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古時(shí)候有個(gè)寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因?yàn)橛邢忍靸?yōu)勢(shì)，跑得快，不時(shí)在中間喝個(gè)下午茶，在草地上小憩一會(huì)兒，結(jié)果讓烏龜超過(guò)去了。華為就是一只大烏龜，25年來(lái)，爬呀爬，全然沒(méi)看見(jiàn)路兩旁的鮮花，忘了經(jīng)濟(jì)這20多年來(lái)一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續(xù)艱苦奮斗。爬呀爬……一抬頭看見(jiàn)前面矗立著“龍飛船”，跑著“ 特斯拉 ”那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過(guò)他們嗎？
一、大公司不必然會(huì)死亡，不一定會(huì)惰怠保守。
寶馬追不追得上特斯拉，一段時(shí)間是我們公司內(nèi)部爭(zhēng)辯的一個(gè)問(wèn)題。多數(shù)人都認(rèn)為特斯拉這種顛覆式創(chuàng)新會(huì)超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進(jìn)自己、開(kāi)放自己，寶馬也能學(xué)習(xí)特斯拉的。汽車(chē)有幾個(gè)要素：驅(qū)動(dòng)、智能駕駛、機(jī)械磨損、安全舒適。后兩項(xiàng)寶馬占優(yōu)勢(shì)，前兩項(xiàng)只要寶馬不封閉保守，是可以追上來(lái)的。當(dāng)然，特斯拉也可以從市場(chǎng)買(mǎi)來(lái)后兩項(xiàng)，我也沒(méi)說(shuō)寶馬必須自創(chuàng)前兩項(xiàng)呀，寶馬需要的是成功，而不是自主創(chuàng)新的狹隘自豪。
華為也就是一個(gè)“寶馬”(大公司)，在瞬息萬(wàn)變，不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會(huì)中，華為能不能繼續(xù)生存下來(lái)？不管你怎么想，這是一個(gè)擺在你面前的問(wèn)題。我們用了25年的時(shí)間建立起一個(gè)優(yōu)質(zhì)的平臺(tái)，擁有一定的資源，這些優(yōu)質(zhì)資源是多少高級(jí)干部及專家浪費(fèi)了多少錢(qián)，才積累起來(lái)的，是寶貴的財(cái)富。過(guò)去所有失敗的項(xiàng)目、淘汰的產(chǎn)品，其實(shí)就是浪費(fèi)(當(dāng)然浪費(fèi)的錢(qián)也是大家掙來(lái)的)，但沒(méi)有浪費(fèi)，就沒(méi)有大家今天坐到這兒。我們珍惜這些失敗積累起來(lái)的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會(huì)落后。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，我們可以千軍萬(wàn)馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是大公司和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇于打破目前的既得優(yōu)勢(shì)，開(kāi)放式追趕時(shí)代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎(chǔ)，我們有可能追上“特斯拉”。
1. 聚焦。我們是一個(gè)能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國(guó)公司。不收窄作用面，壓強(qiáng)就不會(huì)大，就不會(huì)有所突破。我估計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)對(duì)未來(lái)幾年的盈利能力有信心，想在戰(zhàn)略上多投入一點(diǎn)，就提出瀟灑走一回，超越美國(guó)的主張。但我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國(guó)公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越。
我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅(jiān)持穩(wěn)定可靠運(yùn)行，保持合理有效、盡可能簡(jiǎn)單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都高喊創(chuàng)新，就是我們的葬歌。
