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關于小米的文章，你也許看了幾十篇，但是接下來這幾篇你不能錯過。
小米已經(jīng)是一家估值高達450億美元的公司，但外界對這家公司無論褒貶，多數(shù)都陷入了一種“雷軍式”的思維體系——順勢而為、風口、互聯(lián)網(wǎng)思維。而今天我想做的，是剔除這家公司身上所有的光環(huán)和爭議，用最基礎的商業(yè)邏輯，來剖析和還原小米。
文章原刊載于3月30日的《財經(jīng)》雜志，有接近2萬字之長。為了方便大家閱讀，我把文章拆成了五大篇，分別是：意外的“失敗”；雷軍的管理師承；獨特的供應鏈；帝國的隱秘；雷軍的手
解密小米一：意外的“失敗”
文／《財經(jīng)》宋瑋
小米看起來戰(zhàn)無不勝，但它偶爾也有不那么成功的時候。
這家公司最初的想法是成為中國的蘋果，或者說安卓上的蘋果，以用戶和服務為核心、軟硬件一體的模式將它推上了一條陡峭的增長曲線。在手機大獲成功之后，小米試圖效仿蘋果，通過推出一個個明星單品來擴張。2013年初，當時所有人對雷軍的期待都是——他還能否繼續(xù)挑戰(zhàn)自己，推出一款又一款成功的產(chǎn)品？
雷軍真的去挑戰(zhàn)了。
這家公司在一年之內(nèi)連續(xù)推出了盒子、路由器和智能電視。但上述產(chǎn)品沒有取得和小米手機一樣的成績。小米聯(lián)合創(chuàng)始人、生態(tài)鏈負責人劉德在接受《財經(jīng)》采訪時含蓄地表示，電視和路由器未達到“期待中的成功”。
清晰的戰(zhàn)略、比蘋果還要更開放扁平的管理架構、以及一條獨特且高效的供應鏈，身處這條向上的曲線中，小米為什么還會遭遇“失敗”？——你也可以將這里的“失敗”理解為試錯。
回頭來看，小米手機是雷軍厚積薄發(fā)多年雕琢的一款產(chǎn)品，包括MIUI對用戶的積累，包括供應鏈的磨合，一朝爆發(fā)。如果說MIUI是小米早期核心，那么路由器和電視恰恰就缺少這樣的核心。相對來說，這兩款產(chǎn)品做得比較倉促。
小米電視1，當時的賣點是“屏幕”，它以一種高性價比的方式推向了市場。但事實上，電視應該怎么做？首先應該有強勢的內(nèi)容，沒有內(nèi)容做電視，就猶如無源之水，無本之木。
星云智能CEO楊海濤告訴《財經(jīng)》記者，小米電視在內(nèi)容和版權上有所不足的情況下，還沒有抓住時機去放量，這是一個錯誤的戰(zhàn)略。星云智能是聯(lián)想之星旗下的一家孵化器，主要為硬件創(chuàng)業(yè)者提供供應鏈對接服務。
“事實上，沒有人愿意錯過這次機會�！毙∶纂娨曈布撠熑舜髑嗨山忉屨f。他提出了另一個關鍵因素——相比手機，電視的產(chǎn)能控制更不容易，屏幕多數(shù)時候是稀缺資源，下了訂單卻拿不到。
一位產(chǎn)品經(jīng)理曾在小米電視1發(fā)布后不久去小米面試，他問他的面試官，樂視的遙控器中有一個可以語音控制的小功能，小米為什么不做？對方回答，你知道現(xiàn)在講方言的人特別多，南方人講普通話可能無法識別。這名產(chǎn)品經(jīng)理感嘆，小米所擅長的參與感和互聯(lián)網(wǎng)思維似乎沒有很好體現(xiàn)在電視中。
“第一代小米電視，在及格和不及格之間�！�2013年10月，距離小米電視發(fā)布后不到1個月，小米電視負責人王川在接受采訪時自我評價。而在擁有了內(nèi)容和版權后，今年發(fā)布的小米電視2成功的可能性將大大增加。
至于小米路由器，它的問題在于產(chǎn)品定義出現(xiàn)了失誤�！岸x得過沉、過重，成本也過高，硬盤是最大的成本�！眲⒌抡f。第一代小米路由器以內(nèi)置硬盤為賣點，售價699元，達到了路由器的技術至高點。
小米投資人、GVV管理合伙人童士豪告訴記者，小米內(nèi)部曾有過爭論，智能家居的中心到底是路由器還是手機？在早期，小米將路由器定義為“戰(zhàn)略級的核心產(chǎn)品”，但事實上，在沒有足夠需求的襯托之下，路由器注定在很長時間內(nèi)是分散的，即便是小米這樣的明星公司也難以引爆市場。
小米行之有效的一整套打法和理論，在這個需求不足的市場上，擱淺了。
王川的觀點是，小米需要等到技術確實能被用戶使用后才會采用。他點出了小米的產(chǎn)品邏輯——和傳統(tǒng)企業(yè)遵循的木桶理論不一樣，小米始終是旗桿理論，集中力量做什么和不做什么，是由最高那部分決定的，他們總是滿足最多人的需求，這迥異于互聯(lián)網(wǎng)所鼓吹的長尾思維。
