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任正非
他是許多歐美廠商的夢魘。早在10年前，思科執(zhí)行長錢伯斯就稱他是“令人尊敬的對手”。當昔日的網(wǎng)絡(luò)通訊巨頭：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機時，他所帶領(lǐng)的華為不斷逆勢上升，未來5年，年復(fù)合成長可望續(xù)沖10%。他就是任正非。
作為一個企業(yè)首腦，任正非是一個符號。這是一個深刻擁抱現(xiàn)實圖景而又有強大突進意志的人，他冷靜卻又激情，廣博卻又孤獨，偏執(zhí)卻又包容。如歷史上的很多杰出人物一樣，復(fù)雜多面，與眾不同。
關(guān)于任正非，多數(shù)人深知他是一個具備強烈危機感、軍事化管理自己的團隊、低調(diào)異常的人。不過，任正非或許也有不為人知的一面：對危機坐立難安，遇到困難又不可救藥地樂觀；曾經(jīng)得過嚴重的抑郁癥；作為一個管理者，他其實很喜歡務(wù)虛，很多變，也沒有耐心聽別人把話說完；不過，他對員工又有寬容和溫柔的一面……
任正非一輩子愛讀書學習，幸運的是他在“文化大革命”前的1963年考上了重慶工程學院�？忌洗髮W，有了知識儲備，為后來任正非創(chuàng)辦華為打下了基礎(chǔ)。如果任正非年紀小幾歲，遇到“文革”，就沒有讀大學的機會了。任正非家中兄妹7人，弟妹均沒有機會上大學。如果任正非不上大學，就沒有機會從貴州小山村走出來，可能就沒有華為公司了。任正非在《我的父親母親》一文中寫道：“我能考上大學……如果不是這樣，也許我也建不了華為這樣的公司，社會上多了一名養(yǎng)豬能手，或街邊多了一名能工巧匠而已�！�
正是他的這些精彩思想，指導(dǎo)華為建設(shè)起了一種開放健康的企業(yè)文化；透過層層迷霧正確地預(yù)測了未來，從而讓華為公司在長達20多年的時間里茁壯成長。
從不接受采訪，得過嚴重的抑郁癥
在中國的企業(yè)家中，任正非是最低調(diào)神秘的，從未接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業(yè)家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕。
他說：“我為什么不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什么？說好恐怕言過其實；說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點并不比優(yōu)點少，并不是所謂的刻意低調(diào)�！彼ＭA為員工要“安安靜靜”的，不要到網(wǎng)上辯論，“那是幫公司的倒忙�！�
追根溯源，任正非這樣做，是“文革”期間，任父受到批斗，導(dǎo)致他入伍后盡管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。文革結(jié)束后，“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非涌來。受過去經(jīng)歷對心理素質(zhì)的“打磨”，面對這一切，任正非早已淡定。
1992年，華為營收突破人民幣1億元，任正非卻毫無喜悅，他在該年的年終大會上只說了一句：“我們活下來了，”就淚流滿面到無法繼續(xù)。研發(fā)有如一個無止盡的黑洞，不斷吸干賺來的錢，邊疆區(qū)域與小企業(yè)帶來的現(xiàn)金流，遠遠不夠支付打入二、三級城市。
根據(jù)田濤的講述，任正非的抑郁癥曾經(jīng)到了很嚴重的程度。時間大概在2000年前后，與內(nèi)外部的壓力有很大的關(guān)系，那個時候，比如思科起訴華為、港灣事件，幾乎是5、6個重大危機同時爆發(fā)。
而任正非也曾經(jīng)寫信給患抑郁癥員工。他在信中說：我想他們應(yīng)去看一看北京景山公園的歌的海洋，看看麗江街上少數(shù)民族姑娘的對歌，也許會減輕他們的病情。我也曾是一個嚴重的憂郁癥、焦慮癥的患者，在醫(yī)生的幫助下，加上自己的樂觀，我的病完全治好了。
怕死又異常樂觀
這一個“怕死”的領(lǐng)袖，怕死，是對于環(huán)境隨時充滿危機感。出身貧寒、家中有七個兄弟姊妹的任正非，幼年時連一個白面饅頭都吃不起。高中時文革爆發(fā)，眼睜睜目睹擔任高中校長的父親被綁在高臺上拳打腳踢的批斗。
他在《我的父親母親》一文中回憶：“爸爸怕我受牽連，影響前途，脫下一雙皮鞋給我，要我回重慶繼續(xù)念書，臨走前對我說：‘記住知識就是力量，別人不學、你要學！’‘以后有能力要幫助弟弟妹妹’……�！边@些經(jīng)歷，讓他日后像狼一樣，一方面，對成功懷抱巨大的饑餓感，一方面又對環(huán)境隨時充滿警戒。
“自華為成立之日起，任正非就變成了一個怕死的人，華為就成為一個怕死的公司，‘活下來’成為華為最低，也是最高的戰(zhàn)略目標，”任正非好友田濤說。
