的CEO周永明對《環(huán)球企業(yè)家》說。
2002年，宏達電創(chuàng)始人卓火土與周永明，便預測到智能手機的未來。蘋果遲滯2007年才發(fā)布首支iPhone。
問題是，開發(fā)一款智能手機，至少需要十個月，長可達兩年，而開發(fā)一臺筆記本計算機則只需六個月。在HTC所處的智能機領(lǐng)域，硬件設(shè)計面臨最高門檻。更何況，這10年間手機業(yè)命運崎嶇， HTC究竟怎樣作為，才能成就如今“平民英雄”般的品牌光環(huán)？
接下來卻不是一路嘹亮的成功曲。要探測光環(huán)的成因，先要感受HTC員工同時背負的驕傲與夢魘。
今年2月，剛過30歲生日的HTC工程師謝銘鴻，在桃園租房處猝死。去世前，感冒持續(xù)一個月未愈，但天天加班至凌晨。謝世前一晚，他下班回家后，于凌晨3時04分于Facebook上留言，內(nèi)容仍是工作難題。
像在所有中國公司一樣，過勞死事件引發(fā)的負面情緒迅速在HTC內(nèi)部蔓延。HTC的工程師們每天會接到來自全球各個部門的約二十個“催繳”電話，內(nèi)容多半是：我的東西好了嗎？國外客戶很急的，你知道嗎？
某種程度上，這是一家亞洲公司登上國際舞臺必須付出的代價。HR部門在HTC擁有至高地位，被稱為“Talent Management Division”， HTC員工上下班從不打卡。但也要承受高壓力的工作氛圍，普遍工作時間是“朝十晚一”，即早十點上班，晚一點下班。通常，夜色籠罩龜山工業(yè)區(qū)，只有HTC總部一棟大樓亮著光。
相比諾基亞、蘋果、和RIM公司，HTC員工的周平均工作時間為同業(yè)中最長。謝銘鴻猝死前的正常上班與加班時數(shù)，一周平均為108.5小時，是北歐人的2.5至3倍。
華碩董事長施崇棠最近就對《環(huán)球企業(yè)家》感嘆說，“為了能夠趕上iPad，華碩的平板工程師好幾個月都沒有睡覺，我真的很感激他們。”
這或許是高科技世界中，中國乃至亞洲公司的宿命。一直以來，亞洲處在價值鏈的最底端，富士康代工iPhone、iPad，堪稱中國制造的代表，但毛利率僅為7%�！拔覀兪莵喼薜墓荆袝r候要做世界級品牌，是很不容易的�！敝苡烂鲗Α董h(huán)球企業(yè)家》說。
令人深思的是，榮耀與重壓之間，高科技產(chǎn)業(yè)的一介“平民”HTC，從上至下貫徹了一套怎樣精密的戰(zhàn)術(shù)手冊，步步逼近蘋果刺眼的光芒？
完美與細節(jié)
準確說，宏達電的創(chuàng)始團隊創(chuàng)造了這架步履沉重的創(chuàng)新機器。其中包括三位靈魂人物，前任CEO卓火土，現(xiàn)任周永明，及臺灣經(jīng)營之神王永慶的女兒、威盛董事長王雪紅。1999年，卓火土和周永明說服王雪紅投資HTC，以推動HTC進入智能手機行業(yè)。
與此同時，當時最主要的創(chuàng)始人卓火土，也為HTC帶有偏執(zhí)色彩的公司文化，奠定了底色。
當時的周永明只是個小工程師，卓火土已經(jīng)是計算機工程處處長，但二人特別投緣，經(jīng)常通宵進行研發(fā)。卓火土對于產(chǎn)品質(zhì)量的專注，以及對技術(shù)的深入，被HTC人視為榜樣，至今不變。
外型憨厚的卓火土，工作中卻極其嚴苛，曾被員工稱為“完美先生”(Mr. Perfect)。創(chuàng)業(yè)初期，只要員工犯錯，卓火土會把他們的名字貼在公布欄上，以示警惕。就連他的愛將、現(xiàn)在的CEO周永明，也曾慘遭“示眾”。
HTC的年輕工程師們多是高學歷、個性不羈的技術(shù)人才，在卓火土對中學生般負面激勵的方式下，逐步熄滅光環(huán)。令人深思的是，這種違逆西方主流的管理方式，卻往往為亞洲公司帶來出色的財務報表。富士康工廠中的軍隊式管理，被稱為泰勒主義在當今的復蘇(以無限提高工作效率獲取最大利潤的管理思想，曾在20世紀早期有效推動資本主義發(fā)展)。但在2010年爆發(fā)員工跳樓事件之前，富士康正是借此成功打造出人類歷史上最大的工廠，在中國擁有超過一百萬人規(guī)模。
