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多年以后，當(dāng)企業(yè)間的國(guó)家邊界愈發(fā)模糊，人們?cè)僬務(wù)撝袊?guó)企業(yè)全球化進(jìn)程時(shí)，一定還會(huì)記得2016年，發(fā)生在中國(guó)巨頭樂(lè)視與北美電視第一品牌Vizio之間的并購(gòu)案例。之所以會(huì)被記起，是因?yàn)檫@起并購(gòu)或許會(huì)成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司實(shí)現(xiàn)全球化的標(biāo)桿。
這場(chǎng)風(fēng)傳了近半個(gè)月的并購(gòu)案，近日有了結(jié)局。在與谷歌、蘋果等互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中，來(lái)自中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)型企業(yè)樂(lè)視最終勝出，成功將北美電視第一品牌Vizio收入囊中。在很多業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，并購(gòu)Vizio是樂(lè)視全球化進(jìn)程中的一次“神來(lái)之筆”。
事實(shí)上，消費(fèi)電子領(lǐng)域類似的并購(gòu)已有先例：2014年，TCL多媒體以1522萬(wàn)美元收購(gòu)三洋位于墨西哥的工廠和90%的股權(quán);2015年，海信以21億日元(相當(dāng)于1.35億人民幣)的價(jià)格獲得夏普在墨西哥工廠的全部股權(quán)和資產(chǎn)以及北美品牌使用權(quán)。而樂(lè)視此番并購(gòu)的直接影響更為顯著，入主Vizio后，樂(lè)視全球液晶電視銷量將一舉超越索尼，達(dá)到1400萬(wàn)臺(tái)，跨進(jìn)全球前三的門檻，并將穩(wěn)居北美電視市場(chǎng)領(lǐng)頭羊的位置。
隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)以及企業(yè)擴(kuò)張的迫切需求，最近幾年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“出海”已成熱潮，并在全球范圍內(nèi)擁有越來(lái)越強(qiáng)大的話語(yǔ)權(quán)。以BAT為代表的一眾中國(guó)企業(yè)依靠強(qiáng)大的資本力量，通過(guò)不斷并購(gòu)照亮海外征途，而在頻繁的資本擴(kuò)張之后，卻不約而同地遭遇著品牌滲透緩慢、價(jià)值被低估等一系列尷尬。
樂(lè)視通過(guò)并購(gòu)Vizio宣告進(jìn)入北美市場(chǎng)，除了讓更多美國(guó)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)了這家來(lái)自中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)型企業(yè)，也更容易撬動(dòng)全球最頂尖的金融資源與產(chǎn)業(yè)資源。而對(duì)于眾多水土不服的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，此次并購(gòu)的意義更為深遠(yuǎn)——不僅完善了海外供應(yīng)鏈布局，更打破了中國(guó)企業(yè)全球化過(guò)程中遭遇的品牌壁壘與渠道壁壘，而后者對(duì)于中國(guó)企業(yè)的出海模式，有著更大的借鑒意義。
買買買與價(jià)格戰(zhàn)齊飛中企全球化受阻品牌認(rèn)同度
中國(guó)企業(yè)正在用資本鋪就一條通向海外的道路，其中尤以獨(dú)占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)紅利、急于拓展全球市場(chǎng)和影響力的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭為甚。
在已經(jīng)過(guò)半的2016年，阿里在海外市場(chǎng)辦了這樣幾件事：
1，花10億美元收購(gòu)了東南亞電商龍頭Lazada。
2，7億美元領(lǐng)投AR技術(shù)公司MagicLeap，未來(lái)很可能將全資收購(gòu)，用以支持阿里平臺(tái)的虛擬視頻購(gòu)物技術(shù)。
3，阿里云繼在美國(guó)、香港、新加坡設(shè)立數(shù)據(jù)中心后，4月份宣布進(jìn)軍韓國(guó)云計(jì)算市場(chǎng)。
相比于過(guò)去撒胡椒面式的國(guó)際化步伐，阿里今年開(kāi)始強(qiáng)攻新興市場(chǎng)和布局云計(jì)算。而伴隨著國(guó)際化的重點(diǎn)逐漸清晰，阿里在海外的前景卻愈發(fā)模糊。