不過，與此同時，“老任是一個極具沖突性格的人，他的危機意識常讓自己坐立難安，但真正面臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀”，田濤說，任正非總是在春天的時候喊冬天，當真正遭逢危機時，他又能看到黑暗中的曙光。
2003年與思科的訴訟最后無疾而終。思科所提出的證據(jù)，沒有一樣能讓美國法院起訴華為，反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪，所有人都知道，華為就是思科頭號敵人，“這給我們省下了幾十億美元的宣傳費，”任正非說。也是從那一年開始，華為大舉進軍海外市場，海外營收占比，一路從10%以下，躍升到超過70%。
“我們生存于一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻，實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變得麻木、麻痹，危險可能就會悄無聲息的變成巨大威脅，所以，戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝不安全感的過程，其實就是企業(yè)走向成功的過程�！�
年紀近70歲、動過兩次癌癥手術(shù)，任正非深知，自己不可能永遠領(lǐng)導(dǎo)華為。田濤在書中言道：華為是一個沒有功臣的公司，任正非更強調(diào)的是當下和未來�！叭魏稳硕疾粫还┓钤谏竦罾�，老板也是�！�
大方的小氣鬼
任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新注解了“槍桿子里面出政權(quán)”這句話：企業(yè)最重要的是將產(chǎn)品賣出去。
為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與 愛立信 血戰(zhàn)的黑龍江，華為派出人數(shù)多過對手十余倍的技術(shù)人員，在每個縣電信局展開肉搏戰(zhàn)。哪里出問題，華為人立即趕到現(xiàn)場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。
2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務(wù)艙，住在五星級賓館，還拎走上千臺筆記本電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調(diào)地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。
但任正非并非揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領(lǐng)一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統(tǒng)套房，每天房費約2000美元。不過，房間并非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。
任正非的大方，還體現(xiàn)在員工待遇上。剛剛過去的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元！
溫柔的獨裁者
喬布斯去世時，任正非曾陪同身為“喬粉”的小女兒默哀一分鐘。
在他看來，中國出不了這號人物，因為社會缺乏寬容。而在部分員工眼里，或許任本身正和喬布斯一樣，是一位企業(yè)專制者：他會當著外人的面，用難聽話訓(xùn)斥公司其他領(lǐng)導(dǎo)；甚至有時候失去理智，會用腳踢身邊的員工……。據(jù)說在某次中層干部會議上，他對華為財務(wù)總監(jiān)說：“你的長進非常大，”總監(jiān)還沒來及高興就聽到了要命的下半句，“從特別差變成比較差！”
盡管任正非專門論述過“寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道”，也開始大打“開放”之牌。但“獨裁”或已成為任留給華為的體制性病灶之一。
而根據(jù)田濤的講述，員工，是任正非最大的資產(chǎn)，華為的客戶遍布150個國家，每一次的飛行，任正非一顆心都懸在空中……。
飛機起飛12分鐘后，開始劇烈顛簸，幾乎是直線式的向下俯沖，崇山峻嶺閃電般從窗外掠過，任正非全身肌肉在發(fā)緊，旁邊坐著太太與女兒，空姐發(fā)出緊急通知………。
幾分鐘后，飛機迫降在首都機場，停機坪上，10多輛警車、消防車燈光閃爍，如臨大敵�！爸x天謝地，總算又活過來了！”任正非自言自語道。此時他的神經(jīng)依然緊繃，臉色臘黃。
10多天后，同樣的空中驚魂再重復(fù)了一次。從開羅飛往多哈，飛機忽上忽下，恐怖地來回顛簸。驚恐的任正非在飛機迫降后原本打算取消航班，但一位同行者說：“生命很脆弱，只求活在當下，活好每一天。”于是，兩小時后，任正非換乘另外一家航空，繼續(xù)多哈之旅。