而要以這種方式打造現(xiàn)代企業(yè)，領(lǐng)導者必須具備兩個要素。其一，是個人實力與意志力的堅持。早在1992年，王雪紅就與卓火土進行技術(shù)合作。當時，卓的團隊解決了許多主板技術(shù)難題，讓王學紅打心坎里欽佩。 “當你知道有人幫你實現(xiàn)自己的夢想時，真的非常高興！”對移動互聯(lián)網(wǎng)持有濃厚興趣的王雪紅，曾對《環(huán)球企業(yè)家》興奮地說。
王雪紅記得，卓火土很早就想做掌上電腦(PDA)，“我跟他講到我的夢想，發(fā)現(xiàn)他的夢想跟我一樣，我們一直在談怎么樣不帶著PC到處走。
但更重要的一點，是管理者的自律。卓火土在推行羞辱管理方式的同時，以身作則。自HTC創(chuàng)業(yè)以來，他每天半夜一、兩點才下班，堅持到55歲。
在中國商界，創(chuàng)始人的自律還包括擇機抽身而退。55歲這年，卓火土決定退休：“其實很多東西，到最后都是要放下的。既然要放下，我想早放會比晚放好。”卓火土對《環(huán)球企業(yè)家》說。
就這樣，他舍掉十億人民幣以上的股票分紅，及臺灣股王的榮銜，把重任交給他的創(chuàng)業(yè)同伴——周永明。
2005年上任CEO的周永明，師承卓火土，除了追求完美、非常挑剔，更重視細節(jié)，2008年即被美國Forbes雜志盛贊為“細節(jié)先生”(Mr. Detail)。
任何一款HTC智能機，周永明都會要求工業(yè)設(shè)計部門，至少做出50種顏色供他挑選。同為藍色，天空藍與海洋藍大為不同。許多顏色若不擺在一起，難以區(qū)分。周永明對顏色細膩的洞察力，或許源于年輕時的體驗。這位流離來臺的緬甸僑生，就讀于基隆海洋大學，看了四年大海。在臺灣高科技行業(yè)，他的起點是“零”。
這位HTC的掌門人今年55歲了，還保持著工程師的內(nèi)向性格，話不多，甚至有點害羞。
但他深知如何調(diào)動HTC員工潛能，來應對蘋果的競爭，以及消費者對手機外觀的日益苛求。周永明很早就在公司日常運營中提倡并落實“設(shè)計思考”(Design Thinking)。每個工作日下午5點30分，桃園總部的設(shè)計中心總會涌入來自六、七個不同研發(fā)團隊的工程師，每個人把自己負責的項目，直接和設(shè)計部門的同事討論。
這個思路是對硬件設(shè)計傳統(tǒng)的顛覆。一直以來，這個領(lǐng)域崇尚功能，外觀死氣沉沉(如早年的戴爾)。蘋果在近年來躥升的影響力，如同對戴爾們的諷刺。
HTC敏銳地意識到蘋果的成功秘密：對于智能手機，除功能外，設(shè)計是更主要的賣點。一個按鍵觸感如何，消費者一摸便知。“1毫米的誤差都不行。如果每個環(huán)節(jié)都多1毫米，最后產(chǎn)品就會像磚塊一樣！”HTC創(chuàng)意官陸學森對《環(huán)球企業(yè)家》說。
港裔美籍的陸學森供職微軟十年，是第一代XBOX的設(shè)計者、也是微軟行動平臺產(chǎn)品群的創(chuàng)意總監(jiān)。被周永明挖來，如今是HTC設(shè)計思考的領(lǐng)頭人物。在他看來，手機上沒有任何一個地方能輕易放過。
以觸控屏幕為例，HTC的高端機型瞄準iPhone，全部使用高成本的玻璃觸控屏，較其他材質(zhì)耐刮、耐磨，也不易產(chǎn)生刮痕。若把HTC手機斜舉，讓表面反光，可以明顯觀察到整片均勻的反射光線，質(zhì)感相當好，但其他材質(zhì)屏幕，使用過一段時間后，就會產(chǎn)生些微的凹凸不平，在質(zhì)感上大打折扣。
相形之下，諾基亞的N8，被視為吹響智能手機反攻號角的關(guān)鍵第一炮，沒有使用玻璃觸控屏，反采用中低價手機常用的一般觸控屏， 屏幕效果差異立顯。
“這就是藝匠精神的奧妙。”HTC的觸控屏幕供貨商、宸鴻科技董事長江朝瑞對《環(huán)球企業(yè)家》說，三、四寸大小的屏幕、一厘米見方不到的電源與音量按鍵，往往很難用言語形容優(yōu)劣，“但一般消費者一看就知道好壞，甚至五歲小朋友也知道�！�
周永明深知設(shè)計工藝的微妙。一支智能手機的模型制作好之后，他還會閉上眼睛，放在手中細細體驗觸感，以及其中蘊藏的難以描述的生命力。
周常要求工程師把手機模型拿到耳旁聽十分鐘仿真，工程師回答：兩分鐘就夠了把，結(jié)果被斥責說：“電話常常講十分鐘以上，如果手機貼在臉上十分鐘后感覺不舒服呢？”
對HTC的工程師來說，最難滿足的客戶不是訂制手機的英國運營商Orange，也不是美國的T-Mobile，而是周永明。在員工眼中，周非常挑剔、有話直說，不笑時總是皺起眉頭，又兇又酷。
一次，一位工程師在會議上拿兩支手機給周永明點評。因為太怕挨罵，雙手發(fā)抖，抖到屏幕畫面不清晰，周永明不得不抬起頭，微笑著對他說：“你不要這么害怕好不好。”
但你不得不承認，一位極端挑剔的CEO，和打造奢侈品般的高標準之間，成正比關(guān)系。這也是HTC明星手機高命中率的原因所在。
命中率：六成
縱然免不了內(nèi)部的沖突與紛爭，但十幾年一路走來，王雪紅、卓火土、周永明，這個鐵三角陣容，證明了他們是HTC最佳的領(lǐng)導團隊。
這個團隊為HTC定制了一套與蘋果差異化的競爭策略。與iPhone一年一支新機的做法不同，HTC采取“機海戰(zhàn)術(shù)”：平均每月推出一款以上的智能手機，以中、高端為主。
但周永明并不完全認同這個說法：“我們這樣不至于稱為‘機�！Ｎ覀儧]有那么厲害能夠每一款都做到非常成熟，十款中有六七款比較成熟，就可以了�！焙唵握f，周永明希望有六成以上的命中率。既有成績包括——全球第一支WiMax手機、全球第一支最暢銷的LTE手機、Android手機G1、全球第一支以Brew平臺架構(gòu)的智慧手機Smart、全球第一批上市的Windows Phone 7手機……
普遍觀點認為，HTC制勝的原因在于成功押注Android。在這一領(lǐng)域，HTC以28.9%的市場份額，位居全球首位，成為Android的代名詞。但這是一種表面化的解讀。背后其實承載著不同合作伙伴對HTC的高期許。
HTC能吸引到包括微軟、谷歌、高通在內(nèi)的全球一線科技巨頭，主動上門尋求合作的真正原因是什么？不是單純的硬件技術(shù)實力，而是硬件與軟件的優(yōu)化能力——而這，是創(chuàng)造更好的用戶體驗的關(guān)鍵所在。
事實上，HTC與iPhone的成功均得益于對用戶體驗的重視。這是當今智能手機領(lǐng)域的競爭法則。
簡單說，用戶體驗可歸結(jié)為“好不好用”。但切分下來，則是事無巨細的功能。譬如，智能手機在不同地點連接WIFI時，家庭，機場，咖啡廳，不是找信號困難，就是聯(lián)網(wǎng)速度不佳。只要多花幾秒鐘，就可能讓用戶體驗大打折扣。
在Android免費授權(quán)的前提下，周永明將“HTC Sense”確定為增加消費者體驗的差異化項目。
這不只是更改表面使用接口，而是深入Android的底層，一步步改上來，難度很高。為了實現(xiàn)與其他Android手機品牌、甚至山寨手機品牌的差異化，必須深度了解Android操作系統(tǒng)才能做到。
HTC用戶體驗處處長班佛(Drew Bamford)對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說，2008年上市的“Diamond”(鉆石機)，是HTC第一款全力提升用戶體驗的智能手機。鉆石機研發(fā)之初，iPhone還未上市。而HTC跟蘋果想法一致：解決智能手機按鍵操作的困難。班佛神秘地笑著說，“一開始很秘密，只有幾個人參與�！�
據(jù)周永明的說法，HTC在智能手機領(lǐng)域做決策時，并不曉得iPhone的競爭，也不知道會有谷歌的幫助，只是堅持走自己的路�！拔覀兤诖芨淖兪澜纾诖酝耆煌谝酝姆绞綆ьI(lǐng)這個世界�！标憣W森說。