“第一代小米路由之后，內(nèi)部在反思，應該用什么樣的精神做什么樣的領域。”劉德說，最終的結論是，小米應該以極客精神服務90%的用戶，這才是小米擅長的打法。而第一代小米路由，只做到了第一句話。
小米電視和小米路由就像兩家公司做出的產(chǎn)品。前者雖然有些操之過急，但本質和小米手機是同樣思路，做減法，將重點突出、降低成本。而路由器，則人工賦予了太多東西——這是創(chuàng)業(yè)公司能犯的很典型的錯誤，它臆想了一個需求。
蘋果的路徑證明了，做成一個產(chǎn)品，需要多年的積累，比如對用戶需求的深刻把握、技術專利的突破以及供應鏈的磨合。這種模式?jīng)Q定了蘋果要花很多年去研磨一款產(chǎn)品，才能推向市場，這是它的弱點，也是它的優(yōu)勢。
從這個角度而言，第一代小米電視和路由的“不夠成功”都是必然的。但公允地說，它們并沒有為小米帶來任何負面影響，甚至少有公眾注意到“并不算成功”這個評價。
然而，小米路由和電視未能在指定時間到達指定的戰(zhàn)略位置，一定給了雷軍很大的觸動，讓他意識到，小米純粹依靠自己來做單品擴張是不行的。
善于“復盤”的雷軍后來告訴《財經(jīng)》記者，當時各個產(chǎn)品線齊頭并進是很亂的，包括國際化也太快了，同時推進六七個區(qū)域，小米應克制、應專注。“不要被市場搞來搞去�！�
小米并非不能成為一家純粹的產(chǎn)品驅動型公司，它只要需要放慢節(jié)奏，用時間來積累，有朝一日它會成為蘋果模式的公司。但是“慢”這個字，對于這家成立才五年就達到如此成績的公司是無法接受的，那些給了錢讓它沖向450億美元的人，一定會催促它加速沖向1000億、2000億。
毫無疑問，小米一定會調整方法，繼續(xù)擴張。
2014年，蟄伏一年的小米生態(tài)鏈團隊浮出水面，負責該業(yè)務的劉德也從幕后走向臺前，他被認為是一名行事穩(wěn)健而思維狠辣的管理者。
小米新的戰(zhàn)略是，將小米打造成一個可連接一切終端的大型硬件生態(tài)系統(tǒng)。這個戰(zhàn)略足夠宏大，但清晰劃分出雷軍過去一年所思考的“小米的邊界”——中央靠內(nèi)容擴張，外圍靠產(chǎn)業(yè)鏈擴張。
小米用入股的方式投資100家各個領域的硬件初創(chuàng)企業(yè)，它們開發(fā)出新產(chǎn)品之后，經(jīng)過小米的認可，被貼上“小米生態(tài)鏈產(chǎn)品”在小米網(wǎng)上出售。這些被小米選擇的公司往往已經(jīng)具備了在各自細分領域的技術和經(jīng)驗積累，它們來負責為小米做硬件產(chǎn)品的擴張。
小米的中心由手機、電視、路由器三大產(chǎn)品線，以及小米網(wǎng)、MIUI、供應鏈等核心優(yōu)勢構成。中心不做品類擴張，只做內(nèi)容擴張。
內(nèi)容擴張的價值在于為小米手機和外圍硬件輸血，包括新聞、視頻、游戲、電子書、影視和語音等等。2014年底，原新浪總編輯陳彤加盟小米，計劃在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)上投資10億美元，此前小米已成功入股優(yōu)酷、愛奇藝和音頻提供商荔枝FM。
小米最終的目標是：1.在多個硬件領域培養(yǎng)出強勢的子品牌，觸角從垂直延伸到新型的硬件市場；2.在軟件上誕生一個強勢的內(nèi)容平臺；3.兩個平臺深度結合，內(nèi)容、運營、渠道、品牌和硬件全面打通，形成更大的價值。
小米今日的戰(zhàn)略取決于它的成功，也取決于它的兩次“失敗”，前者讓小米認識到了自己的能力，后者讓它意識到自己并非無所不能。
2014年，雷軍曾在內(nèi)部表示，小米手機目前在國內(nèi)的市場占有率超過了15%，但增長到25%以后會遭遇瓶頸——硬件領域最大的弱點就在于此，它永遠不可能像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣壟斷，即使蘋果也無法滿足所有人。
智能手機市場的增長放緩是必然的。小米2015年的年銷量預計在8000萬臺到1億臺之間，同比增長率為30.8%－63%。而對比過去五年的數(shù)據(jù)，從2012年－2014年，小米手機銷量增長率分別為2296%、160%、226%。
小米正在走過一段黑暗的夜路，它的身后是舊的手機業(yè)務增長在放緩，華為和其他廠商的圍剿在加劇，而前方生態(tài)還未真正形成，內(nèi)容和硬件也沒有打通。
去年年底，小米曾有內(nèi)部人士告訴《財經(jīng)》記者，雷軍很焦慮，這種焦慮并沒有隨著小米奪得中國智能手機市場銷量第一而緩解�，F(xiàn)在來看，他的焦慮是有道理的，因為此時正是小米最強大，也最脆弱的時候。