華為在全世界10多萬名員工，每天飛在天空上者不知多少，包含任正非在內(nèi)所有高級主管一年的飛行次數(shù)至少1百次以上，任正非要求所有高級主管24四小時開手機，全世界任何角落只要有一架飛機出事，一定要通知他上面有無華為員工，若有，一定動員高層處理。
“好消息我不想聽，壞消息我一定要知道，尤其是關(guān)系到員工生命安全的大事，這些可都是為了公司在奮斗的奮斗者��！”他曾含著眼淚對華為的高級主管這樣說。
“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，才存活了十年�！闭f這話的，是世界五百強企業(yè)、全球通訊產(chǎn)業(yè)界龍頭，華為創(chuàng)辦人任正非。
閉關(guān)自守的追求創(chuàng)新
“我們在創(chuàng)新的過程中強調(diào)只做有優(yōu)勢的部分，別的部分應(yīng)該更多地加強開放與合作，只有這樣才可能構(gòu)建真正的戰(zhàn)略力量�！比握钦f。
盡管很多人贊賞華為自主創(chuàng)新的勇氣，但在任正非看來，“自主創(chuàng)新”本來就存在一個誤區(qū)：很容易為了“自主”而建立一個封閉的系統(tǒng)，很容易固步自封。
“我們?yōu)槭裁匆磐�？我們能什么都做得比別人好嗎？為什么一定要自主，自主就是封建的閉關(guān)自守，我們反對自主�！比握钦J為，“我們一定要避免建立封閉系統(tǒng)。我們一定要建立一個開放的體系，特別是硬件體系更要開放。不開放就是死亡，如果不向美國人民學習他們的偉大，就永遠戰(zhàn)勝不了美國�！�
開放的心態(tài)對于保證研發(fā)的方向至關(guān)重要，否則就會“閉門造車”。“我們今天的創(chuàng)造發(fā)明不是以自力更生為基礎(chǔ)的，是一個開放的體系，向全世界開放，而且通過互聯(lián)網(wǎng)獲得巨大的能力，華為也獲得巨大的基礎(chǔ)。”
做好長期研發(fā)的另一方面就是避免急切的功利主義。“科技不是一個急功近利的問題，一個理論的突破，構(gòu)成社會價值貢獻需要二三十年。我們今天把心平靜下來，踏踏實實做點事，也可能四五十年以后就有希望了。”任正非說，“要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷，特別是基礎(chǔ)研究。”
堅持不上市
在他眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，而是選擇把利潤分享給員工。
有評論說：華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業(yè)中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。
根據(jù)《財富》的報告，作為一家百分之百的民營企業(yè)，《財富》(Fortune)世界5百強企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。它在2013的年營收將達到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。
它的營收，7成來自海外，比聯(lián)想集團的4.2成還要高。華為在150多個國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華為的設(shè)備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。即使4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過半的市占率。
它的技術(shù)研發(fā)能力，也超越一般人對中國企業(yè)的想像。華為擁有3萬項專利技術(shù)，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。
結(jié)語
任正非說過“看哲學使人快樂，看歷史使人痛苦。”通過哲學思考，會沉浸在一種自由思考的快樂過程中，看中國的歷史及現(xiàn)在，歷史及未來，是很悲觀的。做哲學思考的人都孤獨，任正非是孤獨的，他在孤獨中悟到，在孤獨中布道，在孤獨中建道，在孤獨中述道。
回到華為，這個“體面的小老頭”已經(jīng)68歲了。企業(yè)總會代際更替，走過“強人時代”。如果失去任正非，華為將會怎樣？現(xiàn)在還不好斷言。
但無可否認，作為一個企業(yè)首腦，任正非是一個符號。這是一個深刻擁抱現(xiàn)實圖景而又有強大突進意志的人，他冷靜卻又激情，廣博卻又孤獨，偏執(zhí)卻又包容。如歷史上的很多杰出人物一樣，復(fù)雜多面，與眾不同。
他在當世聲名顯赫卻沉默如謎。如果沒有意外，以后的商業(yè)歷史將會書寫他的成績，而關(guān)于他豐富、強大而隱秘的內(nèi)心世界，也許終將風流云散，不為人知。