努力提升用戶體驗的策略是HTC高命中率的基礎(chǔ)。60%的命中率在當今的消費性硬件品牌中已屬翹楚。無論諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信的智能手機，還是惠普、戴爾、Acer的平板電腦，無不在蘋果耀眼的光芒下，創(chuàng)新乏力，陷入命中率太低的窘境——通常，一支智能手機的生死期只有一兩個月，谷歌的Nexus One賣不到一季，微軟的KIN上市一個月就決定收攤。
而對于40%的失敗率，HTC卻也欣然接受。“創(chuàng)新者都要這樣做，有時你要實驗、去嘗試、去突破，這中間不保證成功，會失敗�！敝苡烂鲗Α董h(huán)球企業(yè)家》說。
HTC一路顛簸的進程，也頗值得記錄。
2009年9月，為期三天的宏達電全球業(yè)務會議上，表現(xiàn)欲較強的宏達電高管們，幾乎每個人都低著頭。
他們向周永明報告的聲音有氣無力。這一年，宏達電出現(xiàn)了公司創(chuàng)立以來的首次同比營收衰退，盡管只有5.3%，但媒體、投資界一片哀聲，HTC士氣受挫。
第一天的會議上，業(yè)務高管只定出2010年10%至15%的保守增長目標，周永明非常不滿�！拔耶敃r預期2010年智能手機至少會有30%的增長，我們連市場平均水平都達不到嗎？” 氣急敗壞的周永明要求散會，第二天重新來過。
隔天一早，周永明不等其他人發(fā)言，先喊了一句“Go big or go home”。
臺下一片安靜。逐漸，氣氛開始緩和，開始有人提出比較積極的目標，但周仍是一臉不悅。
直到聽完所有發(fā)言后，周永明提出他的想法：“如果2010年宏達電要成長100%，大家的方法會是什么？”這是原先的7倍，甚至10倍的目標。
這個高目標徹底激活了士氣萎靡的員工，第三天開始提出各種爆發(fā)性的產(chǎn)品策略。結(jié)果，2010年，HTC全年營收達2788億臺幣，同比增長93%。在HTC以用戶體驗為基礎(chǔ)的機海策略中，持續(xù)的創(chuàng)新源于恰到好處的有力鞭策。
“其實就算成長15%，HTC也可以存活。只是這樣不夠有企圖心，對我來說不夠exciting(興奮)�！敝苡烂鲗Α董h(huán)球企業(yè)家》說。
視品牌為生命
這還是那個10年前，為康柏代工Pocket PC“iPaq”一炮而紅的宏達電嗎？
2001年，Pocket PC全球出貨量達289.7萬臺，創(chuàng)辦三年的宏達電出貨量達149.1萬臺，市占率高達48%，借此成為代工業(yè)新晉的隱形冠軍。
和另一隱形冠軍富士康類似，宏達電的經(jīng)營團隊不對外曝光，不談論代工出貨量，財務數(shù)字一直密封到掛牌上市前。但如今，高管們卻經(jīng)常持一新款智能手機，頻頻登上歐美時尚秀場。HTC品牌已成功蛻變。
這條坎坷的國際化之路上，有兩次至關(guān)重要的轉(zhuǎn)型路標。第一次，是從PDA轉(zhuǎn)入智能手機。 “Smart phone，就是新時代的media�！敝苡烂髦毖圆恢M地說。
作為當今最熱門的高科技產(chǎn)品，智能手機其實與PDA構(gòu)造原理一致：三至五吋的屏幕大小、用戶可以一手掌控。這項十年來最重要的科技創(chuàng)新，在成本降低之后，將極大推動移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。
但若不是蘋果以iPhone重新定義智能手機，這個市場不會呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。
HTC的成功卻并不依賴于偶然搭上這班高速行駛的巴士，而是對轉(zhuǎn)型趨勢早有判斷。這很大程度上得益于宏達電與科技巨頭的廣泛合作，隨智能手機的崛起，臺灣小公司宏達電與微軟、英特爾、德儀等數(shù)十家歐美電信公司，組成了一個“共生”系統(tǒng)。
