banner.jpg)
相關(guān)專題：
鄒衛(wèi)國
全球科技巨擘思科系統(tǒng)正發(fā)生某種變化。這家公司將出售旗下工廠(主要生產(chǎn)機(jī)頂盒)，關(guān)閉Flip業(yè)務(wù)(一種視頻產(chǎn)品)，并裁減萬余名員工。
股價和業(yè)績表現(xiàn)可以解釋這樣的行動：最近12個月中，思科股價下跌約三成；今年首季，思科全球交換機(jī)和路由器市場份額都下降6%左右；幾大主要科技廠商中，思科是華爾街預(yù)期每股收益在2011年不會上升的少數(shù)幾家公司之一。
思科的裁員行動較好理解，正如思科所述，裁員計劃將幫助其在2012財年削減10億美元費用。出售機(jī)頂盒工廠是思科成本削減行動的一部分。但無論是思科，還是接手方鴻海，都沒有作出詳解：交易金額是一個謎，交易動機(jī)亦是如此。對于Flip業(yè)務(wù)的關(guān)閉就更難理解，作為一個仍然有大量擁躉、銷量可觀的產(chǎn)品，為何不采取出售的方式？兩年前斥資5.9億美元的項目難道現(xiàn)在一文不值？
我們要研究的是：為何思科做出了上述選擇，而非別的選項？這背后又是什么樣的邏輯呢？
要是用更簡短的詞語來描述思科的最新調(diào)整，或許這樣的幾個字足以概括：一賣(主要是生產(chǎn)機(jī)頂盒的工廠)，二關(guān)(Flip業(yè)務(wù))，三裁員(占員工數(shù)9%)。
在思科的路線中，機(jī)頂盒的制造能力并非競爭力的關(guān)鍵因素，而且還會成為成本負(fù)擔(dān)。但是機(jī)頂盒對于交易對手鴻海確實合適，鴻海的商業(yè)模式就是建立這種相對微利、以規(guī)模取勝的業(yè)務(wù)之上。
Flip業(yè)務(wù)是思科直接與消費者接觸的業(yè)務(wù)。消費業(yè)務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)是兩個完全不同的領(lǐng)域，要在這樣的結(jié)構(gòu)下達(dá)成某種協(xié)同，本身是一個極大的挑戰(zhàn)。思科的成就主要在企業(yè)或者政府領(lǐng)域，缺乏與消費者直接接觸的通路。消費業(yè)務(wù)需要零售渠道支持，消費業(yè)務(wù)強(qiáng)勁的那些科技公司，惠普、宏碁、聯(lián)想等等無不擁有強(qiáng)大的零售渠道。
對于思科，繼續(xù)投入大量預(yù)算去復(fù)制這樣的渠道似乎并非一個明智選擇。
當(dāng)然，這不足以解釋一定要進(jìn)行關(guān)閉——畢竟還可以像制造工廠一樣選擇出售。我們判斷：如果是關(guān)閉業(yè)務(wù)，那說明Flip還有一些東西可以保留，或許是視頻技術(shù)以及相關(guān)方面的知識產(chǎn)權(quán)。視頻和可視化聯(lián)網(wǎng)是思科掌門人錢伯斯認(rèn)同的趨勢。
上述裁員行動被廣泛理解為成本削減行動，確是如此，不過，某種程度上，也可以看作是管理架構(gòu)的再梳理。從裁員的結(jié)構(gòu)看，有15%的副總裁(VP)級以上管理人員。這是一個驚人的比例。
上述行動其實包含了四個方面的選擇：對制造能力的舍棄；對知識產(chǎn)權(quán)的保留；對成本的權(quán)衡；及對管理結(jié)構(gòu)的再梳理。
這個邏輯是思科以往長期思路的延續(xù)�；蛟S對于財務(wù)顧問或者投資銀行而言，思科是一個極佳的客戶。自其成立以來，思科并購了數(shù)以百計的公司，而且有統(tǒng)計稱，其三成的技術(shù)和產(chǎn)品來自并購。大量并購引起對其缺乏凝聚力的批評，但思科也以成功整合了這么多企業(yè)而著稱。并購并未導(dǎo)致這家公司失敗，只是造成這樣的結(jié)果：59個內(nèi)部常設(shè)委員會，以及高管們要在這些委員會兼職并發(fā)表意見。
思科的周期性震蕩是必然的，而當(dāng)下只是新一輪震蕩的開始。
上一個周期，這樣的策略被證明是奏效的。但在當(dāng)下，關(guān)鍵的不同之處在于：大型科技公司都在以前所未有的力度進(jìn)軍彼此的市場；更重要的是，作為“錢伯斯的噩夢”的華為等一批新秀已經(jīng)崛起。