大數(shù)據(jù)流量時(shí)代應(yīng)該是很恐怖的，因?yàn)槲覀兌疾恢朗裁唇写髷?shù)據(jù)。流量之大也令人不可想象。我說(shuō)的大數(shù)據(jù)與業(yè)界說(shuō)的也不一樣，業(yè)界說(shuō)的大數(shù)據(jù)，不是大，而是搜索，如鄔賀銓院士說(shuō)的，數(shù)據(jù)的挖掘、分析、歸納、使用，使數(shù)據(jù)創(chuàng)造出價(jià)值。我說(shuō)的大數(shù)據(jù)是指數(shù)據(jù)流的波濤洶涌，指不知道有多么大的數(shù)據(jù)要傳輸與儲(chǔ)存。當(dāng)然我們希望傳輸?shù)氖莾羲�，但我們也阻擋不了垃圾信息的�?lái)回被傳輸與儲(chǔ)存，使得大數(shù)據(jù)更大。不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功所沖動(dòng)，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會(huì)越來(lái)越少；做信息傳送管道的公司還會(huì)有千百家；做信息管理的公司可能有千萬(wàn)家。別光羨慕別人的風(fēng)光，別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)。有互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)的員工，應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化，提高效率，及時(shí)、準(zhǔn)確地運(yùn)行。我們現(xiàn)在的年度結(jié)算單據(jù)流量已超過(guò)兩萬(wàn)五千億元，供應(yīng)點(diǎn)也超過(guò)五千個(gè)。
年度結(jié)算單據(jù)的發(fā)展速度很快會(huì)超過(guò)五萬(wàn)億的流量。深刻地分析合同場(chǎng)景，提高合同準(zhǔn)確性，降低損耗，這也是貢獻(xiàn)，為什么不做好內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)”呢。我們要數(shù)十年地堅(jiān)持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們的巨輪拖出主航道。
網(wǎng)絡(luò)可能會(huì)把一切約束精神松散掉，若沒(méi)有約束精神，我們還會(huì)不會(huì)洪流滾滾向前進(jìn)？大家唱《中國(guó)男兒》，別人很震驚，這個(gè)時(shí)代還有這么多人來(lái)唱這種歌？在我們公司，眼前還有幾千個(gè)核心骨干團(tuán)結(jié)在一起，從而帶領(lǐng)了十五萬(wàn)員工。所以我們必然勝利。
2. 我們要持續(xù)不懈地努力奮斗。烏龜被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來(lái)說(shuō)明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因?yàn)樗荒茳c(diǎn)燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要能夠創(chuàng)造價(jià)值。
我們要正視美國(guó)的強(qiáng)大，它先進(jìn)的制度、靈活的機(jī)制、明確清晰的財(cái)產(chǎn)權(quán)、對(duì)個(gè)人權(quán)利的尊重與保障，這種良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，吸引了全世界的優(yōu)秀人才，從而推動(dòng)億萬(wàn)人才在美國(guó)土地上創(chuàng)新、擠壓、井噴。硅谷那盞不滅的燈，仍然在光芒四射，美國(guó)并沒(méi)落后，它仍然是我們學(xué)習(xí)的榜樣，特斯拉不就是例子嗎？我們追趕的艱難，決不像喊口號(hào)那么容易�？谔�(hào)連篇，就是管理的浪費(fèi)。徐直軍說(shuō)的“瀟灑走一回”是指不怕失敗，不怕?tīng)奚榘l(fā)展而奮斗。任何工作，我們都要從創(chuàng)造價(jià)值來(lái)考核評(píng)價(jià)。