從WinCE、Win Mobile到Android，不論誰開發(fā)軟件系統(tǒng)，宏達電都是全世界市占率最高的硬件制造商。 “要站在巨人肩膀上也不是很容易，也得他愿意讓你站�！蓖跹┘t說。
“HTC獨特地方在哪里？”周永明則一語道破HTC在全球智能手機產(chǎn)業(yè)鏈的位置，“我們可以清楚定位我們就是Android的最頂尖廠商�！�
為確保宏達電的手機芯片訂單，全球首大IC設(shè)計公司高通首席執(zhí)行官Paul Jacobs，年年到桃園拜訪。相形之下，同城的聯(lián)發(fā)科，一直不得其門而入。從PDA到智能手機的轉(zhuǎn)型，確立了HTC高端手機制造商的穩(wěn)固位置，迄今，這仍是HTC最核心的競爭力。
在此基礎(chǔ)上，周永明開始進行第二輪轉(zhuǎn)型。“要渺小存在，還是耀眼發(fā)光？我們選了后者�！敝苡烂鞯钠髨D心，就是要把華人品牌推向國際舞臺。
事實上，這次轉(zhuǎn)型也有迫不得已的因素。代工的毛利愈來愈低�？蛻糸_始尋找別的制造商，增加議價能力。勞力成本更低的大陸企業(yè)，也逐步增強競爭力——品牌是HTC進行產(chǎn)品差異化的最大籌碼。
但改走品牌路線，意味著會失去很多客戶。后者絕不想和潛在的對手合作，會毫不猶豫地抽掉代工訂單。
為盡可能彌補訂單損失，HTC仍繼續(xù)了第一次轉(zhuǎn)型過程中合縱連橫的策略。深度合作的對象不再是IT公司，而是電信運營商。
“HTC手機好、配合度高、做生意又不強勢�！焙瓿瀯�(chuàng)始人施振榮分析說，這是宏達電與運營商實現(xiàn)雙贏的關(guān)鍵，“最重要的一點，是電信業(yè)者也不想賣沒有品牌知名度的手機�！�
相互依托的品牌策略，成為HTC第二次轉(zhuǎn)型中最重要的一環(huán)。
在施振榮看來，包括Verizon Wireless、T-Mobile、Orange、Vodafone等歐美大型電信運營商都在協(xié)助HTC樹立品牌。根據(jù)宏達電的無線通信芯片供貨商、博通(Broadcom)執(zhí)行副總裁賀斯頓(Michael Hurlston)的觀察，美國4家電信運營商中，有3家銷售第一名的手機，都來自HTC。
與蘋果依賴終端消費者的BtoC模式不同，HTC是通過電信運營商銷售，實現(xiàn)BtoBtoC，雙方對待電信商的態(tài)度亦有差異。
第一代iPhone要求電信商補貼，AT&T公開抱怨，預計補貼費用高達6億美元。這傷害了AT&T的獲利能力，一年每股獲利降低12美分。與強勢的蘋果不同，周永明認為，宏達電的手機，是要解決電信商的問題：“他們關(guān)心的是東西好不好賣，能不能帶給他們更高的ARPU(平均用戶貢獻營收)，我們怎么滿足他們�！�
其實，宏達電專心經(jīng)營運營商，最初有賴于微軟從中牽線。微軟認為在3G時代，智能手機業(yè)會由運營商主導市場，針對每家運營商都有獨立的服務團隊。這樣一來，也間接帶動宏達電搭建關(guān)系網(wǎng)絡。
不同于惠普、戴爾與臺灣筆記本計算機代工廠間互相拉扯利潤的關(guān)系，宏達電的酷炫智能手機，讓微軟、英特爾、德儀、高通和數(shù)十家歐美電信公司同時獲益，這些國際巨頭也樂得為HTC傾注資源。在西方商業(yè)雜志上，無論是運營商的廣告，還是微軟平臺廣告，正中央都擺著HTC的手機。
“大家都替我們做廣告！”HTC營運長劉慶東對《環(huán)球企業(yè)家》形容，“盈利變成一個圓，一個正循環(huán)，沒有terminal(終點站)�！弊罱睦邮�，美國Verizon主打4G的LTE網(wǎng)絡，與HTC在今年3月中推出“Thunderbolt”兩周內(nèi)，銷售量達26萬臺，成為全球銷量最多的LTE手機，甚至超過Verizon版iPhone 4。Verizon從渠道到廣告，對HTC偏愛有加。
根本上，智能手機有助于運營商突破語音話費的天花板。收發(fā)e-mail、上網(wǎng)、下載APPS等新應用帶來更多的繳費。歐洲手機用戶月度平均話費從25歐元升至76歐元，這導致電信運營商非常依賴HTC。
