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作為硅谷最傳奇的公司，英特爾40多年來始終保持行業(yè)領袖的地位。40年中，創(chuàng)新和冒險一直被英特爾標榜為與生俱來的“基因”。在這個要么快速創(chuàng)新，要么死亡的時代里，這種基因保證了英特爾沒有被對手打亂節(jié)奏，反而越來越強大�，F在，英特爾擁有MID凌動處理器、六核及45納米技術、2009年將投入生產線的32納米技術等，在變幻莫測的商場上，這家全球規(guī)模最大的半導體芯片制造商始終保持著優(yōu)勢地位。
那么，英特爾為何能長盛不衰呢？英特爾公司企業(yè)技術事業(yè)部資深院士兼通信技術實驗室總監(jiān)康凱文(KevinKahn)博士指出，英特爾保持競爭力的秘訣在于完善的創(chuàng)新機制。機制被英特爾視為創(chuàng)新的原動力，沒有創(chuàng)新機制的英特爾是不可想象的。
英特爾歷經實踐檢驗，形成了一套行之有效的創(chuàng)新機制，其包含了相輔相成的三方面：創(chuàng)新規(guī)劃、技術轉化和人才培養(yǎng)。
在創(chuàng)新規(guī)劃方面，英特爾有一套獨特的創(chuàng)新管理機制，即技術戰(zhàn)略長期規(guī)劃(簡稱TSLRP)，每年進行一次，主要針對5年之后的技術提出研究計劃。TSLRP首先是在公司內部大范圍征集創(chuàng)意，然后由以公司首席技術官為首的技術委員會評審，最后從眾多創(chuàng)意中篩選出4～6個主題，成為本年度的技術戰(zhàn)略長期規(guī)劃項目。這種管理方式不僅保證了源源不絕的創(chuàng)意，為最終演變?yōu)槲磥淼膭?chuàng)新技術做好儲備，更是大大激勵了英特爾員工的創(chuàng)新精神。據悉，2007年度公司就從征集的500個創(chuàng)意中形成5個研究主題，列為可進一步研究的TSLRP項目。
如何高效地將研究成果轉化為產品，是眾所周知的困難環(huán)節(jié)，在產品開發(fā)周期圖上這個環(huán)節(jié)一般都出現低谷，也就是人們常說的“死亡谷”。為了提高研究成果的轉化效率，英特爾采用了“攜手探路”(JointPath-Finding)機制，即攜手聯合配置研究團隊與產品團隊的資源，共同組建成果轉化團隊，確定共同項目共同完成指標之后，探路確定產品方向，評估篩選各種技術與實現方案，并與相關產品路線圖的某個階段掛鉤。大家所熟悉的英特爾主動管理技術(IntelAMT)便是“攜手探路”的成果之一。
人才培養(yǎng)是創(chuàng)新機制的基礎。任何研究與開發(fā)都與人的智慧密不可分，在英特爾，技術人員有一套與管理人員平行的晉升階梯，高級技術人員主導技術與業(yè)務管理。英特爾在高級人才方面有全球統(tǒng)一的培養(yǎng)機制，一方面，英特爾非常重視員工的個人發(fā)展，為每個員工設立單獨的個人職業(yè)規(guī)劃；另一方面，英特爾也非常重視一線經理的培養(yǎng)，提高他們的管理技能，保證對初級研發(fā)人才培養(yǎng)的實施效果。英特爾“院士制度”開始于25年前，為了讓員工可以將產品技術研發(fā)視作終身事業(yè)，當時的首席執(zhí)行官戈登·摩爾創(chuàng)立了這個制度，為技術人員提供了一條與管理人員并行的職業(yè)發(fā)展道路。這種“雙階梯”制度使得英特爾的院士能夠享受與副總裁同等的薪酬和待遇。自從設立這個制度以來，有57名技術專家被授予“英特爾院士”稱號，其中包括11名高級院士。
幾年前，英特爾在研發(fā)的時候開始貫徹一條新法則，在工作中加入更多人文的東西。除了技術人員，社會學家、人文學家也加入到他們的隊伍中，專門對人在不同區(qū)域的行為與實踐進行研究。谷歌公司鼓勵員工用20%的時間發(fā)展個人興趣，這種做法被廣為傳播。其實，英特爾內部很早就有這樣的機制，允許員工從事一些非正式的研究，探索一些新的方法。
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