首先要感謝大家!這兩年世界經(jīng)濟在衰退,今天我們之所以還能坐著開會來討論未來架構(gòu),與全體員工做出的很大成績密不可分。我們不僅要面對過去的歷史來總結(jié)經(jīng)驗,還要面對今天的現(xiàn)實來確定明天的戰(zhàn)略目標。
華為公司這二十五年的發(fā)展,基本踩對了鼓點。在世界整體經(jīng)濟大爬坡的時候,我們強調(diào)規(guī)模化增長,只要有規(guī)模,只要有合同,就有可能攤薄我們的變動成本,就一定有利潤。當時如果賣高價,客戶能買我們的嗎?肯定不會,F(xiàn)在這種慣性思維在公司里還是很嚴重,大家抓訂單、抓合同,不管是否是垃圾質(zhì)量,只要能裝到銷售額里,就盲目做大做強。在前兩年,如果沒有我們加強合同質(zhì)量管理和堅定不移地轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略目標,堅持以利潤為中心,那么今天我們可能不是坐在這里開會,而是讓大家回家了。
所以我們這幾年制定措施,比如管理服務(wù)、終端產(chǎn)品只談利潤,不算銷售額。我們在控制各項考核指標時,就是在轉(zhuǎn)型,當然我們的預算轉(zhuǎn)型不夠,再過一段時間,還會發(fā)生一些變化。
一、應對金融危機,我們到底有什么方法?
在我個人看來,所謂的金融危機還沒有完全爆發(fā),我們社會的改革速度能不能快過危機呢?現(xiàn)在不能肯定。如果說改革速度沒有快過危機,當危機爆發(fā)的時候,社會這么大的波動,華為怎么辦?財務(wù)曾算過賬,華為公司的現(xiàn)金夠吃三個月,那第91天時,華為公司如何來渡過危機呢?
第一,各個基礎(chǔ)單位一定要有效益,否則公司就沒有存活下去的基本條件。前段時間,常務(wù)董事會討論時談到,我們未來的改革一定要把銷售收入、優(yōu)質(zhì)交付所產(chǎn)生的 貢獻作為基本薪酬包和獎金。在這個時期,我們一定要堅定不移地貫徹干部的末位淘汰制,F(xiàn)在我們強調(diào)代表處代表和地區(qū)部總裁要實行末位淘汰,大家要比增長效 益。
第二,我們一定要堅持從戰(zhàn)略貢獻中選拔出各級優(yōu)秀干部。干部獲得提拔的充分必要條件:一、要能使所在部門盈利; 二、要有戰(zhàn)略貢獻。如果你不能使這個代表處產(chǎn)生盈利,我們就對你末位淘汰;如果你有盈利,但沒有做出戰(zhàn)略貢獻,我們也不會提拔你。這兩者是充分必要條件。 現(xiàn)在我們選拔干部,就要慢慢調(diào)整結(jié)構(gòu),從而使之走向更有利于公司的發(fā)展方向。
第三,不要在一些非戰(zhàn)略機會點上計較, 否則局部利益會牽制戰(zhàn)略競爭力量。戰(zhàn)略機會對我們能開放的時間是3-5年,弟兄們從現(xiàn)狀說說,你們有沒有可能搶占?所以不要說考核殘酷。有人說“我還可以”,我們不是僅僅要“可以”,我們對不同干部有不同要求,你們要思考怎么擔負得起這個使命來。如果你的銷售額及利潤做不上去,不是我要拿掉你的官職,你 沒有利潤,薪酬包就被擠小了,不夠弟兄們分,在你的領(lǐng)導下,弟兄們都賺不到錢,那不推翻你才怪。你不如真正拿出自己的戰(zhàn)斗能力,加強學習,加強對事物的認 識,從而找到機會點。
我們現(xiàn)在工資、獎金的分配也有可能不公平,因為我們才剛開始實行獲得分享制,可能有些地方分得很多,有些地方分得很少,但是我們慢慢就會摸到合理的線在哪兒。但是因為你沒有做好而少分,我不同情你。
二、如何抓住超寬帶時代的戰(zhàn)略機會點,搶占戰(zhàn)略制高地?
