3G的倒逼式管理改革:人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化

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  本報記者 黃鍇 上海報道

  去年的5月24日,國家三部委正式宣布電信重組方案的當(dāng)晚,楊玲還在加班做方案。

  對這位美世咨詢中國電信行業(yè)咨詢服務(wù)負(fù)責(zé)人來說,運(yùn)營商提出的困惑都是相似的:重組以后,三大運(yùn)營商業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)調(diào)整以及人力資源方向的定位,該何去何從……對于國內(nèi)電信運(yùn)營商來說,重組大考實際上在倒逼其內(nèi)部的管理變革。

  難念的經(jīng)

  不過,內(nèi)部的變革總是靜悄悄。

  被更多人熟知并且看作標(biāo)志性的事件,還是各家運(yùn)營商3G新標(biāo)識的發(fā)布——因此,4月28日聯(lián)通公布的“沃”品牌,加上電信天翼和移動G3發(fā)布的標(biāo)識,被視為運(yùn)營商的整合邁出第一步,“全業(yè)務(wù)時代”新一輪競爭大幕的開啟。

  事實上,不論是3G業(yè)務(wù)制高點的爭奪戰(zhàn),還是重組后,每家運(yùn)營商所延伸出來的新業(yè)務(wù),要能夠從產(chǎn)品線以及地域上整合新舊業(yè)務(wù),產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),無法跨越的是組織架構(gòu)和“人”的融合問題,其復(fù)雜性甚至要高于業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的融合,也是最棘手的利益敏感型難題。處理不慎者,可能面臨長時間內(nèi)耗和管理漏洞風(fēng)險。

  據(jù)了解,整個電信行業(yè)重組涉及的人員規(guī)模超過百萬人。在美世上海總經(jīng)理付權(quán)看來,“電信行業(yè)的融合最核心的問題不在于業(yè)務(wù)的融合,而在于人的融合,不是技術(shù)融合的問題,是人的問題”。

  對于這三大運(yùn)營商來說,“全業(yè)務(wù)”的運(yùn)營時代的到來,催生了一系列亟待解決的新的管理問題。而這種新形態(tài)下的人力資源融合,涵蓋了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織文化、人員結(jié)構(gòu)、激勵制度等諸多維度,企業(yè)管理者都要做相應(yīng)的考量。

  工信部數(shù)據(jù)顯示,今年一季度電信業(yè)累計收入增長僅為1.7%,遠(yuǎn)低于去年同比10%左右的增速。城市通信的飽和、運(yùn)營商激烈的價格競爭都是導(dǎo)致盈利增速放緩的原因。可以預(yù)見的是,隨著業(yè)務(wù)的趨同,電信業(yè)未來的競爭將越來越白熱化。

  付權(quán)認(rèn)為,中國電信行業(yè)整體上看,在目前來講有兩大問題,一個是傳統(tǒng)問題,即如何整個轉(zhuǎn)變運(yùn)營商的經(jīng)營機(jī)制,提高其的運(yùn)營效率;另外一個問題是在整個3G融合和中國電信行業(yè)重新整合之后,運(yùn)營商面臨的比如文化上的整合問題,比如領(lǐng)導(dǎo)力問題、組織結(jié)構(gòu)和流程體系再造問題。在此期間,伴生的是薪酬體系重新設(shè)計的問題。

  事實上,自1994年中國電信業(yè)的第一次裂變至今,經(jīng)過幾次重組,三家運(yùn)營商的核心競爭力各有千秋,由此,在此次重組后面臨的困境也不盡相同。

  付權(quán)談到,對新移動來說,此次重組,并未如愿,而“中國移動很難找到十年或者五年前,能夠高歌猛進(jìn)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。那么,怎么維持優(yōu)勢地位?核心在于如何給客戶提供更好的服務(wù)上,這個是它的問題!敝劣谛码娦,則是“如何煥發(fā)青春和活力,如何產(chǎn)生變革?”從組織架構(gòu)調(diào)整上,新聯(lián)通則將面臨最大的挑戰(zhàn),畢竟聯(lián)通和網(wǎng)通是“兩家規(guī)模實力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè),合并后如何進(jìn)行整合”。

  在付權(quán)看來,重組之后給新聯(lián)通的時間是很有限的。因為新電信與新移動的強(qiáng)弱組合,會降低整合上的難度。比如說中國電信只收購了C網(wǎng),“C網(wǎng)其實人很少,完全也沒有用C網(wǎng)的那些人,電信用了自己原來一批經(jīng)營小靈通的一批人。因為對他來講其實是一樣的,只不過是技術(shù)不一樣而已。對于整個管理環(huán)節(jié)上來講,管理流程來講沒有太大的挑戰(zhàn)。增加高端客戶數(shù)量對于一個經(jīng)營幾十年本地網(wǎng)的公司來講不是什么問題。他只要把它變成一個事業(yè)部就可以了。”

  中國移動收購鐵通,付權(quán)認(rèn)為它只需要按照總分模式或者母公司和子公司來進(jìn)行戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控模式的調(diào)整就可以了。“它不是融合,它只不過是又加了一個積木在樓里面,搭了一個大樓,你放了一塊積木在旁面,這塊積木是一個福利性的。對他來講沒有任何的增值服務(wù)或者對他價值鏈能力產(chǎn)生的好處!

