華為文化進化論：超越“狼性”

　　馬曉芳

　　到2012年上半年為止，華為已經(jīng)超越愛立信，成為全球第一大電信設(shè)備商。同時，華為剛剛進入的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域也讓競爭對手“戰(zhàn)栗”。

　　支持華為的人認(rèn)為，這是華為的進取性和可怕之處，凡是華為進入的領(lǐng)域，沒有不做到全球前三的；而華為的競爭對手則認(rèn)為，這是華為的破壞性，凡是華為進入的領(lǐng)域，其他競爭對手都面臨出局的風(fēng)險。

　　有人說，無論是在展會上，還是在機場里，或者是在微博上，華為人總是一眼就能被認(rèn)出來。

　　從20年前的2萬人民幣起家，到2011年收入規(guī)模超過2000億元，究竟是什么樣的企業(yè)文化，推動著14萬華為人從默默無聞到世界第一，或者走在成為世界第一的路上？

　　對于華為這樣一家科技公司來說，技術(shù)的領(lǐng)先和投入對于確保成功必不可少，但是企業(yè)文化的作用更為關(guān)鍵。

　　“狼性”一直是外界對華為文化的最形象概括，但實際上，“狼性”文化對初創(chuàng)期的華為確實起到了不可磨滅的作用，但是經(jīng)過多年的發(fā)展、補充和融合，這已經(jīng)不能代表華為文化的全部。

　　“狼性”

　　曾經(jīng)一度，為了拿下重要客戶或者重要訂單，華為開創(chuàng)了免費贈送的競標(biāo)模式，這讓華為的市場份額迅速擴大，也讓競爭對手震驚。

　　更讓人印象深刻的是，為了打擊重要的競爭對手港灣網(wǎng)絡(luò)，華為成立了“打港辦”，但凡港灣參與的競標(biāo)，華為都要不計成本地拿下。

　　華為給人的印象是：目標(biāo)明確，確定目標(biāo)后，不計代價達(dá)到目標(biāo)。凡此種種，外界稱之為華為的狼性文化。

　　對于狼性文化，華為總裁任正非曾有過詳細(xì)解釋，他認(rèn)為更全面準(zhǔn)確的說法是“狼狽組織計劃”，狼有敏銳的嗅覺、團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持，而狽不能獨立作戰(zhàn)，但很有策劃能力，很細(xì)心。

　　因此，華為做市場一定要有方向感，這是嗅覺，以及大家一起干，這是狼群的團隊合作，要不屈不撓，不要一遇到苦難就打退堂鼓。

　　狼性文化的最主要表現(xiàn)是在銷售和市場。華為1998年剛開始進軍海外市場時，往往是多年顆粒無收，但到現(xiàn)在為止，華為來自海外市場的收入已經(jīng)超過70%。

　　同樣的情況也發(fā)生在無線等重點業(yè)務(wù)上。與中興穩(wěn)妥的全面投入相比，失去2002年左右小靈通機遇的華為果斷、大膽地開始在無線業(yè)務(wù)上進行巨額投入。

　　直到2007年為止，華為在無線業(yè)務(wù)上的虧損超過40億元，不過華為仍然“咬住不放”，到今天為止，無線業(yè)務(wù)已經(jīng)成為華為最大的收入來源之一，而且成為保證華為不會崩潰的重要保障。

　　狼性文化的另一面是奮斗文化。任正非從創(chuàng)立華為開始就一直強調(diào)：“燒不死的鳥才是鳳凰，以奮斗者為中心。”這些思想至今仍是華為的核心價值觀之一。

　　任正非通過“不讓奮斗者吃虧”的制度保證了文化的持久和延續(xù)。目前，華為14萬多員工中，總共有6萬多員工持有華為股份，并借此分享華為的成長。

　　據(jù)記者了解，每年華為在配股之前，都會召開名為類似“如何分辨奮斗者”的會議，使配股規(guī)模與員工的奮斗程度直接掛鉤，員工持股成為華為員工收入的重要組成部分，也成為激勵華為員工持續(xù)奮斗的制度保障。

　　進化

　　但是隨著華為的發(fā)展，“狼性”文化也開始出現(xiàn)弊端，比如，“狼性”文化過于強調(diào)為了達(dá)到目標(biāo)，可以不擇手段，一定程度破壞了市場規(guī)則，也不利于員工產(chǎn)生歸屬感。

　　同時，“狼性”文化適用于打江山的華為，它解決的問題是讓華為如何活下去，但在華為已經(jīng)成為全球前兩大設(shè)備商之后，華為開始對企業(yè)文化做出新的調(diào)整和補充，擺在華為面前的問題是：如何才能活得更長久。

　　對于一些競爭對手而言，華為在一些項目的競標(biāo)上，報價已經(jīng)遠(yuǎn)不如從前激進，甚至多次出現(xiàn)最高報價，這不僅出于華為應(yīng)對市場變化的戰(zhàn)略調(diào)整，也是華為文化不斷調(diào)整的結(jié)果之一。

　　2010年，任正非在全球市場工作會議上首次提出：開放、妥協(xié)與灰度，并將其確定為華為文化的精髓以及華為管理團隊的標(biāo)準(zhǔn)。

　　在2011年華為進入企業(yè)市場之后，任正非有一次談到，華為過去就是“黑寡婦”的形象，與華為合作的，沒有一個有好下場，但是他從都江堰的修建過程中得出了“深淘灘、低作堰”的感慨，華為應(yīng)該依靠提升人均效率以及與利益相關(guān)者形成同盟，才能獲得更好的發(fā)展。

　　在他看來，華為這朵“鮮花”一定要實行插在“牛糞”上的戰(zhàn)略，這個“牛糞”可以是華為的“牛糞”，也可以是別人的“牛糞”，不能閉門造車搞創(chuàng)新，而是應(yīng)該虛心而廣泛學(xué)習(xí)，“如果不開放，公司最終會走向死亡”。

　　不過，任正非也表示，二十年來，華為已經(jīng)在多個方面取得了較大成績，并在全球化競爭中奠定了基礎(chǔ)，未來華為工作和戰(zhàn)略調(diào)整的“魂”，應(yīng)該仍然是“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化。

　　在華為尚且弱小的時候，華為提出了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的口號，不過這更多出于精神，而在華為已經(jīng)成為世界級企業(yè)的今天，華為更強調(diào)用制度來保證這種文化的傳承，特別是實現(xiàn)跨團隊的文化管理。

　　那么究竟應(yīng)該如何定義今天的華為文化？華為一位管理顧問在其即將出版的新書中表示，簡單來說是八個字：非馬非驢，亦中亦西。以理想主義為旗幟、以實用主義為綱領(lǐng)、以拿來主義為原則。