超寬帶時(shí)代會(huì)不會(huì)是電子設(shè)備制造業(yè)的最后一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)？我不知道別人怎么看，對(duì)我來(lái)說(shuō)應(yīng)該是。如果我們?cè)诔瑢拵r(shí)代失敗，也就沒(méi)有機(jī)會(huì)了。這次我在莫斯科發(fā)表演講時(shí)說(shuō)，莫斯科這個(gè)城市是一個(gè)環(huán)一個(gè)環(huán)組成的，最核心、最有錢(qián)的就是大環(huán)里，我們十幾年來(lái)都沒(méi)有打進(jìn)莫斯科大環(huán)，那我們的超寬帶單獨(dú)在西伯利亞能振興嗎？如果我們不能在高價(jià)值區(qū)域搶占大數(shù)據(jù)流機(jī)會(huì)點(diǎn)，也許這個(gè)代表處最終會(huì)萎縮、邊緣化。這個(gè)時(shí)代在重新構(gòu)建分配原則，只有努力占領(lǐng)數(shù)據(jù)流的高價(jià)值區(qū)，才有生存點(diǎn)。我們已經(jīng)打進(jìn)東京、倫敦，相信最終也會(huì)打進(jìn)莫斯科大環(huán)。
3. 自我批判是拯救公司最重要的行為。從“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”，“從泥坑里爬出的是圣人”，我們就開(kāi)始了自我批判。正是這種自我糾正的行動(dòng)，使公司這些年健康成長(zhǎng)。
滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，我們一直以這兩個(gè)車(chē)輪子推動(dòng)著公司的進(jìn)步。華為要通過(guò)自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新，在充分發(fā)揮存量資產(chǎn)作用的基礎(chǔ)上，也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗。
我們的2012實(shí)驗(yàn)室，就是使用批判的武器，對(duì)自己、對(duì)今天、對(duì)明天批判，以及對(duì)批判的批判。他們不僅在研究適應(yīng)顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的道路，也在研究把今天技術(shù)延續(xù)性創(chuàng)新迎接明天的實(shí)現(xiàn)形式。在大數(shù)據(jù)流量上，我們要敢于搶占制高點(diǎn)。我們要?jiǎng)?chuàng)造出適應(yīng)客戶需求的高端產(chǎn)品；在中、低端產(chǎn)品上，硬件要達(dá)到德國(guó)、日本消費(fèi)品那樣永不維修的水平，軟件版本要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)升級(jí)。高端產(chǎn)品，我們還達(dá)不到絕對(duì)的穩(wěn)定，一定要加強(qiáng)服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)。
這個(gè)時(shí)代前進(jìn)得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個(gè)月，就注定會(huì)從歷史上被抹掉。正因?yàn)槲覀冮L(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判不動(dòng)搖，才活到了今天。今年，董事會(huì)成員都是架著大炮《炮轟華為》；中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問(wèn)題》，厚厚一大摞心得，每一篇都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區(qū)上發(fā)表批評(píng)，總會(huì)有部門(mén)把存在的問(wèn)題解決，公司會(huì)不斷優(yōu)化自己的。
二、價(jià)值觀是組織的核心與靈魂。未來(lái)組織的結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)信息社會(huì)的發(fā)展，組織的目的是實(shí)現(xiàn)靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。
我們用了25年時(shí)間，在西方顧問(wèn)的幫助下，經(jīng)數(shù)千人力資源的職業(yè)經(jīng)理與各級(jí)干部、專家的努力，我們基本建立了金字塔式的人力資源模型，并推動(dòng)公司成功達(dá)到400億美元的銷(xiāo)售規(guī)模。建立金字塔模型的數(shù)千優(yōu)秀干部、專家是偉大的，應(yīng)授予他們“人力資源英雄”的榮譽(yù)，沒(méi)有他們的努力與成功，就不可能進(jìn)行今天的金字塔改造。金字塔管理是適應(yīng)過(guò)去機(jī)械化戰(zhàn)爭(zhēng)的，那時(shí)的火力配置射程較近，信息聯(lián)絡(luò)落后，所以必須千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)，貼身廝殺。