  “不同步”難題

  在電信業(yè)的競爭當(dāng)中,這些運(yùn)營商還面對著從“以產(chǎn)品導(dǎo)向”到“以客戶導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變的過程。

  原來幾家電信運(yùn)營商的分類的方式,都是以產(chǎn)品導(dǎo)向為主架構(gòu)分配方式,比如語音業(yè)務(wù),數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)當(dāng)中可能又分了各種品牌。隨著競爭的加劇和新增用戶增加速度的降低,電信運(yùn)營商在近年來,相繼開始以客戶導(dǎo)向為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

  對三家企業(yè)來說,傳統(tǒng)的客服都是“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”的模式,譬如客服部門會分為語音業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等,每項服務(wù)下又分為若干個子品牌。轉(zhuǎn)型之后,盡管不同品牌與產(chǎn)品的區(qū)分仍然存在,但前端與客戶的對接流程需要發(fā)生變化——具體說來,客服部門不再以產(chǎn)品來劃分,而通常是以“個人客戶、家庭客戶、大客戶”三類,通過整體服務(wù),向不同群體提供一套全方位的解決方案。

  不過由于所涉機(jī)構(gòu)龐大,加之最新一次的產(chǎn)業(yè)重組,“現(xiàn)在這個階段的協(xié)調(diào)對他們來說都是最困難的”。

  不僅如此,對運(yùn)營商來說,原本大部分的收入來自個人用戶,集團(tuán)客戶只占總收入的很小一部分。朝“客戶導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型后,對大客戶的服務(wù)就顯得尤為重要!拔磥,大客戶業(yè)務(wù)會慢慢擴(kuò)張。這種收入結(jié)構(gòu)和模式,勢必會導(dǎo)致整個架構(gòu)與管理流程的轉(zhuǎn)變!睏盍嶂赋。

  眼下,三大公司面臨的共同挑戰(zhàn)是,前端的客服戰(zhàn)略按照客戶的類型劃分,但后臺的支撐部門仍是根據(jù)技術(shù)和職能進(jìn)行劃分,包括數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、運(yùn)營部門等,前后端尚未實現(xiàn)良好對接。

  換句話說,前端分為三類的客服部門,要面對后臺一二十個獨立業(yè)務(wù)部門提供的服務(wù),往往會拖累整個流程的效率。“一個極端例子是,一家企業(yè)既需要移動服務(wù),也需要固網(wǎng)服務(wù),一些高層還要定大額的套餐。于是,某家運(yùn)營商提供了一攬子解決方案,并非常高興地拿到了那張訂單。但客戶經(jīng)理回公司后,必須來回穿梭在十幾個部門間完成這種整合服務(wù),經(jīng)過了一個月還沒搞定。這時客戶等不及,或許已經(jīng)轉(zhuǎn)向另一家運(yùn)營商了。”付權(quán)解釋說。

  事實上,運(yùn)營商重組后的整合還處在起步階段,要一下子進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整并不現(xiàn)實。而就國外的情況看,無論是國內(nèi)運(yùn)營商現(xiàn)行的前后端模式還是以客戶為導(dǎo)向的事業(yè)部模式,都各有成功的經(jīng)驗。

  對前后端架構(gòu)而言,前端的客戶聚焦與后臺的專列細(xì)分之間需要一個專門的組織,或一個共享平臺來協(xié)調(diào)雙方的流程。這部分員工應(yīng)該既懂客戶,又懂技術(shù)。除了設(shè)立實體部門去解決外,還有一些企業(yè)通過虛擬的運(yùn)作方式操作,即以兩邊抽調(diào)的方式形成一個團(tuán)隊。

  另一種模式是按照個人、家庭和集團(tuán)事業(yè)部的形式運(yùn)作,每一個事業(yè)部從產(chǎn)品開發(fā)、運(yùn)營維護(hù)到客戶服務(wù)等,完全實行獨立運(yùn)營。這樣就實現(xiàn)了前后端平臺的統(tǒng)一。

  德國電信就是個不錯的例子。老牌的德國電信公司在經(jīng)歷了利潤下滑、裁減員工的局面后,從三年前開始對架構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革。它將T-Com和T-Online合并管理,提供面向個人用戶的寬帶和固網(wǎng)業(yè)務(wù);T-Mobile保持不變,繼續(xù)提供移動通信業(yè)務(wù);T-Systems則與企業(yè)客服部門合并,為集團(tuán)的大中型企業(yè)客戶提供服務(wù)。

  “可以說,前后端與事業(yè)部兩種架構(gòu)各有優(yōu)劣。事業(yè)部制的方式對客戶非常聚焦,但跨事業(yè)部的協(xié)調(diào)就會比較困難。前后端方式?jīng)]有這個問題,但在流程上更復(fù)雜!睏盍嶂赋觯J(rèn)為就目前看來,運(yùn)營商更傾向于“向前后端型過渡”。

  人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化

  在運(yùn)營商的“客戶導(dǎo)向”運(yùn)動中,具體說來,公司原先只需賣給客戶固網(wǎng)或?qū)拵,如今就得想法子向客戶銷售一套“整體解決方案”,即一張賬單解決所有的問題。于是,運(yùn)營商的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需要全面改造,相對應(yīng)的技術(shù)人員急需跟進(jìn),賣整體解決方案的客戶經(jīng)理、銷售團(tuán)隊也必須快速到位。這些都是運(yùn)營商共同面對的人才缺口。

  從這個角度看,三家企業(yè)未來互相挖角的趨勢似乎不可避免。在楊玲眼里,要避免核心人才的流失,除了薪資和津貼的激勵作用外,運(yùn)營商更應(yīng)讓員工感受到職業(yè)的發(fā)展空間。換句話說,企業(yè)要將人才放在適合他的崗位上,這樣才能盡量發(fā)揮員工的能量。甚至,對特定人才的績效考核指標(biāo)也要發(fā)生變化,使他接受更嚴(yán)格的要求,從而使人才得到更佳的職業(yè)發(fā)展通道。

  不難發(fā)現(xiàn),三大運(yùn)營商對核心人才的定義和需求各有側(cè)重,“大方向是缺什么補(bǔ)什么”,比如電信相對更缺移動人才。在固網(wǎng)和移動人才之外,運(yùn)營商考慮的是價值鏈的擴(kuò)張,從單一的運(yùn)營延伸至內(nèi)容和信息服務(wù),這部分人才就需要慢慢建立起來。

  要想在短期內(nèi)擁有全業(yè)務(wù)能力的核心人才,外部獲取是一種簡單的方式,但最根本的方式仍是通過內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。這種調(diào)整與優(yōu)化并不是一日之功,也沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),電信企業(yè)要做的,就是設(shè)立一個合理的人力資源架構(gòu),并逐漸向這個體系轉(zhuǎn)型。

  百萬人員量級的融合,帶來的相應(yīng)問題是:在總量控制前提下,如何追求最佳人員的使用效率?建立“內(nèi)部標(biāo)桿”體系是一種可行方案。

  楊玲不久前曾幫一家省級電信企業(yè)進(jìn)行人力規(guī)劃,采用了“內(nèi)部標(biāo)桿”方式。具體說來,當(dāng)企業(yè)找不到合適的外部標(biāo)桿時,內(nèi)部的組織規(guī)模和業(yè)務(wù)類似程度足以建立內(nèi)部的勞動力市場分析體系,通過企業(yè)設(shè)定內(nèi)部標(biāo)桿,使用人部門了解自己的效率配置定位,在未來提交人員配置要求時能更趨于理性分析,并將人員的增長與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合。

  楊玲建議,在運(yùn)營商做人力資源規(guī)劃時,第一步是對公司所有人才進(jìn)行盤點,掌握現(xiàn)有架構(gòu)與人才匹配的狀況!霸谶@一階段企業(yè)需要弄明白,哪些人是你的核心人才,它們分布在哪里,要把他們找出來。”接下來,企業(yè)就可以根據(jù)現(xiàn)狀和預(yù)定目標(biāo)來設(shè)置人才的獲取方式,包括外包、招聘、內(nèi)部自薦等,并整理成人才規(guī)劃。

  在她看來,每家企業(yè)都苦于探究未來最優(yōu)的人才框架,“事實上,很難有人能精確的指出這個所謂的最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。”何況,當(dāng)前的外部環(huán)境瞬息萬變,企業(yè)在轉(zhuǎn)型初期還處于嘗試與探索的磨合過程中,對運(yùn)營商而言,“我們只要能把握好大方向,并且對近一到兩年的規(guī)劃精細(xì)到位,并形成動態(tài)的人才規(guī)劃配套系統(tǒng),才是務(wù)實之道!

  對身為巨大型公司的運(yùn)營商而言,如何讓組織架構(gòu)和人員規(guī)劃具備彈性,隨著業(yè)務(wù)變化而變化,是一個無法一勞永逸的管理難題。


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