華為任正非尋路下一個(gè)10年：如何領(lǐng)跑“云”端

　　丘慧慧

　　對未來的焦慮，縈繞著華為的2010年歲末。

　　首先是外界對華為“接班人”的臆測�！叭A為不是朝鮮�！比握�非11月初在公司內(nèi)部針對“為兒子繼任鋪路”、“事業(yè)伙伴孫亞芳去職”等傳言調(diào)侃說：“華為從創(chuàng)立那一天開始確立的路線就是任人唯賢而不是任人唯親的路線，十一萬員工啊，絕大部分都是高端知識分子，相當(dāng)多都是世界級的知識分子，這樣的人能那么團(tuán)結(jié)，說明了我們有一種文化，這種文化的基礎(chǔ)就是任人唯賢，而不是任人唯親�！�

　　而與辟謠時(shí)的輕描淡寫相比，任正非近日一番關(guān)于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的講話，卻顯得語重心長。

　　“我們已經(jīng)走到了通信業(yè)的前沿，要決定下一步如何走，是十分艱難的問題。我們以前靠著西方公司領(lǐng)路，現(xiàn)在我們也要參與領(lǐng)路了……”這是任在11月底“華為云計(jì)算發(fā)布會”上的講話。

　　此時(shí)，這位66歲的企業(yè)家，和他23歲已然步入成年的企業(yè)，就像一名站在“云”端、即將問鼎珠峰的登山者。對于華為在世界電信設(shè)備市場已經(jīng)“坐二望一”的行業(yè)地位，他的憂慮大于喜悅，這是一名“追隨者”向“領(lǐng)跑者”進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換時(shí)，榜樣迷失的困惑。

　　他同時(shí)又充滿了深思和焦慮：“華為20年來，從青紗帳里走出來，一個(gè)孤獨(dú)的‘農(nóng)民’，走在一條曲曲彎彎的田間小路，像當(dāng)年堂吉訶德一樣的封閉，手拿長矛，單打獨(dú)斗，跌跌撞撞，走到今天。當(dāng)我們打開眼界一看，我們已經(jīng)不得不改變自己長期的封閉自我的方式。”任正非說，信息產(chǎn)業(yè)已然來到“云”時(shí)代，它需要更為開放的心態(tài)和更為快速而準(zhǔn)確的市場應(yīng)變能力，因?yàn)樵谠朴?jì)算下，內(nèi)容、技術(shù)和商業(yè)模式的瞬息萬變，挑戰(zhàn)著華為的下一個(gè)十年。

　　實(shí)際上，從2010年初開始，任正非就已經(jīng)低調(diào)地在內(nèi)部發(fā)動“華為20年”經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)，他的目標(biāo)直指下一個(gè)10年。

　　華為未來10年的挑戰(zhàn)是什么——企業(yè)傳承，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，文化和機(jī)制再造。

　　傳承：如何交班？

　　可能連散播流言者都沒有注意到，一則標(biāo)題為“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續(xù)下去嗎”的帖子，從2010年1月30日開始就高懸在華為內(nèi)部論壇熱帖頭條位置，至今已經(jīng)快一年。

　　無從知曉，這個(gè)看似隨意的帖子，是否華為公司有意為之？它的背后，是老板任正非在拋磚引玉，還是他其實(shí)早已成竹在胸，試探性地投石問話？

　　可以確定的是，華為下一個(gè)10年，“接班人”是一個(gè)繞不開的命題。

　　這條帖子的發(fā)布者有一個(gè)讓人不免浮想連篇的名字——“任眾平”。他在首帖上說：“沒想到我的一些感慨‘華為的紅旗能打多久’，居然有如此多的人關(guān)注與參與，看來大家都對公司的前途很關(guān)心，其實(shí)對公司的關(guān)心也涉及到我們每個(gè)人的前途。有人說，如果老板退休了，華為的好日子就到頭了。大家怎么看？”

　　該帖在華為內(nèi)部論壇熱播了整整一年，至今跟帖已達(dá)37頁數(shù)萬。截至2010年12月19日15時(shí)50分，最后一條跟帖發(fā)布者“達(dá)文西”仍在發(fā)出追問：“中國企業(yè)通病就是沒有好的接班人，聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏到現(xiàn)在也沒有很合適的人選，希望華為不要走這條老路�！薄斑_(dá)文西”還引用GE韋爾奇啟用伊梅爾特的例子，表達(dá)了自己作為華為一名普通員工對公司接班人問題的謹(jǐn)慎和擔(dān)憂：“當(dāng)別人問及韋爾奇說他對接班人有何評價(jià)，他很簡單地回了一句‘要是選錯了就瞎了我的眼睛’，希望華為也能夠這樣�！�

　　而大多數(shù)的跟帖則基本認(rèn)同華為早年就接班人問題給出過的答案——“接班人的概念不應(yīng)該是一個(gè)人，而應(yīng)該指一個(gè)群體，在流程、制度及核心價(jià)值觀確認(rèn)下的、上上下下的一群人�！边@部分員工也大都認(rèn)定任正非接班人肯定會從公司內(nèi)部干部產(chǎn)生的可能性。

　　關(guān)于這一點(diǎn)，任正非早在2005年已經(jīng)有過定義，他認(rèn)為對企業(yè)平穩(wěn)、持續(xù)發(fā)展而言，管理和制度的設(shè)置要優(yōu)先于企業(yè)經(jīng)理人：“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流……水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到�！�…循環(huán)往復(fù)以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個(gè)‘圣者’，這個(gè)“圣者”是誰？就是企業(yè)家�！�

　　這個(gè)“無為無不為”的圣者，或許就是任正非期待中的他本人和未來的職業(yè)經(jīng)理人。

　　但顯然，任正非20年來傾其心血打造的一套管理大法，要徹底打消公司內(nèi)外對“接班人”等未來問題的擔(dān)憂，仍需時(shí)日。因?yàn)�，正如一位華為員工在論壇中發(fā)出的追問，“如果企業(yè)的精神領(lǐng)袖退了，華為的法治時(shí)代是否能夠到來呢？”

　　這名員工的擔(dān)憂在公司內(nèi)部有一定的代表性。有行業(yè)人士說，華為從上世紀(jì)90年代開始師法IBM等歐美公司進(jìn)行管理變革，并使之深入華為血液，這套管理大法雖被華為的實(shí)踐證明了行之有效。但是其中仍然存在隱患，比如東方企業(yè)文化中以“人治”為核心的“威權(quán)”意識，與西方以“法治”為核心的管理制度、規(guī)則和約束之間的沖突。過去這兩者間的矛盾因?yàn)槿握�非本人在企業(yè)中的影響力和非凡控制力而得到了有效調(diào)和。

　　華為的成功正是來自于其文化上的東方和管理制度上的西方，這兩者的完美結(jié)合。所謂文化上的東方，即華為創(chuàng)業(yè)至今一再強(qiáng)調(diào)的“危機(jī)意識”、“艱苦奮斗”甚至是“獻(xiàn)身”精神，以及“忠誠”和“團(tuán)隊(duì)意識”，等等。這些文化融入到西方管理學(xué)上的制度、規(guī)范、流程，使華為在全球市場上爆發(fā)出驚人的競爭力：

　　一方面，它既擁有東方的優(yōu)勢，比如低廉的研發(fā)成本，員工敬業(yè)和忠誠度，靈活的市場反應(yīng)能力，客戶服務(wù)意識等等，同時(shí)另一方面，它又具備了西方的特質(zhì)，規(guī)范化、流程化和執(zhí)著的效率管理，等等。

　　而任正非之后呢，還有誰能繼續(xù)拿捏好兩者的分寸，做到水乳交融？

　　看看強(qiáng)勢如GE韋爾奇，考察了20年選擇了他的接班人伊梅而特，依舊有種種不如意；聰明如比爾。蓋茨，在他漸次退隱之后，微軟的銳氣和對技術(shù)、市場的靈敏度在繼任者身上也打了折扣……更不要說，剛剛在建立現(xiàn)代管理上摸出點(diǎn)門道的中國企業(yè)，聯(lián)想、海爾、美的……他們的企業(yè)傳承還是如此嶄新的課題。

　　華為能走得比他們更快、更遠(yuǎn)嗎？從公司創(chuàng)立即放棄家族化的任正非，能順利完成他的交班嗎？

　　超越：如何領(lǐng)跑“云”端？

　　據(jù)說，已經(jīng)66歲的任正非如今仍然奔波和忙碌于全球市場上，他的日程表上時(shí)常有一兩天內(nèi)往返于東西或者南北兩半球的安排。或許，對這位仍顯精神矍鑠的老人而言，退休不是最緊迫的問題。