就這樣，HTC開創(chuàng)了手機制造商與電信運營商的合作模式。如今，HTC深入合作定制化手機的運營商，全球超過50家，而臺灣手機代工廠平均客戶數(shù)不超過3家。由于每家運營商都有不同的服務接口需要定制，宏達電的優(yōu)勢日益明顯。
一次，美國人口普查局有一次決定配給每位調(diào)查員一臺微軟平臺的智能手機，共五十萬支的訂單。業(yè)內(nèi)本預計摩托羅拉接單，熟料最終給了當時名不見經(jīng)傳的HTC。普查局的理由是：HTC能夠完全切合我們的需求，又有大型電信運營商的背書。
“我們從來不只做客戶覺得好的產(chǎn)品，那是代工廠的想法�！眲c東對《環(huán)球企業(yè)家》說，“我們定義自己的產(chǎn)品。”
尋根運動
到了2010年，HTC的品牌臻于成熟，首度打出“Quietly Brilliant”的品牌口號。
對于這個說法，周永明的好友、前臺灣大哥大總經(jīng)理張孝威的第一個反應是，這簡直是在形容Peter(周永明的英文名)。這位寡言的CEO，對科技產(chǎn)業(yè)有著敏銳的洞察力。乃至HTC的員工也沾染上這種性格，話不多，總能一針見血。
“我花了三個月時間找尋這兩個字。”HTC營銷長王景弘對《環(huán)球企業(yè)家》說，他在內(nèi)部發(fā)起“尋根運動”，希望找出能夠詮釋HTC公司價值，并可轉(zhuǎn)化為對外溝通的品牌語言。
在最初的董事會討論中，這個口號只得到兩票支持。爭議良久后，最終還是確定下來。
一旦確定，以周永明和HTC的行事風格，就必須變成全民運動。周決定把Quietly Brilliant印在員工名片上，使每個人都成為HTC的品牌大使，與客戶溝通：“這樣大家才會對品牌感到興奮，進而改變做事態(tài)度�！�
近來讓周永明最高興的一件事，是GSM協(xié)會2月頒發(fā)年度手機大獎，宏達電榮獲通訊產(chǎn)業(yè)最高殊榮的“2011年最佳手機公司”大獎。每年，GSM協(xié)會都會在巴塞羅那MWC大展上，舉行Global Mobile Award，選出年度最佳手機、最佳公司等獎項。簡言之，這份大獎可稱為通訊產(chǎn)業(yè)中的奧斯卡。
2010年宏達電首度入圍，以“Hero”(英雄機)勇奪最佳手機獎，2011年則擊敗蘋果與三星，拿下最重頭的獎項。GSMA評審團表示，HTC建立創(chuàng)新的品牌形象，能夠在不同平臺中打造出優(yōu)越的產(chǎn)品，得獎實至名歸。
周永明徒然想起1998年，他第一次參與行動通訊世界大會。當時沒有一個約會，13年過去，現(xiàn)在卻是會議從早排到晚，一天只能睡三小時。
“因為我們以前默默無聞，但是現(xiàn)在不一樣了�！敝苡烂髡f。
對臺灣企業(yè)乃至亞洲企業(yè)來說，HTC品牌塑造歷程也是意味著一場行業(yè)格局的洗禮。
“臺灣的電子業(yè)，一直是踏著前人的血跡過去的，而且是血流成河�！惫P記本代工雙雄、仁寶董事長許勝雄對《環(huán)球企業(yè)家》說。曾經(jīng)，臺灣有超過兩百家主板制造商，現(xiàn)在叫得出名號的只有華碩、技嘉、微星和富士康。臺灣曾有超過一百家筆記本代工廠，經(jīng)過一輪又一輪的洗牌，存活下來的不足五家。
經(jīng)歷無數(shù)戰(zhàn)役的HTC更深諳智能手機業(yè)的殘酷。目前唯一成功的，似乎只有蘋果。RIM的黑莓機從輝煌走入低谷，前兩年步履緩慢的三星，則是直到Galaxy在去年銷售1000萬支，才正式重返一線陣營。
戰(zhàn)爭在繼續(xù)。
2011年第一季，諾基亞僅售出1億760萬支手機，市場份額僅25.1%，是1997年以來的新低。同期，HTC銷量達到930萬支，不僅躍居為全球第七大手機制造商，而且取代RIM成為美國市場第二大智能手機品牌。
當初同時預測到智能手機未來的公司，幾輪角逐下來，HTC身邊的對手已經(jīng)越來越少。
“每一個行業(yè)走到最后也是只剩下3、4家公司生存，”周永明說，“我希望HTC未來是其中一家。”
