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鄭峻發(fā)自美國硅谷
在蘋果中國工作是怎樣的體驗？喬布斯是一位怎樣的領(lǐng)導(dǎo)？為什么外界很少見到蘋果中國高管？蘋果中國是如何做市場銷售的？
蘋果一直以保密文化著稱，外界無從了解這些問題。喬布斯時期的蘋果始終籠罩在神秘的光環(huán)中，只見到他個人的巨大光環(huán)和典雅設(shè)計的產(chǎn)品。即便自己報道蘋果多年，也很少真正深入了解蘋果的內(nèi)部運營。不過，近期與前蘋果中國區(qū)高管吳碧瑄一席長談，讓我有機(jī)會獲知上述疑問。
吳碧瑄走到媒體聚光燈下，始自她執(zhí)掌特斯拉中國。她的職業(yè)簡歷令人艷羨：擁有耶魯大學(xué)應(yīng)用數(shù)學(xué)本科學(xué)位以及加州大學(xué)伯克利分校的工業(yè)工程與管理的博士學(xué)位。在全球知名咨詢公司麥肯錫效力五年后，加入在摩托羅拉中國工作四年，之后又在蘋果大中華區(qū)效力七年，然后出任特斯拉負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的副總裁。現(xiàn)在她的頭銜是中國最大私募基金中科招商集團(tuán)的聯(lián)席總裁，負(fù)責(zé)海外投資業(yè)務(wù)，剛剛敲定了總額4億美元的中國基金在海外最大創(chuàng)業(yè)投資項目。
她更有足夠的資格談蘋果中國。吳碧瑄2006年加入蘋果，一直負(fù)責(zé)教育與企業(yè)業(yè)務(wù)。七年時間，她所在的業(yè)務(wù)部門從亞太區(qū)升級成大中華區(qū)，職位也從總監(jiān)到總經(jīng)理再到董事總經(jīng)理(Managing Director)。她也一手打造了蘋果在中國的銷售體系。
以下是經(jīng)過編輯的吳碧瑄采訪實錄：
問：為什么很少有人知道蘋果中國高管，也沒人接受媒體采訪？
吳：這就是蘋果的風(fēng)格，以前喬布斯在的時候，他就是唯一發(fā)言人，那時候庫克是絕對不講話的。要在蘋果工作首先必須牢記：你不能和媒體講話，說了就不用在蘋果待了，這是蘋果一個大忌。喬布斯是個完美主義者。他覺得，如果像其他公司一堆高管公開講話，會容易出偏差，直接影響到蘋果的品牌。
其次，或許中國人并不了解外企的運作模式，在華外企的組織架構(gòu)和中國企業(yè)不同。蘋果大中華區(qū)是按照業(yè)務(wù)部門來劃分的，所以沒有地區(qū)負(fù)責(zé)人。舉例說，我當(dāng)時的老板負(fù)責(zé)整個渠道，但他只負(fù)責(zé)銷售部門。各個部門直接報告給美國。你看到的一些接受采訪的外企中國區(qū)負(fù)責(zé)人，實際上是承擔(dān)了很多公關(guān)傳播的職能。
問：蘋果中國的業(yè)務(wù)是怎樣發(fā)展起來的？
吳：我剛加入蘋果的時候，蘋果在中國的業(yè)務(wù)非常小，市場份額還不到1%，甚至還不如中國香港，所以總部都沒有關(guān)注過。那時候也沒有iPhone，只有iPod和Mac電腦。當(dāng)時我們加入的還是亞太區(qū)，包括南亞、香港、大中華區(qū)(大陸、香港和臺灣)。中國大陸在亞太都不算最大的市場。后來2010年就把印度等南亞國家劃出去了，專注于大中華區(qū)市場。