如 果從長遠來說,我們沒有抓住戰(zhàn)略機會點,沒有搶占到戰(zhàn)略制高地。超寬帶時代以后,還有什么帶?我們不知道。董事會北京民主生活會時討論,若我們在超寬帶時 代失敗了,將來還會不會推出一個更機會的機會來,我們認為沒有了。所以我們不僅在商業(yè)上,也要在技術(shù)上,認真分析客觀需求到底是什么。就目前來看,我從有 些開發(fā)的改進上看到了希望,但希望畢竟不是現(xiàn)實,我們不知道這些希望能否變成現(xiàn)實。
在公司戰(zhàn)略沙盤的68個戰(zhàn)略機會點中,我不知道有幾個機會點是我們有把握的?( 丁耘 [ 微博 ]:現(xiàn)在剩下的都很困難。我剛才看膠片,比如中東沙特的利亞德,LTE這仗打完了,再想獲得新的進入,難 度比原來又要高一個等級。中東、亞太、非洲的格局還可以。)如果我們不做這個戰(zhàn)略沙盤,還沾沾自喜,自以為華為做得還不錯。做了戰(zhàn)略沙盤才知道別人怎么那 么聰明,我們怎么那么笨。剛才丁耘也講到,價值區(qū)域、價值資源和價值城市,別人早就占領(lǐng)了。你們別總說顛覆互聯(lián)網(wǎng),去試試看能不能顛覆,不是那么簡單。
100多年前,挖巴拿馬運河和蘇伊士運河是何等偉大的戰(zhàn)略決策,今天看來,這是交通運輸史上的偉大貢獻。今天大數(shù)據(jù)流量里,到底有多少條巴拿馬和蘇伊士?我們不知道。
我 們不能籠統(tǒng)來看戰(zhàn)略制高地,也要把這些制高地分成很多個陣地,對其進行分析,拿出策劃和措施來,實事求是地獲得成功。即使無線占不到優(yōu)勢的地方,支撐系統(tǒng) 能否占有呢?公司各個層面都要聚焦到機會窗。將來我們不僅要在銷售上要對標68個戰(zhàn)略制高點,也允許代表處自己來規(guī)劃戰(zhàn)略機會點。
兩三百個戰(zhàn)略機會點不能僅僅是戰(zhàn)略對標的結(jié)果,研發(fā)隊伍的武器也要適應我們參戰(zhàn)未來大數(shù)據(jù)流量機會點的戰(zhàn)斗結(jié)構(gòu),我們整個隊伍都要聚焦起來。在這個歷史時 期,我們要具有這樣的能力。我們公司在技術(shù)戰(zhàn)略上強調(diào)“針尖”戰(zhàn)略,正因為我們這二十幾年來,加強壓強原則,堅持只做一件事,堅持像“烏龜”一樣慢慢地 爬,才有可能在幾個領(lǐng)域里成為世界領(lǐng)先,但現(xiàn)在領(lǐng)先的只是技術(shù),并非地盤。
三、喜瑪拉雅山的水為什么不能流入 亞馬遜 河?
我們要加強經(jīng)驗和思想的交流,這種交流應該是廣泛的。拉丁美洲處在一個偏遠地帶,但是在互聯(lián)網(wǎng)時代是零距離的,拉丁美洲正在出現(xiàn)既有的增長,這就出現(xiàn)了一個 機會窗。我們?yōu)槭裁床荒茉谏程厥团囵B(yǎng)干部,然后抽調(diào)出干部去拉丁美洲投入石油部門的戰(zhàn)斗?一個地區(qū)成功了,成立教導隊,大規(guī)模培養(yǎng)干部,為什么會出現(xiàn)干 部無法流動的問題?這一點我們要思考。在互聯(lián)網(wǎng)時代,喜馬拉雅的水是可以流入亞馬遜河的。
加強重裝旅、重大項目部、 項目管理資源池等各種戰(zhàn)略預備隊的建設(shè),推動干部循環(huán)流動賦能,從而使整個隊伍充滿能量。戰(zhàn)略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來承擔,另外一半是由他們 加入各項目作戰(zhàn)。戰(zhàn)爭打勝利了,要用項目核算費用,來填補自己的費用;如果打失敗了,不要項目的錢,自帶干糧,吃完就走了,從而使得干部能加強循環(huán)。不然 阿富汗的干部一呆就是好多年,為我們承受了很多痛苦,他們只能做英雄。即使說現(xiàn)在用他,他也當不了將軍,因為沒有被循環(huán)賦能將軍的技能。如果循環(huán)流動起 來,我們就給他賦能,他為什么就不能站起來呢?所以我們要利用這三年,推動隊伍循環(huán)流動,進一步使基層作戰(zhàn)隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中,能夠流水不 腐,形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標,努力前進和奮斗。
所以,華為價值評價標準不要模糊化,堅持以奮斗者為本,多勞多得。你干得好了,多發(fā)錢,我們不讓雷鋒吃虧,雷鋒也要是富裕的,這樣人人才想當雷鋒。在這3-5年里,公司的改革任務(wù)是很重的,有可能促使我 們在戰(zhàn)略機會中獲得前進,我們要鼓舞這個隊伍前進。這些年人力資源體系工作總體做得還不錯,金字塔模型穩(wěn)定,他們還要改良,希望爆發(fā)潛在的力量。我們導向 沖鋒,從基層員工到中層、高層的干部導向都是成功,大家高高興興去沖鋒。有些員工累了,可以休息休息,不拿工資幾個月,恢復了再沖鋒。我看到有人穿馬甲發(fā) 帖說,配40萬股以下豁免退休人員的責任與義務(wù),我覺得可以理解。但配超過40萬股以上人員,如果覺得打仗累了,就要真正去好好休息休息。不能享受華為分紅,又去外面二次創(chuàng)業(yè),那是不行的。
以前我們總是叫地區(qū)部總裁為老總,有人說“不要給我貼標簽,我還不到40歲,以后不要叫老總,要叫小總”。所以,各層級干部不能惰怠,還要喚發(fā)出青春來,生命不息,沖鋒不止,一定要戰(zhàn)斗到我們搶占到戰(zhàn)略機會為止!