任正非為什么不讓家人接華為的班？

　　□ 任正非(華為公司創(chuàng)始人)

　　編者按

　　6月16日，華為公司創(chuàng)始人任正非在深圳研發(fā)總部邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)十?dāng)?shù)家媒體參加了公司“藍(lán)血十杰”的表彰會(huì)，并接受了集體采訪(fǎng)。盡管只位列旁聽(tīng)席，但對(duì)中國(guó)媒體而言這卻是破天荒的第一次。

　　任正非為什么要在這樣的場(chǎng)合讓媒體參加旁聽(tīng)？在外界看來(lái)，華為正處在盈利的黃金期，在電信設(shè)備領(lǐng)域地位穩(wěn)固。但放眼整個(gè)IT行業(yè)，連華為一向遵從的老師 IBM 也遇到不小的問(wèn)題，除了賣(mài)掉X86服務(wù)器業(yè)務(wù)之外，還要出讓芯片業(yè)務(wù)；而任正非一度學(xué)習(xí)的 松下 等企業(yè)，也被行業(yè)的變革之風(fēng)吹得東倒西歪。面對(duì)當(dāng)下的大勢(shì)，是退避還是迎擊，已成為華為亟待解答的難題。

　　實(shí)際上，并非只有華為一家企業(yè)遭遇這樣的窘境，像海爾、新希望等巨頭，雖處在行業(yè)的領(lǐng)軍位置，但同樣也都面臨交接班和變革與否的選擇。對(duì)此，商業(yè)評(píng)論將以系列報(bào)道的形式，奉上前述商界領(lǐng)袖的言論或文章，幫助讀者洞悉企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的終極秘密。

　　歡迎媒體朋友們！大家難得見(jiàn)面。華為也不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷(xiāo)售收入，但過(guò)去卻只有350個(gè)客戶(hù)群，如果定向宣傳成效會(huì)大得多。

　　我希望通過(guò)你們媒體轉(zhuǎn)述我們的觀點(diǎn)，媒體也可以評(píng)論和批評(píng)。有些對(duì)我們批評(píng)很厲害的文章，我們?cè)诠�司�?nèi)部都會(huì)轉(zhuǎn)發(fā)，讓大家聽(tīng)聽(tīng)正面和負(fù)面的聲音。

　　我們不怕批判，不怕反對(duì)，但是不要曲解我的意思。所以媒體可以批判、評(píng)價(jià)，我們都可以接受。

　　論管理模式

　　如何對(duì)客戶(hù)定向宣傳呢？當(dāng)利比亞戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生時(shí)，我們沒(méi)有撤退，當(dāng)?shù)貑T工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府的去了班加西，各自維護(hù)各自地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。中間交火地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)，就由華為的員工維護(hù)。我們用實(shí)踐說(shuō)明了我們對(duì)客戶(hù)的責(zé)任。

　　維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定，是我們最大的社會(huì)責(zé)任。當(dāng)日本3·11地震海嘯發(fā)生時(shí)，福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動(dòng)，走向海嘯現(xiàn)場(chǎng)、核輻射現(xiàn)場(chǎng)、地震現(xiàn)場(chǎng)，去搶修通信設(shè)備。智利九級(jí)地震發(fā)生時(shí)，我們有3個(gè)員工困在中心區(qū)域，當(dāng)恢復(fù)通信后，他們打來(lái)電話(huà)，接電話(huà)的基層主管也是傻的，說(shuō)地震中心區(qū)有一個(gè)微波壞了，要去搶修。這3個(gè)員工傻乎乎地背著背包，就往地震中心區(qū)去搶修微波。逆避險(xiǎn)的方向，去履行自己的責(zé)任。對(duì)客戶(hù)，華為已經(jīng)做了全世界最好的廣告。因此，在信息安全被炒作的一片火光中，客戶(hù)還是信任我們，現(xiàn)在華為還在增長(zhǎng)。

　　我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解“藍(lán)血十杰”，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營(yíng)之神邁進(jìn)，經(jīng)營(yíng)之神的價(jià)值觀就是以客戶(hù)為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食。

　　“經(jīng)營(yíng)之神”的目標(biāo)是為客戶(hù)產(chǎn)生價(jià)值，客戶(hù)才會(huì)從口袋里拿出錢(qián)來(lái)。我們一定要把所有的改進(jìn)對(duì)準(zhǔn)為客戶(hù)服務(wù)，哪個(gè)部門(mén)報(bào)告說(shuō)他們哪里做得怎么好，我要問(wèn)有沒(méi)有增收，如果沒(méi)有增收，怎么能說(shuō)做得好呢？我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點(diǎn)，都是要賺錢(qián)。我擔(dān)心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結(jié)果就會(huì)是呆滯。我并沒(méi)有說(shuō)我們已超越了西方，還是要依托西方的管理。

　　我們公司前段時(shí)間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是公司同事用了半年時(shí)間做了戰(zhàn)略沙盤(pán)，才發(fā)現(xiàn)我們?cè)谌�世界市�?chǎng)的重大機(jī)會(huì)點(diǎn)占了不到10%，這下弟兄們的優(yōu)越感沒(méi)有了，也知道如何努力了。

　　評(píng)論員丘慧慧：華為有三大核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一是利益共享的全面股權(quán)和分紅機(jī)制；二是中國(guó)長(zhǎng)期較低的人力成本優(yōu)勢(shì)和較高的勞動(dòng)素質(zhì)；三是學(xué)習(xí)西方科學(xué)管理機(jī)制，極強(qiáng)的KPI(編者注：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))導(dǎo)向。

　　但時(shí)代在飛速變化，華為一些根本性的優(yōu)勢(shì)可能面臨著沖擊，比如新員工獲得股權(quán)的成本日益提升，內(nèi)部的階層固化越來(lái)越難以打破；再比如中國(guó)整體的勞動(dòng)者收入水平在上升，高素質(zhì)、低成本的勞動(dòng)者越來(lái)越有定價(jià)權(quán)，不再向往中興、華為等企業(yè)；更重要的是，華為強(qiáng)勢(shì)的軍事化管理、科學(xué)化管理、或者叫KPI管理遇到了新挑戰(zhàn)：小米、BAT等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迅速崛起，讓“互聯(lián)網(wǎng)思維”大行其道，這些企業(yè)更講求生態(tài)鏈建設(shè)、強(qiáng)調(diào)開(kāi)放合作，而不是控制，KPI在這些企業(yè)內(nèi)部廣受詬病，華為內(nèi)部強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理，是否已經(jīng)過(guò)時(shí)？這是任正非極為關(guān)注的點(diǎn)，不僅僅關(guān)系管理模式的升級(jí)，更關(guān)心這種思維模式、商業(yè)模式的沖擊，因?yàn)檫@可能會(huì)動(dòng)搖華為的管理根基。

　　論接班人培養(yǎng)

　　我還想講個(gè)我朋友的故事。這個(gè)朋友是AIG(編者注： 美國(guó)國(guó)際集團(tuán) )創(chuàng)始人格林伯格，88歲，每天早上做50個(gè)俯臥撐，晚上做50個(gè)俯臥撐。他88歲到深圳來(lái)，跟我談到3年以后他就退休了，他在考慮把公司交給誰(shuí)。我們出國(guó)，經(jīng)常遇到七、八十歲的老頭親自開(kāi)飛機(jī)來(lái)接我們，也許是為了證明他們不老。在國(guó)外來(lái)，很多人是生命不息、奮斗不息。我是中國(guó)人，不會(huì)像他們一樣，是會(huì)老的。華為公司接班機(jī)制已經(jīng)在網(wǎng)上講很多了，徐直軍(編者注：華為輪值CEO)已在媒體上說(shuō)過(guò)了，華為接班人是太多，而不是太少了。但有一點(diǎn)明確，我的所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接這個(gè)班，為避免外界的猜測(cè)、輿論的猜測(cè)、內(nèi)部的猜測(cè)而搞亂了公司，我已經(jīng)發(fā)文說(shuō)明過(guò)了。

　　時(shí)代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時(shí)代變化，找到一種普適的模式是不可能的。華為實(shí)現(xiàn)流程化后就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動(dòng)，身子每個(gè)關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)后，組織管理就能跟得上變化；如果沒(méi)有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過(guò)去，后面就斷了，為了修復(fù)這個(gè)斷節(jié)，成本會(huì)很高。流程化就是簡(jiǎn)化管理，簡(jiǎn)化服務(wù)與成本。我們是為客戶(hù)服務(wù)，為客戶(hù)奮斗，去賺客戶(hù)口袋里的錢(qián)。所以華為沒(méi)有獨(dú)特的文化，沒(méi)有超越中國(guó)5000年的基礎(chǔ)文化，只是將這種文化精神付諸實(shí)施，比如“艱苦奮斗”、“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。

　　其實(shí)我們也面臨著人才流失的現(xiàn)實(shí)，哪個(gè)企業(yè)說(shuō)要IPO，我們的人也會(huì)往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無(wú)奈。我們做的是大平臺(tái)，不可能激勵(lì)少數(shù)人，需要激勵(lì)的是15萬(wàn)人，如果15萬(wàn)人的待遇都提得很高，就要客戶(hù)給很多錢(qián)，誰(shuí)愿意給？

　　評(píng)論員丘慧慧：任正非培養(yǎng)接班人的歷程并不比三星短，歷時(shí)十年余。與三星和大多數(shù)日系家族企業(yè)不同，任正非的子女暫時(shí)看起來(lái)沒(méi)有那么強(qiáng)勢(shì)的接班能力，同時(shí)中國(guó)的文化、制度環(huán)境也難以實(shí)現(xiàn)美國(guó)式的職業(yè)經(jīng)理人接班。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，選擇輪值CEO制度，或者說(shuō)是一種美、日折中的制度。

