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閆威
在華為內(nèi)部看來，P6 是提交的展示華為三年來做高端智能手機能力的考卷。6月18日，華為選擇在倫敦Round House劇場發(fā)布蓄勢近一年的Ascend P6手機。
在做智能手機的第三年，華為蓄勢一年打造的這款旗艦手機，寄托著背水一戰(zhàn)挑戰(zhàn)蘋果和三星的夙愿。
在發(fā)布會現(xiàn)場的西方記者認為，P6這一命名是因為在中國文化中，6代表了順利。不過對華為來說，P6某種層面上也表達了PK iPhone6的意思。
從目前的參數(shù)來看，該機最大亮點是薄，厚度只有6.18mm，堪稱全球最薄的智能手機，造型酷似翻頁的紙。“比iPhone5要薄�！比A為終端公司董事長兼CEO 余承東 說。
從去年下半年開始，華為內(nèi)部就開始著手研發(fā)一款能夠挑戰(zhàn)蘋果和三星雙雄的旗艦手機。為此產(chǎn)品，華為派出1000人的隊伍，組建了三年來最高層面的運作小組。用余承東的話來講，“P6的團隊非常努力，春節(jié)、五一核端午都沒有休假，很多人每天工作到夜里兩點鐘。”
工程樣機出來以后，余承東愛不釋手，每天帶在身上，每次用完，都用一個黑色的絨布袋子裝起來，防止泄密。從年初的美國CES展上，華為就對外透露今年6月會發(fā)布一款可以打敗蘋果和三星的驚艷產(chǎn)品，而為了達到驚艷的效果，參與研發(fā)的團隊都被做了保密要求。由于此前網(wǎng)上一度流傳出一些關于P6的數(shù)據(jù)，華為還對此泄密事件專門做了追查。
其待越高，壓力越大。
在生產(chǎn)過程中，華為也在學習蘋果和三星的供應鏈管控方式——針對每家核心供應商，派了駐廠工程師，每個供應商都會有1-2個工程師駐扎，持續(xù)一兩個月。三星和蘋果的方式正是：CPU等核心配件自己生產(chǎn)，其他上游元器件也通過參股或者主場的方式以求保證質(zhì)量。
為業(yè)界所震驚的是，華為放出豪言：“預計P6的銷量將達到1000萬�！比绻@個目標實現(xiàn)，將意味著P6著實具有里程碑意義。也有評論認為這是不可能實現(xiàn)的目標。
華為歷史上只有一款千元智能機的銷量超過了千萬。在智能手機歷史中的兩年，賣得比較好的Honor系列，銷量也只有170萬部。從B2B公司轉(zhuǎn)型做B2C的華為在手機上跌跌撞撞，操盤D系列和P系列既有經(jīng)驗更有教訓。“從D系列學會要把成本控制。從P系列學會了時尚�！庇喑袞|說。在營銷上，華為也在向三星學習。華為終端CMO邵洋透露，單是中國區(qū)的營銷費用就高達9000萬元人民幣，西歐區(qū)的營銷費用則高達3000萬美元。雖然這些資金和三星蘋果相比相差太遠，但這些營銷資金僅用在了一款手機身上。
就在華為新品發(fā)布的同一周，三星也在倫敦發(fā)布了一款產(chǎn)品。
為了預熱市場，華為為P6制作了一款以“runner”為主題的宣傳片，在YouTube上的點擊量超過100萬。華為認為自身的短板在于利潤不高，沒有對手那么多現(xiàn)金做廣告宣傳，早期只能靠產(chǎn)品本身的美譽度傳播拉動銷售，得讓產(chǎn)品本身成為品牌。
定價的過程非常痛苦。這里面一是要預留出市場費用，而是要留出來給渠道上的費用。而因為想要沖量，又得提供高性價比。最終華為選擇的是，留足社會渠道的利潤空間。轉(zhuǎn)型到B2C之后，由于留給渠道的空間太少導致經(jīng)銷商積極性不高也曾是一個定價策略上的教訓。
華為終端副總裁劉江峰告訴經(jīng)濟觀察報，“我們以前對竄貨和亂價完全沒有經(jīng)驗，現(xiàn)在也沒有太多經(jīng)驗，但我們已經(jīng)有所學習�！�
社會渠道方面的缺失是華為終端的一個短板。華為計劃今年新增加1000家加盟店。這個數(shù)量的選擇頗為糾結(jié)，一方面旗艦店有利于體驗，另外也增加了成本。
最后達成的目標包括：建立5000家旗艦店用來體驗。目前已經(jīng)有3000家，主要分布在一到三線市場。同時，按照計劃電商銷售10%，30%交給實體銷量，更多則依靠運營商定制。
據(jù)悉，華為手機利潤去年比前年增長70%。如何提高利潤率，讓同樣質(zhì)量的手機趕上對手的售價，是華為亟待解決的問題。