周永明未公開訪談
GE: HTC做品牌到底有多辛苦？
周永明：全世界品牌都是美國占比較多，世界排名前十的品牌，美國占了八個。
亞洲公司比較不會做品牌的，除了韓國和日本，都很辛苦。我們那時候做了一個決定，一定要發(fā)展HTC品牌，希望從硬件到軟件到整體，讓消費者感覺這個品牌是不一樣的，有它自己的價值。
不是為了品牌而品牌，不是為了科技而科技，真正從使用者角度出發(fā)，希望消費者能夠可以區(qū)分和感受，否則做品牌是不容易的。
GE: 你希望讓消費者感覺到HTC哪里不一樣？
周永明：讓消費者怎么感動。要有差異和區(qū)別，能讓消費者感受到。
比如HTC目前消費者認同感是很高的�，F(xiàn)在有些人也想去復制HTC，但實際上價值最高的還是原創(chuàng)者。因為我們?yōu)槭裁词窃瓌?chuàng)？因為我們花了很久的時間。
我們強調(diào)的體驗應該是超脫硬件的，包括服務和內(nèi)容的體驗。我覺得HTC會是一家超越傳統(tǒng)手機的公司，超脫傳統(tǒng)亞洲公司的模式，建立一個比較完整的從軟硬件和服務的全球性公司。這是未來HTC發(fā)展的方向。
GE: 在大陸，HTC產(chǎn)品的價位大多在2500人民幣以上，你們會做低價的產(chǎn)品嗎？
周永明： 對。我們做不到1000人民幣以下的。我們很清楚，做不到的也不要勉強做，做出來以后如果和山寨機是一樣的，就沒有意義了。
我們了解他們怎么做，但我們不會去做。一個品牌的信任是長期的，品牌信譽損害以后，可能沒有機會去修補。
GE: 管理HTC這十幾年，你認為自己是否存在失誤的地方？
周永明： 我覺得自己對組織的改造還是不夠快。
GE: 很多人都用iPhone手機，您會不會也體驗一下？
周永明： 我不會長時間使用它，但我會了解一下。我覺得我們還是要專注在自己能做出很好的東西出來，這個很重要。
GE: HTC究竟是一家什么樣的公司？
周永明： 一家樸實的公司，比較簡單，可內(nèi)心里又很熱情，喜歡追求創(chuàng)新的東西。
我們是一家會傾聽客戶聲音、會在乎別人，這樣做到以使用者、客戶為中心，真正努力做出他們最想要的東西，而不是從我們的角度出發(fā)。
我們相信世界上最美好的事只有讓客戶自己去體
驗。
GE: HTC會不會自己投入操作系統(tǒng)(OS)開
發(fā)？
周永明： 有沒有自己的OS不是重點，重點你的OS是不是夠好。
GE: HTC在Android基礎(chǔ)上做了更多事情，谷歌會不會不高興？
周永明： 我們沒有做一個東西跟谷歌不相融。谷歌很高興，因為他們初衷也是希望幫助用戶更好體驗，HTC是在這方面表現(xiàn)最好一家。
GE: 跟微軟、谷歌等不同大公司合作時，怎么避免沖突？HTC會爭取一些新軟件上市的優(yōu)先權(quán)嗎？
周永明： 我們認為一家公司不能靠有什么優(yōu)先權(quán)，谷歌會做該做的事情，微軟也會做該做的，你要想靠這種東西要去贏的話，那是很難的。
我們要做的是去證明我們是他們最好的伙伴。
GE:HTC正要進入中國大陸市場，你有什么期
待？
周永明： 大陸市場當然有它的特殊性，我覺得任何廠商進入新的市場，就要了解那個市場，怎么做那個市場接受的產(chǎn)品，然后再上邊有一些創(chuàng)新，我覺得比較好�？赡苓@邊也有一些他的游戲規(guī)則，那我們就要符合游戲規(guī)
則。
我們到歐洲也是遵守那邊游戲規(guī)則，到美國也是遵守游戲規(guī)則，我們來大陸也是一樣，這是很自然的事情。為什么有些公司做不來，我也蠻好奇的。
GE: 你是一個什么樣的人？
周永明： 你說我是怎么樣的一個人？我是一個工程師，很喜歡創(chuàng)新，我的工作生涯里，差不多都在做創(chuàng)新。1985年，給我一張白紙叫我去想，去想一個架構(gòu)，想一個那個時代并沒有的東西。