塔頂?shù)膶④娨粨]手，塔底的坦克手將數(shù)千輛坦克開(kāi)入戰(zhàn)場(chǎng)，數(shù)萬(wàn)兵士沖鋒去貼身廝殺，才能形成足夠的火力。而現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)，遠(yuǎn)程火力配置強(qiáng)大，是通過(guò)衛(wèi)星、寬帶、大數(shù)據(jù)，與導(dǎo)彈群組、飛機(jī)群、航母集群來(lái)實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)爭(zhēng)是發(fā)生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂?shù)膶④姡琴N近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過(guò)千軍萬(wàn)馬的貼身廝殺。我們公司現(xiàn)在的鐵三角，就是通過(guò)公司的平臺(tái)，及時(shí)準(zhǔn)確、有效地完成了一系列調(diào)節(jié)，調(diào)動(dòng)了力量。今天我們的銷(xiāo)售、交付、服務(wù)、財(cái)務(wù)，不都是這樣遠(yuǎn)程支援的嗎？前線鐵三角，從概算、投標(biāo)、交付、財(cái)務(wù)，不是孤立一人在作戰(zhàn)，而是后方數(shù)百人在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上給予支持。這就是“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”。鐵三角的領(lǐng)導(dǎo)，不光是有攻山頭的勇氣，還應(yīng)胸懷全局、胸有戰(zhàn)略，因此，才有少將連長(zhǎng)的提法。為什么不叫少校？這只是一種形容詞，故意夸大，讓大家更注意這個(gè)問(wèn)題，并不是真正的少將。誰(shuí)能給你授少將軍銜，除非你自己去買(mǎi)顆鈕扣縫到衣領(lǐng)上，縫一顆算少將，縫兩顆就是中將了。
1. 要按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉開(kāi)人才之間的差距，給火車(chē)頭加滿油，讓列車(chē)跑得更快些，做功更多些。踐行價(jià)值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來(lái)評(píng)價(jià)待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們?cè)诖嘶A(chǔ)上的奮斗精神。目前人力資源大方向政策已確定，下一步要允許對(duì)不同場(chǎng)景、不同環(huán)境、不同地區(qū)有不同的人力資源政策適當(dāng)差異化。
我把“熱力學(xué)第二定理”從自然科學(xué)引入到社會(huì)科學(xué)中來(lái)，意思就是要拉開(kāi)差距，由數(shù)千中堅(jiān)力量帶動(dòng)十五萬(wàn)人的隊(duì)伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊(duì)伍。我們決不允許出現(xiàn)組織“黑洞”，這個(gè)黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。
2. 我們將試點(diǎn)“少將連長(zhǎng)”，按員工面對(duì)項(xiàng)目的價(jià)值與難度，以及已產(chǎn)生的價(jià)值與貢獻(xiàn)，合理配置管理團(tuán)隊(duì)及專家團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)金字塔的最底層，過(guò)去級(jí)別最低，他們恰恰是我們面對(duì)CEO團(tuán)隊(duì)、面對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目、面對(duì)極端困難突破的著力點(diǎn)。過(guò)去的配置恰恰是最軟點(diǎn)著力。
我們是要讓具有少將能力的人去當(dāng)連長(zhǎng)。支持少將連長(zhǎng)存在的基礎(chǔ)，是你那兒必須有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷鋒少將，我是不支持的，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機(jī)制。我們要從有效益，能養(yǎng)高級(jí)別專家、干部的代表處開(kāi)始改革，“優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜”。只有從優(yōu)質(zhì)客戶賺到更多的錢(qián)，才能提高優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍的級(jí)別配置，否則哪兒來(lái)的錢(qián)呢？
