馬光遠：華為破解接班人困局當(dāng)學(xué)福特

　　作者：馬光遠 經(jīng)濟學(xué)博士 北京大學(xué)風(fēng)險投資研究所研究員

　　對于炒得沸沸揚揚的華為人事大地震，無論是任正非將其兒子引入華為管理團隊，還是華為二把手孫亞芳以10個億的分手費提前退休，華為在聲明中都稱，相關(guān)消息是對華為的惡意中傷。不管真假如何，一個不可回避的事實是，隨著任正非年齡日增，接班人問題已成華為當(dāng)下最急迫、最重要的戰(zhàn)略問題。

　　和中國絕大多數(shù)成功家族企業(yè)一樣，華為能發(fā)展成今天全球三大電信設(shè)備商，任正非的個人能力居功至偉，然而，對企業(yè)而言，當(dāng)其經(jīng)歷了“個人魅力”的發(fā)展階段之后，必須通過制度化的手段，保持企業(yè)的文化傳承和穩(wěn)定性，在這個問題上，解決的好，企業(yè)就能做成百年老店，處理不好，所謂“富不過三代”的魔咒就會顯靈，舉凡中外，很少有企業(yè)可以逃脫這樣的發(fā)展定律。

　　筆者對中外一些家族企業(yè)的接班人問題進行研究，結(jié)果表明，無論是東方還是西方，家族企業(yè)一般傾向于讓家族內(nèi)部的人接班，這是家族企業(yè)在接班人問題上的第一選擇，似乎和道德以及文化沒太大關(guān)系。以美國福特公司為例，在接班人問題上，福特家族的人選永遠都是第一位的，如果從家族企業(yè)無法選取接班人，才考慮從外部或職業(yè)經(jīng)理人中選擇，但為了保證家族的傳承，即使選擇了外部人士，在董事會的表決權(quán)上，福特公司依舊擁有高達49%的表決權(quán)。而這種家族傳承，對于東方文化的企業(yè)而言，如日本、韓國和我國的香港、臺灣等家族企業(yè)更甚。因此，對于一個家族企業(yè)而言，無論是家族內(nèi)部的人接班，還是外部職業(yè)經(jīng)理人掌舵，家族對企業(yè)的控制權(quán)并不受影響。

　　華為是少有的不謀求在資本市場融資的企業(yè)巨頭之一，當(dāng)然，這和華為神秘的財務(wù)關(guān)系和股權(quán)結(jié)構(gòu)有關(guān)。公開資料顯示，截至2009年12月31日，華為公司的股東由深圳華為投資控股有限公司工會委員會和任正非共同組成，前者的持股比例為98.58%，而總裁任正非則持股1.42%。也就是說，作為公司的創(chuàng)始人，任正非目前的股權(quán)只有1.42%，這和國美的董事局主席陳曉相差不多。很顯然，如果以這樣的股權(quán)去謀求家族治理的話，如果沒有股權(quán)方面的特殊安排，任正非是沒有這個實力去決定未來的接班人安排事宜的。不過，考慮到持股工會的特殊性質(zhì)，不排除任正非擁有比資料顯示的更多的對公司的控制權(quán)。

　　從國內(nèi)家族企業(yè)看，中國成功的家族企業(yè)都面臨接班人與從家族內(nèi)部和職業(yè)經(jīng)理人中選擇的問題，哇哈哈如此，國美也是，在經(jīng)過30年的創(chuàng)業(yè)周期之后，這已經(jīng)成為中國家族企業(yè)的集體性問題。

　　筆者覺得經(jīng)過多年發(fā)展，華為在自己的領(lǐng)域集聚了一流的人才和團隊，而90年代蜚聲業(yè)界的《華為基本法》作為華為公司的憲法，為確保華為的健康發(fā)展起到了不可替代的作用。因此，相對于那些基本靠創(chuàng)始人個人魅力，公司制度不健全，人才奇缺的家族企業(yè)而言，華為的接班人問題不難解決，也無需通過“杯酒釋兵權(quán)”等方式讓自己苦心經(jīng)營的團隊各奔東西，華為的任正非、高層團隊和基本法，這是華為賴以發(fā)展到今天的“鐵三角”。不管外界傳言如何，我認為在接班人問題上，任正非可以學(xué)學(xué)福特家族的經(jīng)驗，在自己的子女可以勝任的時候，選擇子女無可厚非，否則，就應(yīng)該信賴管理團隊，如果非要華為“血統(tǒng)”延續(xù)，則完全可以通過規(guī)定家族一定控制權(quán)或者金股的方式解決。如果真的引發(fā)人事地震，對于面臨接班人困局的所有中國家族企業(yè)而言，都不是一個值得學(xué)習(xí)的案例。