我剛開始喜歡物理，覺得物理學家好厲害，把很多運動學用科學的方式去分析，把它解釋為物理學，物理學里包括運動學和電子學，覺得電好了不起的。當電子工程師成了我的夢想。高中就會設(shè)計音響和收音機，冰箱，風扇，電熨斗，我可以玩到不睡覺。
GE: HTC剛開始做品牌，你怎么設(shè)定未來的目標與愿景？
周永明： 我們是2006年決定做品牌的。我現(xiàn)在想的是未來怎么樣跟諾基亞或iPhone競爭，我們的成長不是為了賺更多錢，是為了在未來競爭中變得更強大。
如果從技術(shù)上來講，我們的無線技術(shù)，它的豐富性，尖端性，質(zhì)量方面，我們跟諾基亞算是平手，但從整個公司的高度，還是有一段距離。
我們認為我們有機會，因為HTC在創(chuàng)新這方面獲得肯定，我們的能力已經(jīng)證明，能夠跟全世界很多伙伴合作，我們未來五年應該進入世界前5名。
GE: 你怎么看待iPhone在智能手機市場的位置 ？
周永明： iPhone去年上市，我是很高興的，因為我們同時也在做這個，如果只靠自己力量的話，可能全世界還不會都知道。其實iPhone能幫助我們。我想蘋果是一家偉大的公司，但我們認為，這個世界上不是所有的消費者只買一個產(chǎn)品，消費者是很喜新厭舊的。
GE: 你怎么會想做智能手機？
周永明： 我一直對無線電技術(shù)很有興趣的，我覺得無線電技術(shù)是很難的技術(shù)。以全世界的資源來講，無線電要靠一個非常微弱的無線電信號傳輸出去，是非常少的。我覺得我們就是要去做那個很難搞的東西，把他做到最好。
臺灣首富王雪紅
HTC的第三個關(guān)鍵人物，是董事長王雪紅。
在宏達電股價飛漲后，王雪紅已是最富有的臺灣人，身家超過68億美元。而2010年的臺灣首富、鴻海集團董事長郭臺銘身價57億美元，跟在國泰人壽蔡宏圖家族之后，屈居第三。二人身價的消長，映射出臺灣科技產(chǎn)業(yè)變革的曲線。王雪紅壓準智能機趨勢，而堅守代工的郭臺銘，始終在成本增加、毛利減少的壓力中煎熬。
作為HTC鐵三角創(chuàng)始團隊中唯一的女性，王雪紅的個性難以用財富數(shù)字來解讀。
當年，王雪紅為得到微軟創(chuàng)始人的認可，每次見蓋茨，都背上重達十幾公斤的HTC產(chǎn)品。每講一款就拿出來做演示，直到后來拿出讓蓋茨眼睛一亮的產(chǎn)品，這讓微軟成了HTC一路走來最堅定的支持者之一。
王雪紅繼承了父親王永慶對產(chǎn)業(yè)趨勢的判斷力，并能知人善任。她創(chuàng)立的公司，潛伏期都不會太長，且爆發(fā)力之強，屢屢令外界驚嘆。 1999年，威盛所在的芯片行業(yè)異常紅火，卻是HTC營運最為辛苦的時候。但王雪紅仍堅持看好智能手機的前景，并未就此放棄，力挺卓火土與周永明。
一位曾在王雪紅身邊做事多年的中級主管分析說：“王雪紅能成功，最重要有兩個關(guān)鍵：一個是她禮賢下士、另一個是她的領(lǐng)導學�！�
“如果她想要你這個人才，一定會想盡辦法把你請來�！笔熳R王的人士透露，為招納一位高級主管，她會從物質(zhì)、情感層面，擄獲對方的心，“高薪、高職位是一定有的，但她充分讓你感受到‘被重視’，從最底層去建立你的忠誠度�！睂τ谒湃蔚慕�(jīng)理人，王雪紅會充分授權(quán)�！八龔牟贿^問營運細節(jié)，就是拿財務報表給她看�！币晃恢鞴苷f，數(shù)字不理想，王卻也不留情面。
“我用人不疑，如果不相信他，就不要請他�！蓖跹┘t對《環(huán)球企業(yè)家》說到她的用人原則，“我每天所做的事情，就是了解他們，挑戰(zhàn)他們�！蓖跹┘t一再強調(diào)，更重要的，是讓他們覺得沒有后顧之憂。
但做到這點，沒有過人膽識和抗壓能力，恐怕難以實現(xiàn)。只要HTC需要王雪紅，她會動用所有關(guān)系，替公司找資源。王雪紅身邊的幕僚對《環(huán)球企業(yè)家》透露說，早期卓火土掌權(quán)時代，王雪紅花了非常多的心思在宏達電，“王雪紅是臺塑出身，對一家公司該有的制度、系統(tǒng)很清楚，所以當宏達電要強化財務人才，王雪紅便從高盛找人來�！�
