從基層之痛，看電信戰(zhàn)略和人的問題

    近日，C114通信人家園上的一篇貼子火了起來，標題是《轉(zhuǎn)：一個基層電信員工對當下電信運營狀況的看法和想法》。文章作者(非轉(zhuǎn)載作者)從電信基層管理及營銷的幾個典型案例著眼，細致描述，表達了自己的不解和質(zhì)疑，并提出了積極的建議。有些問題是屬于電信運營商甚至國企的共性問題，有些問題是具有電信及當?shù)乜h公司的特殊性。全文8000余字，堪比一篇工作報告。工作報告指明公司的發(fā)展方向，值得研讀。而基層誠懇的聲音同樣值得傾聽，關(guān)乎戰(zhàn)略落地，關(guān)乎企業(yè)民生。我就其中的幾個核心問題，談?wù)勛约旱目捶ā?/span>

　　一、電信縣公司員工吐槽的核心問題

　　貼子作者是電信華東某省的一個縣級公司員工。以下這幾個問題、思考和建議均源自該文章，我概括并取其核心觀點。

　　1、寬帶與手機捆綁融合銷售問題

　　作者認為賣手機送寬帶不合理。核心觀點為：用戶看中的是寬帶而不是手機，這種做法類似于賣邊角肉送好肉。帶來不好的影響有二：一是自降寬帶品牌；二是形成僵尸移動用戶，舉了個例子：2014年該縣公司放號1萬1千多，有9千多處于失聯(lián)狀態(tài)，對于號卡資源和終端都是浪費。作者建議讓跑得快的選手跑得更快，成為真正的拳頭產(chǎn)品。

　　2、手機全員營銷與特賣問題

　　作者舉了自己團隊在公司2015年手機特賣會背景下到村里促銷的案例。算了一筆賬：6個人3天跑3個村子(每天150元伙食費 200元油費 車子損耗 6個人的時間成本 禮品)=賣出1個手機 3個手機號，所賣的產(chǎn)品是299元購智能手機送50元一次性到賬的話費。據(jù)此提出了質(zhì)疑：為什么要這樣不計成本的做促銷？如果是民企，會這么干嗎？同時也提出了對扶持廳店的質(zhì)疑，投入成本補貼多，但收益不好、服務(wù)效果不佳。

　　3、服務(wù)存量用戶還是挖掘增量用戶問題

　　作者不認同不計成本挖掘潛在用戶、搶奪競爭對手用的行為，尤其是“下鄉(xiāng)擺攤”、“特賣”的路演方式，對于縣公司領(lǐng)導(dǎo)及中層的態(tài)度，“你不做，別的縣都在做”、“速度把攤子擺出來，我要曬到市公司去，不然領(lǐng)導(dǎo)說我們沒有動響”，更是覺得可笑。認為作為服務(wù)型企業(yè)，更應(yīng)該重視服務(wù)，尤其是對在網(wǎng)客戶的服務(wù)。作者判斷，當?shù)丶磳⑼菩械膭澬〕邪�，還是以量考核，做不好服務(wù)。

　　4、考核扣錢及基層生存現(xiàn)狀問題

　　作者提出當前正向激勵太少，扣錢式的反向激勵太多。以至于基層員工對于領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強調(diào)的“考核只是手段不是目的”有了扭曲的認識與卑微的訴求：不要為了你的目的給我上手段！扣錢的方式關(guān)于基層員工生存。作者舉了一個工作了19年的電信臨時工的例子，每月不足2000元(1170元績效 200元油費 營銷酬金)，如果獎的少罰的多，生存問題顧不上，這激勵機制肯定是有問題的。作者表述為：不能怪員工沒有集體榮譽感，生存都是問題的時候，精神層面上的事情就不會考慮。

　　還談及了客戶投訴問題(縣里投訴少，建議領(lǐng)導(dǎo)直接負責)、KPI打分問題(KPI打分成了維護領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的手段？為領(lǐng)導(dǎo)測評說真話難)、大客戶和普通客戶挽留問題(其他鏈條缺失，某個環(huán)節(jié)做的再到位都沒有用)。