　　郭平、徐直軍、胡厚昆都是任正非身邊的大將，各有所長(zhǎng)，由此才有了華為獨(dú)特的輪值CEO制度。

　　任正非最終選擇的是集體領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略定力，但集體領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢(shì)就像其劣勢(shì)一樣大，特別是誰(shuí)是核心的問(wèn)題，華為一直未定。華為需要回歸到一家“正常企業(yè)”，但又不想失去已有的集體奮斗價(jià)值觀、科學(xué)管理方法論、狼性文化。于是，任正非選擇了這樣一組過(guò)渡棋。華為正處在盈利的黃金期，在電信設(shè)備領(lǐng)域地位穩(wěn)固，在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域狂飆，在手機(jī)領(lǐng)域剛剛找到節(jié)奏；回手去處理內(nèi)部接班人問(wèn)題，可以比較從容；而穩(wěn)固價(jià)值觀、穩(wěn)固華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才是他唯一擔(dān)心的。

　　論互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)

　　我們把價(jià)值觀分開(kāi)，沒(méi)有你們想象中那么好的能留下人的激勵(lì)機(jī)制。第一類(lèi)，華為最聰明、最優(yōu)秀的人，認(rèn)為自己的個(gè)體價(jià)值很高，可以投身到另外的領(lǐng)域；第二類(lèi)，還有一種員工很聰明，能力也很強(qiáng)，認(rèn)為外面的公司能夠有更大的平臺(tái)，他們發(fā)揮更大的作用，我們也擋不住流失；第三類(lèi)，華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎么會(huì)留下來(lái)，慢慢爬到這么高位置？因?yàn)橄嘈盼覀儯�跟著傻乎乎走到現(xiàn)在。為什么我們是傻瓜也成功了？因?yàn)槲覀兿蛭鞣綄W(xué)習(xí)形成了一個(gè)大平臺(tái)，大平臺(tái)彌補(bǔ)了我們的笨拙。一兩個(gè)人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來(lái)就不傻了。

　　我認(rèn)為將來(lái)最大的顛覆，是石墨烯時(shí)代顛覆硅時(shí)代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展。在硅時(shí)代成功的佼佼者最有希望成為石墨烯時(shí)代中的佼佼者。因?yàn)楝F(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是7納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。但邊沿機(jī)會(huì)還是硅時(shí)代的領(lǐng)先公司。不可能完全憑空出來(lái)一個(gè)小公司，然后就領(lǐng)導(dǎo)了時(shí)代脈搏，而且石墨烯這個(gè)新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。

　　 諾基亞 所犯的錯(cuò)誤是還停留在工業(yè)時(shí)代，工業(yè)時(shí)代講究的是成本和質(zhì)量，世界上唯一還能使用20年的手機(jī)就是諾基亞的手機(jī)。因?yàn)樗�忘卻了，這個(gè)時(shí)代 蘋(píng)果 所推動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的進(jìn)步，這點(diǎn)不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關(guān)于數(shù)碼相機(jī)的顛覆，數(shù)碼相機(jī)就是柯達(dá)發(fā)明的，但它在機(jī)會(huì)上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己。

　　評(píng)論員丘慧慧：豬在風(fēng)口上也會(huì)飛，用來(lái)形容互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)極為形象。大勢(shì)之下，很多企業(yè)借此暴起，而一些老的企業(yè)在這個(gè)風(fēng)口上也極為難受。比如蘇寧在零售行業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊，李寧、361度、匹克等服裝企業(yè)受到網(wǎng)購(gòu)的沖擊。那么華為是隨風(fēng)而起，還是被大風(fēng)吹翻，抑或巋立不動(dòng)？這是任正非必須要選擇的。

　　華為似乎已有定論：穩(wěn)守固有的優(yōu)勢(shì)，把互聯(lián)網(wǎng)等當(dāng)工具，而不是盲從所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”。為此，任正非多次在內(nèi)部撰文，穩(wěn)定軍心，也是穩(wěn)定價(jià)值觀，穩(wěn)定華為已經(jīng)固化多年、且不斷在優(yōu)化的管理結(jié)構(gòu)。同時(shí)，他不僅對(duì)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，也對(duì) 特斯拉 的商業(yè)模式給予了總體看淡的評(píng)價(jià)，認(rèn)為寶馬不會(huì)被打垮。

　　也就是說(shuō)，華為認(rèn)為自己應(yīng)該做赑屃(編者注：傳說(shuō)中龍生九子之一，形似龜而好負(fù)重)，雖然在風(fēng)口上，但是體重極大，扎根也深，不會(huì)隨風(fēng)起舞，也不會(huì)被大風(fēng)吹走———這就是華為的DNA，滲透到15萬(wàn)人和組織的各個(gè)環(huán)節(jié)，改起來(lái)的成本和風(fēng)險(xiǎn)甚至遠(yuǎn)大于維持現(xiàn)狀。(上文出自任正非16日會(huì)見(jiàn)國(guó)內(nèi)媒體時(shí)的問(wèn)答實(shí)錄，點(diǎn)評(píng)出自21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道評(píng)論員丘慧慧)