因為此前中國業(yè)務(wù)很小，蘋果更關(guān)注自己的零售業(yè)務(wù)，這直接關(guān)系到蘋果的品牌。所以總部就允許我們組建渠道模式。這種模式的好處是，你很多事情都可以借助渠道，通過中國合作伙伴，不需要自己去做。我當(dāng)時的老板是一個渠道管理方面的專家。那幾年我們就是把渠道組建好，等到產(chǎn)品出來就很快爆發(fā)了，也就是2009年iPhone 3GS進(jìn)入中國大陸之后。
問：渠道對蘋果中國的銷售有多重要？
吳：或許95%的銷量都是來自于渠道。蘋果2008年才在北京開直營店，當(dāng)時說三年就要到20多家，但實際上現(xiàn)在才達(dá)到這個數(shù)量。因為零售在中國本身就是非常艱苦的行業(yè)，到各地開零售店還有很多當(dāng)?shù)氐膯栴}，步伐真的做不到國外那么快。而且蘋果零售在中國還有實體法人的問題。當(dāng)時我們也是經(jīng)歷了一段時間才慢慢習(xí)慣和了解現(xiàn)狀。雖然蘋果中國的銷售數(shù)字越來越大，但實體店這塊做的一直不算好。
很多外企公司都看好中國是一個巨大的市場，覺得我進(jìn)入就應(yīng)該有回報，因為我的產(chǎn)品有多么出色。但實際上，他們并沒有想該在中國組建怎樣的運營模式才能支撐銷量。產(chǎn)品越好的公司越不重視銷售，覺得那根本不重要，非得撞了南墻才會考慮改變。即便你知道那是彎路，也還是要讓他們走，因為他們不走的話就不會明白，就不會回頭。
而且，直接匯報是非常重要的。中國市場變化很快，渠道很了解本地市場，很清楚市場變化，因而很快就會做出反應(yīng)。但如果要一步步報告到美國，然后總部做完決策再返回，這個市場早就沒有了，這種結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)都是慢幾拍的。
問：你在蘋果一直在做教育市場？
吳：我一開始是做教育和企業(yè)，但當(dāng)時企業(yè)市場很小，只有印刷廠和設(shè)計公司等小公司，基本都沒有大企業(yè)。而且iPod不是針對企業(yè)市場，所以只有蘋果電腦。當(dāng)時在教育市場，亞洲只有北京一個國際學(xué)校用蘋果電腦。我們認(rèn)為國際學(xué)校是一個很好的突破口，他們的教學(xué)方式和蘋果電腦強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造的特點是一致的，他們會愿意嘗試蘋果產(chǎn)品。現(xiàn)在九成以上的國際學(xué)校都是用的蘋果電腦。藝術(shù)類院校也是我們的重點市場，因為他們對設(shè)計和色彩有著更高的要求，這也是蘋果電腦的優(yōu)勢。
我和當(dāng)時的上司一步步開始組建渠道，做好渠道戰(zhàn)略。比如說，通過哪些商業(yè)發(fā)展項目去幫助這些學(xué)校，幫助老師們學(xué)習(xí)蘋果電腦。而且蘋果電腦是不打折的，所以需要給渠道提供解決方案，做好增值服務(wù)。不光是賣硬件，更重要的是賣了之后怎樣去服務(wù)客戶。我一開始主要精力是負(fù)責(zé)商業(yè)拓展和市場，第一年發(fā)展了八個學(xué)校使用蘋果電腦，一點點組建我們的商業(yè)拓展團(tuán)隊。
問：在蘋果工作有什么感受？
吳：蘋果是一個很有耐心的公司，這可能和喬布斯后期的禪修有關(guān)系，講究的是簡單和專注。很多時候他要求的是少而精，而不是多和雜。蘋果做事方式講究的不是速度，而是質(zhì)量和精準(zhǔn)，不要求你做很多事情，而是每年想清楚了再做事。不能今天想到這個，明天想到那個。每年我們做商業(yè)計劃時都要想最重要的是什么。因為你提出資源要求的時候會有很多人來提出挑戰(zhàn)。蘋果的文化就是“說不”，你必須想得很清楚怎樣做，深思熟慮后才可能讓上級同意，才可能執(zhí)行。
在喬布斯的時代，他提出各種設(shè)想，下面有一個如機(jī)器般高度運轉(zhuǎn)的架構(gòu)在執(zhí)行。喬布斯和庫克的搭配是完美絕配，喬布斯負(fù)責(zé)產(chǎn)品和營銷，庫克負(fù)責(zé)運營和銷售。我覺得全世界都找不到蘋果這樣的公司。
所有銷售的問題，喬布斯都全部讓庫克負(fù)責(zé)。庫克特別在意數(shù)字和細(xì)節(jié)，也很講究節(jié)奏。整個蘋果的銷售部門就是一個機(jī)器，非常有節(jié)奏，每天都知道自己該干什么。舉個例子，蘋果產(chǎn)品快要發(fā)布的時候，雖然不會告訴你發(fā)布日期，但實際上內(nèi)部銷售就開始控制，渠道慢慢清空。等到新產(chǎn)品發(fā)布的時候，老產(chǎn)品也快清理了，為新產(chǎn)品上市騰出空間。
問：但喬布斯脾氣可不好。
吳：喬布斯是要求太高，但他很有耐心，因為他要做到完美，并不介意研發(fā)時間有多長。我到了蘋果之后才理解，為什么蘋果不愿意確定產(chǎn)品發(fā)布日期？因為喬布斯不愿意發(fā)布沒有準(zhǔn)備好的產(chǎn)品，產(chǎn)品研發(fā)有時候會延遲。他的想法和追求是不一樣的，不會按照外界的期待去做事，追求完美的人一定會按照自己的節(jié)奏。他是一個真正做產(chǎn)品的人，根本不介意產(chǎn)品推遲發(fā)布。
不過喬布斯也是不斷學(xué)習(xí)的。他重新回歸蘋果之后就和以前完全不同了，他知道什么應(yīng)該放手，什么不應(yīng)該管。供應(yīng)鏈和銷售這些他就完全放給庫克。以前我們開會，喬布斯只說五分鐘業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，然后全部都是在說產(chǎn)品。銷售的事情他根本不看。最初喬布斯做Lisa電腦的時候，就是太注意所有細(xì)節(jié)了，連生產(chǎn)線都苛求過去。他后來就總結(jié)了經(jīng)驗。
什么是好的老板？好老板就是給你空間，知道你的強(qiáng)項就讓你去做。喬布斯知道每個人的不同長處，能夠讓他們合作起來，給他們提供環(huán)境、戰(zhàn)略和支持。而他是那個真正的靈魂，知道戰(zhàn)略方向在哪兒，然后讓強(qiáng)大的團(tuán)隊去合作推進(jìn)執(zhí)行。他可以讓諸多性格迥異的管理人才融合在一起，包括斯科特·福斯特(Scott Forstall)。
問：那你為什么離開蘋果去特斯拉？
吳：我的性格是不斷嘗試新事物。在蘋果的時候，團(tuán)隊也組建好了，戰(zhàn)略也完善了，渠道也準(zhǔn)備好了。基本上我今年就可以知道明年能做到哪些，能完成怎樣的數(shù)據(jù)，沒有挑戰(zhàn)了。我可以繼續(xù)呆在蘋果，但我需要挑戰(zhàn)，之前離開麥肯錫也是如此。而且當(dāng)時覺得特斯拉產(chǎn)品很好，希望鍛煉下自己。
問：現(xiàn)在回想特斯拉時期又有什么感受？
吳：我并不是直接報告給伊隆·馬斯克(Elon Musk)，當(dāng)然所有跨國公司都有這個問題。雖然我之前已經(jīng)把很多問題和挑戰(zhàn)都和他說的非常清楚，但最后執(zhí)行的時候還是隔著一層，很多時候我應(yīng)該直接抄送郵件給馬斯克，讓他知道實際情況。很多事我不方便說，但做好銷售和做好產(chǎn)品是完全不同的。