　　二、關(guān)于運營商基層員工吐槽的再思考

　　貼子評論很多，大部分是點贊，認為樓主道出了電信基層的現(xiàn)狀。實際上，文中反映了一些問題，也有些是不合理的情緒化吐槽。文章以業(yè)務(wù)問題為主，也涉及到戰(zhàn)略問題、人的問題。筆者結(jié)合對電信戰(zhàn)略的研究，以及一些其他電信基層單位的觀察，針對電信及三家運營商拋出幾個觀點，一起研討。

　　1、時代變了，曾經(jīng)有效的路演營銷方式，現(xiàn)在不一定管用了。

　　就像科舉制，在一定的歷史條件下是積極的表現(xiàn)，但隨著時與事的變化，最終卻成為阻礙發(fā)展的代表。覆蓋鄉(xiāng)村市場，確實需要一定的路演，宣傳為主、銷售為輔。但發(fā)展到今天，不完全適用了，主要體現(xiàn)在兩個方面。

　　第一，從電信發(fā)展自身來看，以前的電信運營商在高速發(fā)展時期，用戶容易獲取，業(yè)務(wù)收益也比較高，很多時候，根本無需去做成本與效益分析。事情做了，多是獲得積極的效果�，F(xiàn)在不同了，業(yè)務(wù)發(fā)展困難，如此粗獷的管理方式不適用了，仍然套用原有的方式只會得不償失。作者所在的縣公司仍然在走老路子，如果不改變，終究會遇到瓶頸，或者因為作假出現(xiàn)麻煩，只是時間問題。

　　第二，從路演的外部環(huán)境來看，這一策略實施的前提是，在人群密集之處開展，并做好良好的前后策劃。隨著農(nóng)村道路的建設(shè)，生活水平的提高，大型集中的地方越來越少了，即使是集市，也不像以前那么熱鬧了。有些地方做的意義不大了，有些還可以做，但覆蓋策略、宣傳措施以及產(chǎn)品等都需要精心設(shè)計，不是為了做而去做。我想包括作者在內(nèi)，并沒有真正去考慮為什么做，該如何做好。當然，能不能調(diào)動資源是另一回事。

　　新時代應(yīng)該有新的路子，不合適的策略應(yīng)該適時摒棄。無論從業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)型發(fā)展還是政治層面的“反對四風(fēng)”來看，都需要關(guān)注成本與效益，進行精細化管理。

　　2、電信戰(zhàn)略方向是沒有問題的，只是沒有真正落到實處、落到基層。

　　電信的戰(zhàn)略可以概括為“一去兩化新三者”。本文探討縣公司業(yè)務(wù)，對于電信戰(zhàn)略中“新三者”定位的分析不多，暫且不談。從“一去兩化”談起，三個方面：

　　第一，“去電信化”首先是轉(zhuǎn)變官僚意識，機關(guān)對生產(chǎn)、上級對下級，由管理向服務(wù)轉(zhuǎn)變，但是在電信內(nèi)部卻沒有形成共識，或者有些是停留在報告里、公文上、講話中。

　　在作者談到的案例中，多多少少可以看到縣一級的領(lǐng)導(dǎo)，考慮的只是完成上級攤派的指標，而不是用戶至上，也不遵循市場規(guī)則。這種“唯指標不唯市場”的行為，是“唯上”意識的體現(xiàn)。其實在當前這種權(quán)力集中、考核集中的機制上，不“唯上”反而是不正常的。

　　第二，“兩化”中的“市場化”著眼體制機制改革，但劃小承包機制并非真正的市場化。

　　政策本意是讓基層管理者甚至是片區(qū)的員工成為小“CEO”，掌握一定的“人、財、物”大權(quán)，主動申請任務(wù)，多勞多得。在實際執(zhí)行過程中，一定時期一定范圍內(nèi)的確起到了積極的作用，但很多地方其實并不理想。阻礙有三個：一是前線打仗的激情來了，但是后方補給支撐不給力，機關(guān)沒有服務(wù)生產(chǎn)，打不好仗。二是在劃小承包的同時，各省還是有任務(wù)指標的，如果申領(lǐng)不足，還是要攤派的，這種情況下，劃小承包似乎成了形式主義。三是市場空間有限、產(chǎn)品缺乏讓業(yè)務(wù)本身開展就困難，有好的機制沒有抓手，同樣做不好。

　　第三，“兩化”中的“差異化”著眼業(yè)務(wù)策略，既要有業(yè)務(wù)設(shè)計的差異化，也要有地域發(fā)展的差異化。

　　從行業(yè)視角來看，固網(wǎng)發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)瓶頸，發(fā)力移動端是大勢所趨，況且，作為“政治任務(wù)”，也不得不發(fā)展。在這種背景下，發(fā)展終端無可厚非。固移融合、捆綁銷售的模式，是差異化的策略，基層只認固網(wǎng)寬帶，只想順利完成任務(wù)的認識有待提高；在發(fā)展這種差異化策略的時候，也要考慮每個地方的實際市場情況，是否適合。

　　任何一個企業(yè)，都會有發(fā)展遇到瓶頸的時候。誠如海爾CEO張瑞敏所說，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。在發(fā)展遇阻的時候，需要調(diào)整戰(zhàn)略、適時轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略變化了，組織結(jié)構(gòu)也要跟著變化，電信并沒有相關(guān)的完善舉措，這是體制方面。機制方面的變化也不夠徹底，劃小承包機制提出了，但是相關(guān)的選人用人權(quán)、薪酬分配權(quán)、資源管理權(quán)并沒有配套調(diào)整，或者只是部分區(qū)域?qū)嵤┑谋容^好，如果改革不徹底，可以預(yù)判，劃小承包最終會流于形式。此外，劃小承包與具體的市場環(huán)境及本身的產(chǎn)品有很多關(guān)系，如果是飽和型市場，而自身的產(chǎn)品又沒有競爭力，即使劃小承包了，員工也是心有余而力不足啊。

　　3、人的問題是很大的問題，無論處理的好與不好，傷感情是必然。

　　如果是在外企或者民企，當收入乏力或者轉(zhuǎn)型發(fā)展時，為了保證員工的收入及積極性，裁員是正常之舉。不過到了國企卻變成比較敏感的事情。綜合國家要求，倒是降薪變得理所當然。這種背景下，保證基層員工待遇確實很困難。

　　電信是如何提高基層員工待遇的呢？典型方法是劃小承包。理論上把待遇的決定權(quán)以及責任交給了員工自己，能不能獲得高的薪酬待遇，看自己的業(yè)務(wù)水平。如果能夠帶來總體收入的提升，對員工確實是有很大的激勵作用。但如果一個地方的收入總盤子沒什么變化，為了突出內(nèi)部充分競爭，有些人高了，必然會有些人低了，就是人為的傷到感情。

　　對于三家運營商來說，2015年人的問題都會比較突出。重新看員工薪酬待遇問題。利潤=收入-成本，主管部門對央企有利潤考核要求，股東也有相關(guān)訴求，所以在收入乏力的情況下，只能在成本上打主意。如果人工成本降了，要么人的數(shù)量需要減少，就是裁員或者變相減員；要么人均的薪酬待遇需要降低，就是降薪�，F(xiàn)在來看，兩者都在進行。

　　按照國家要求，國有企業(yè)勞務(wù)派遣制員工占比在2015年底要降到10%以內(nèi)。這對于三家運營商來說，要將大量的勞務(wù)派遣人員轉(zhuǎn)為外包。轉(zhuǎn)制不止是員工身份的變化，還有成本方面的變動。從總成本的角度來看，外包不在人工成本中，而是占營銷費用。營銷費用使用起來比較靈活，對應(yīng)的，外包人員管理上也會比較靈活。在國資委要求三家運營商營銷費用壓降的情況下，更要充分發(fā)揮營銷費用的使用效率，那么，有些外包人員做的不好，就可以連同外包公司一起減掉。員工轉(zhuǎn)制 營銷費用壓降，是國家以行政方式讓三家運營商做到減員增效。雖然這不是裁員，但終有一部分人，是會離開的，是要傷到感情的。

　　破解之路在哪里？不在節(jié)流上費心思，而是在開源上下功夫。要么快速發(fā)展業(yè)務(wù)，增加收入。要么總體或者以子公司形式，引入民間資本，激發(fā)內(nèi)部活力，增加可以分配的資源。