3.內(nèi)部人才市場(chǎng)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的建設(shè)，是公司轉(zhuǎn)換能力的一個(gè)重要方式。是以真戰(zhàn)實(shí)備的方式，來(lái)建立后備隊(duì)伍的。
內(nèi)部人才市場(chǎng)，是尋找加西亞與奮斗者的地方，而不是落后者的搖籃。內(nèi)部人才市場(chǎng)促進(jìn)的流動(dòng)，不僅讓員工尋找自己最適合發(fā)揮能量的崗位，也是促進(jìn)各部門(mén)主管改進(jìn)管理的措施，流動(dòng)就煥發(fā)出生命力。
公司要逐步通過(guò)重裝旅、重大項(xiàng)目部、項(xiàng)目管理資源池這些戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，來(lái)促進(jìn)在項(xiàng)目運(yùn)行中進(jìn)行組織、人才、技術(shù)、管理方法及經(jīng)驗(yàn)的循環(huán)流動(dòng)。從項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)中尋找更多的優(yōu)秀干部、專家，來(lái)帶領(lǐng)公司的循環(huán)進(jìn)步。
要讓人人明白希望在自己手里，努力終會(huì)有結(jié)果，是金子終會(huì)發(fā)光的。不埋怨，不懷念，努力前行。那些“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的人，雖然記功碑寫(xiě)不上他什么，寫(xiě)得出成績(jī)的是將軍，寫(xiě)不出成績(jī)的可能是未來(lái)的統(tǒng)帥，統(tǒng)帥是千軍萬(wàn)馬的組織者。誰(shuí)搞得清統(tǒng)帥內(nèi)心的世界怎么成長(zhǎng)的？無(wú)私就是博大。
三、靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，來(lái)源于嚴(yán)格、有序、簡(jiǎn)單的認(rèn)真管理。
公司規(guī)�？梢栽絹�(lái)越大，但管理決不允許越來(lái)越復(fù)雜。
公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式，轉(zhuǎn)向讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管。這種組織模式，必須建立在一個(gè)有效的管理平臺(tái)上，包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力。歷經(jīng)20多年的努力，在西方顧問(wèn)的幫助下，華為已經(jīng)構(gòu)建了一個(gè)相對(duì)統(tǒng)一的平臺(tái)，對(duì)前方作戰(zhàn)提供了指導(dǎo)和幫助。在此基礎(chǔ)上，再用5至10年的時(shí)間，逐步實(shí)現(xiàn)決策前移及行權(quán)支撐。
郭平說(shuō)，我們的增長(zhǎng)方式要從優(yōu)先追求規(guī)模成長(zhǎng)，轉(zhuǎn)向效率、效益驅(qū)動(dòng)。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理是我們的重要手段，也是各級(jí)管理者的基本技能。績(jī)效管理是公司干部管理優(yōu)化、業(yè)務(wù)變革的實(shí)現(xiàn)形式與支撐保障，對(duì)責(zé)任結(jié)果與績(jī)效的理解，要從更寬泛、更長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看問(wèn)題�，F(xiàn)在我們的考核指標(biāo)已經(jīng)改革，未來(lái)還會(huì)不斷減少過(guò)程考核的指標(biāo)，結(jié)果比過(guò)程更重要。我們要緊緊地把握財(cái)經(jīng)管理變革的正確方向。財(cái)經(jīng)管理對(duì)準(zhǔn)的是價(jià)值創(chuàng)造，而不是價(jià)值分配。我們要繼續(xù)堅(jiān)持做厚客戶及供應(yīng)商界面，簡(jiǎn)化內(nèi)部的核算和考核。