　　那么，對華為而言什么最緊迫？

　　任正非的最新一次講話，表明他已經(jīng)敏感地意識到，電信行業(yè)正步入一個(gè)拐點(diǎn)，這個(gè)拐點(diǎn)就是云計(jì)算：“如同IP改變了整個(gè)通訊產(chǎn)業(yè)一樣，云計(jì)算也將改變整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)。未來信息的廣闊包容，規(guī)模無比，覆蓋天涯，蓬勃發(fā)展，風(fēng)起云涌，煙消云散……多么變幻無窮，多么像云一樣不可估量……獲得信息需要技術(shù)的變革，商業(yè)模式的創(chuàng)新，它的特性決定了，任何人都無力獨(dú)攬狂瀾�！�

　　華為未來10年面臨的最大挑戰(zhàn)來自于自身。任正非認(rèn)為，過去華為的發(fā)展模式相當(dāng)封閉，即面對單一客戶——運(yùn)營商——的“信息設(shè)備提供商”，但是未來市場瞬息萬變，電信業(yè)、IT產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)難分彼此，電信設(shè)備商將如何適者生存？

　　一方面，運(yùn)營商正在面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從打造“電信平臺”到打造“綜合信息平臺”，作為設(shè)備商的華為也必須搭上這趟車；再者，在電信市場內(nèi)成長起來的華為，其企業(yè)基因、自身資源稟賦等特性將遭遇天花板，如何從“單一制造商”，轉(zhuǎn)型成為“多元制造商”？如何從“電信設(shè)備提供商”轉(zhuǎn)型為“信息設(shè)備與解決方案提供商”？

　　正如谷歌、亞馬遜、蘋果、Facebook等IT新貴的崛起令人始料不及，他們在無線互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代向電信業(yè)發(fā)起的勢不可擋的滲透，對運(yùn)營商、設(shè)備商的生存模式是一次巨大的挑戰(zhàn)。未來行業(yè)競爭，不會再是愛立信、諾西、華為、中興、阿朗等設(shè)備商間“你死我活”的競賽，它將引入更多的利益鏈條，形成“運(yùn)營商+蘋果、谷歌等新興IT企業(yè)+設(shè)備商”的競爭格局。

　　“我們愿意積極合作，我們期待基于開放的云平臺和各行各業(yè)應(yīng)用服務(wù)合作伙伴攜手共創(chuàng)未來信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展�！比握�非說。

　　但是所謂開放競爭，談何容易？

　　回看華為走過的20年，可以說，他勝出的關(guān)鍵在于，成功地扮演了一個(gè)“跟隨者”到“超越者”的角色。他從1990年前后投入自主研發(fā)開始，就把歐美的西門子、愛立信、阿爾卡特等作為榜樣，走模仿再創(chuàng)新的道路，它耐心地跟著巨頭們身后亦步亦趨，并堅(jiān)持以每年大約銷售額的10%投入研發(fā)，同時(shí)保持研發(fā)的前瞻性，堅(jiān)持不懈，等待機(jī)會，不斷從低端、到終端、再到高端蠶食對手的市場。

　　作為一個(gè)執(zhí)著而有耐心的“跟隨者”，華為最終沖散了“領(lǐng)跑者”們的隊(duì)形。2010年，當(dāng)北美巨頭北電轟然倒下，諾基亞西門子和阿爾卡特-朗訊的左支右絀時(shí)，華為已成功進(jìn)入行業(yè)第二之位，此時(shí)，他距離最后一個(gè)領(lǐng)跑者——愛立信也已經(jīng)不遠(yuǎn)了。

　　任正非開始思考，當(dāng)榜樣即將消失的時(shí)候，華為如何扮演好“領(lǐng)路人”的角色，而不迷失方向：“領(lǐng)路是什么概念？就是‘丹柯’。丹柯是一個(gè)神話人物，他把自己的心掏出來，用火點(diǎn)燃，為后人照亮前進(jìn)的路。我們也要像丹柯一樣，引領(lǐng)通訊產(chǎn)業(yè)前進(jìn)的路�！比握�非說，華為未來面臨最大的挑戰(zhàn)是，“領(lǐng)路是一個(gè)探索的過程，在過程中，因?yàn)閷ξ磥聿磺逦�、不確定，可能會付出了極大的代價(jià)�！�

　　再造：如何文化、制度變革？

　　在云計(jì)算的時(shí)代，什么是華為改變?nèi)握�非所言“長期封閉的自我方式”的最大障礙？

　　關(guān)于這一點(diǎn)，任正非有一段表述頗耐人尋味。他認(rèn)為，未來的網(wǎng)絡(luò)世界只有兩樣?xùn)|西，一個(gè)是管道，一個(gè)是云。而華為過去為運(yùn)營商修的“管道”，只承載水，承載不了云�！霸趺催m應(yīng)未來新世界，華為面臨著很大的挑戰(zhàn)，我認(rèn)為華為是不適應(yīng)的，因?yàn)槿A為大多數(shù)的人是修萬里長城的，但是用過去修萬里長城的辦法，修完了導(dǎo)彈一來，長城就沒有用了�！�

　　在分析華為局限性時(shí)，任正非談到了“人”的重要性，尤其是“一部分特別聰明的人”在一定的文化機(jī)制下，這部分人可能會被認(rèn)為是“特別‘笨’的人”，因?yàn)椤八麄兂�前了時(shí)代，令人不可理解”。

　　而華為過去20年建立的管理機(jī)制，對人的關(guān)注集中在“團(tuán)隊(duì)”和協(xié)作上，在很大程度上缺少一些理解個(gè)別的、少數(shù)的“聰明人”的文化。

　　有行業(yè)人士說，蘋果的成功在于它用好了少數(shù)頂尖的、有巨大創(chuàng)新能力的人才(首先是用好了喬布斯自己)，它的特質(zhì)是，極大地張揚(yáng)個(gè)性、鼓勵創(chuàng)新；它的表現(xiàn)形態(tài)通常是，“幾個(gè)”看似散慢的頂尖人才，靈感頻現(xiàn)，偶有一得。而華為的成功在于，用好了“一群”被任正非稱為“二流人才”的軟件工程師，它的特質(zhì)是，講求團(tuán)隊(duì)合作，整齊劃一，它的表現(xiàn)形態(tài)通常是，數(shù)萬的軟件工人(工程師)精誠合作，艱苦奮斗，明確目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)之。

　　兩者在文化和機(jī)制上的不同，將影響華為領(lǐng)跑下一個(gè)10年，因?yàn)榍罢吒�包容、開放，后者過于自律、封閉。

　　讓我們來審視一下華為過去20年的經(jīng)驗(yàn)：

　　首先是激勵機(jī)制。內(nèi)部期權(quán)，以及“干部能上能下”任人唯賢的文化，這是一家智力密集型企業(yè)最為重要的機(jī)制，因?yàn)榧夹g(shù)公司的資源要素里，核心就是人；其次是真正的市場導(dǎo)向，貫穿了公司從研發(fā)到生產(chǎn)到銷售等多個(gè)部門，使產(chǎn)品自始至終都有明確的戰(zhàn)略，即客戶為導(dǎo)向，它意味著清晰的產(chǎn)品路線，摒棄掉一些看不清的市場，并獎懲分明；第三就是戰(zhàn)略聚焦。在經(jīng)營上相當(dāng)專注，回避跨行業(yè)，注重瞄準(zhǔn)重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)“壓強(qiáng)原則”，甚至于不計(jì)成本。在管理上一開始就學(xué)習(xí)IBM等卓越的公司，一旦認(rèn)準(zhǔn)，就學(xué)習(xí)得很堅(jiān)決，甚至要“削足適履”。

　　這些經(jīng)驗(yàn)來自于華為十?dāng)?shù)年如一日的管理變革，這些變革，從研發(fā)、市場，延伸到人力資源，再到財(cái)務(wù)銷售——所有的這些變革，都是以追求效率提升為目標(biāo)，它對管理一家11萬人的公司，尤其是11萬以軟件工人(工程師)為主要團(tuán)隊(duì)的公司，非常重要，因?yàn)樗�制造了�?guī)范，并產(chǎn)生效率。

　　但是，過于強(qiáng)調(diào)規(guī)范和效率，將會以扼殺創(chuàng)新為代價(jià)，因?yàn)橐?guī)范管理是以“確定性”為目標(biāo)的，而創(chuàng)新以創(chuàng)造“不確定性”為必然，這些“不確定性”恰恰正是諸如蘋果、谷歌等公司為其商業(yè)上的成功付出的成本之一。

　　因此，正如任正非近日的感悟所言：“我們要理解一些‘歪瓜裂棗’，并支持他們，這就是一個(gè)開放的、社會的“貝爾”實(shí)驗(yàn)室。你怎么知道他們就不是這個(gè)時(shí)代的梵高，這個(gè)時(shí)代的貝多芬，未來的谷歌……”

　　它將是一個(gè)文化和機(jī)制再造的過程，這個(gè)過程必然道阻且長。