華為的管理進(jìn)步，正如郭平說(shuō)的，要立足在項(xiàng)目管理進(jìn)步的基礎(chǔ)上，要好好培養(yǎng)及選拔項(xiàng)目管理的八大員，建立起成熟的程序、龐大的優(yōu)質(zhì)管理隊(duì)伍。我們要以戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的方式，建立起項(xiàng)目管理的干部、專家資源池，要通過(guò)人員循環(huán)流動(dòng)任職的方式，把先進(jìn)的方法、高效的能力，傳遞到代表處去。要善于發(fā)現(xiàn)金種子，并讓他們到各地去開(kāi)花。這些變革都是各級(jí)組織發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，也是培養(yǎng)干部、識(shí)別干部的實(shí)踐基地。
這些年在管理變革中，涌現(xiàn)出大批優(yōu)秀人才，我們從選拔“藍(lán)血十杰”開(kāi)始，對(duì)他們實(shí)施表彰，以鼓勵(lì)那些默默無(wú)聞做出貢獻(xiàn)的人。郭平說(shuō)要尋找“藍(lán)血十杰”，我認(rèn)為一定要找到并授予他們光榮，而且逐級(jí)評(píng)選鼓舞那些做出貢獻(xiàn)的人。我們不僅要選拔未來(lái)優(yōu)秀人才，也不要忘記歷史功臣，才能讓未來(lái)邁進(jìn)的步伐更加堅(jiān)定。新生力量取代我們，是歷史規(guī)律，但過(guò)去為公司發(fā)展?fàn)奚饲啻�、健康、生命的人，永遠(yuǎn)都要記住他們?cè)?jīng)為華為公司可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
我們一定要站在全局的高度來(lái)看待整體管理構(gòu)架的進(jìn)步，系統(tǒng)地、建設(shè)性地、簡(jiǎn)單地建筑一個(gè)有機(jī)連接的管理體系，要端到端地打通流程，避免孤立改革帶來(lái)的壁壘。我們要堅(jiān)持實(shí)事求是，堅(jiān)持賬實(shí)相符，不準(zhǔn)說(shuō)假話。我們要努力使內(nèi)部作業(yè)數(shù)據(jù)在必要的職責(zé)分離約束下，提高運(yùn)營(yíng)效率。
不單單是技術(shù)、市場(chǎng)上要進(jìn)步，我們還要使管理嚴(yán)格、有序、簡(jiǎn)單，內(nèi)部交易逐步電子化、信息化，基于透明的數(shù)據(jù)共同作業(yè)。我們要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃預(yù)算核算的閉環(huán)管理，以保障業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和敢于投資，要平衡發(fā)展。
各級(jí)干部要互相知曉，財(cái)務(wù)干部要懂些業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)干部應(yīng)知曉財(cái)務(wù)管理。有序開(kāi)展財(cái)經(jīng)和業(yè)務(wù)的干部互換及通融，財(cái)務(wù)要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要懂財(cái)務(wù)，混凝土結(jié)構(gòu)的作戰(zhàn)組織，才能在積極進(jìn)攻中實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，使公司推行的LTC、IFS能真正發(fā)揮作用。通過(guò)閉環(huán)管理來(lái)完善干部的考核與選拔。
2002年的干部大會(huì)是在IT泡沫破滅、華為瀕于破產(chǎn)、信心低下的時(shí)候召開(kāi)的，董事會(huì)強(qiáng)調(diào)在冬天里面改變格局，而且選擇了雞肋戰(zhàn)略，在別人削減投資的領(lǐng)域，加大了投資，從后十幾位追上來(lái)。那時(shí)世界處在困難時(shí)期，而華為處在困難的困難時(shí)期，沒(méi)有那時(shí)的勇于轉(zhuǎn)變，就沒(méi)有今天。今天華為的轉(zhuǎn)變是在條件好的情況下的轉(zhuǎn)變，我們號(hào)召的是發(fā)展，以有效的發(fā)展為目標(biāo)。我們應(yīng)更有信心超越，超越一切艱難險(xiǎn)阻，更重要的是超越自己。
從太平洋之東到大西洋之西，從玻利維亞高原到死海的谷地，從無(wú)邊無(wú)際的熱帶雨林到赤日炎炎的沙漠，數(shù)萬(wàn)中外員工離開(kāi)家鄉(xiāng)，遠(yuǎn)離親人，為了讓網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球，奮斗在世界的每一個(gè)角落，只要有人的地方就有華為人的艱苦奮斗，我們肩負(fù)著為近30億人的通信服務(wù)，責(zé)任激勵(lì)著我們，鼓舞著我們。
我們的道路多么寬廣，我們的前程無(wú)比輝煌，我們獻(xiàn)身這壯麗的事業(yè)，無(wú)比幸福，無(wú)比榮光！
(本文根據(jù)任正非于2013年10月在華為2013年度干部工作會(huì)議上的講話整理而成)