5月份，包括Gucci美國(guó)、美時(shí)尚品牌MichaelKors和Tiffany等國(guó)際知名品牌宣布退出國(guó)際反假聯(lián)盟(IACC)，以此抗議阿里以普通會(huì)員身份加入該組織，直到聯(lián)盟宣布暫停阿里的會(huì)員資格，事件才得以平息。
更嚴(yán)重的是，在美國(guó)上市的阿里，一直面臨著“美國(guó)人能買阿里巴巴的股票，但大部分人并未使用過(guò)阿里服務(wù)”的尷尬。盡管淘寶與天貓?jiān)趪?guó)內(nèi)風(fēng)生水起，但美國(guó)投資者和消費(fèi)者對(duì)阿里的陌生感，還是讓公司股價(jià)遭到沽空。
打假不力與陌生感導(dǎo)致的品牌爭(zhēng)議，讓阿里遲遲無(wú)法實(shí)現(xiàn)“移動(dòng)端”與“國(guó)際化”兩翼齊飛，而比阿里面臨更嚴(yán)峻海外市場(chǎng)形勢(shì)的中國(guó)企業(yè)還有很多。
國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的領(lǐng)軍者海爾，進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)之初，對(duì)自身產(chǎn)品的定位就是“廉價(jià)品”，這讓海爾進(jìn)入美國(guó)十年后，仍然無(wú)法擺脫當(dāng)?shù)叵M(fèi)者印象中低質(zhì)低價(jià)的形象;同樣依靠成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略走出國(guó)門的小米，如今也淪為了低端機(jī)的代名詞。
中國(guó)企業(yè)“走出去”，首先要解決“你是誰(shuí)”這個(gè)終極命題。在國(guó)內(nèi)再風(fēng)光無(wú)限的中國(guó)企業(yè)，走出國(guó)門面對(duì)海外用戶時(shí)也只是“陌生人”，依靠成本優(yōu)勢(shì)展開(kāi)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，仍然無(wú)法解決商業(yè)規(guī)則的差異化與信息不對(duì)稱導(dǎo)致的信任缺失。
并購(gòu)Vizio樂(lè)視進(jìn)軍北美打破品牌渠道壁壘
賈躍亭在寫給樂(lè)視北美員工的信中說(shuō)，“十年前，偉大的蘋果公司開(kāi)啟了移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代;然而現(xiàn)在的蘋果模式已經(jīng)無(wú)法代表下一代互聯(lián)網(wǎng)的需要，時(shí)代呼喚顛覆者�！�
樂(lè)視因此選擇進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。賈躍亭在信中表達(dá)，樂(lè)視用一系列成績(jī)證明了生態(tài)模式在中國(guó)的成功�，F(xiàn)在，樂(lè)視希望將生態(tài)模式帶到美國(guó)、帶向世界，直至引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入ET時(shí)代。
從阿里到海爾，從電商到家電，中國(guó)企業(yè)在海外遭遇的尷尬，更深刻地反映了品牌表達(dá)不僅要宣告“我是誰(shuí)”，更應(yīng)交代三個(gè)層面的信息：
1，我們賣什么產(chǎn)品?
2，這些產(chǎn)品將如何改變你的生活?
3，我們的使命是什么?要產(chǎn)生什么影響?
并購(gòu)Vizio，讓樂(lè)視實(shí)現(xiàn)了在北美用戶心中最直觀的品牌表達(dá)。與海爾們不同，Vizio從誕生的那一刻起，就將自己的核心價(jià)值定位于提供普通用戶買得起的“奢侈品”。
當(dāng)海爾、格蘭仕等一批中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍者進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪曾經(jīng)是一條非常重要的渠道，而Vizio采取了與海爾們完全不同的品牌戰(zhàn)略——既沒(méi)有選擇家電連鎖巨頭百思買，也沒(méi)有進(jìn)駐廉價(jià)超市沃爾瑪，而是選擇進(jìn)駐全美最大的會(huì)員制量販店好市多。
百思買高額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)必將提高商品的價(jià)格，沃爾瑪?shù)亩ㄎ粍t意味著品牌的廉價(jià)，而好市多會(huì)員制量販店的屬性，恰恰滿足了Vizio對(duì)“奢侈品”形象的定位，和鎖定普通消費(fèi)者的目標(biāo)。
賈躍亭說(shuō)，生態(tài)消費(fèi)時(shí)代里，用戶不應(yīng)再為渠道溢價(jià)、品牌溢價(jià)買單，而應(yīng)為核心價(jià)值買單。此番并購(gòu)，讓樂(lè)視通過(guò)Vizio在價(jià)值遷移與品牌形象上實(shí)現(xiàn)了完整的映射。
“我們要讓美國(guó)消費(fèi)者知道，樂(lè)視是誰(shuí)?來(lái)美國(guó)干什么?樂(lè)視生態(tài)是怎樣的?”樂(lè)視北美負(fù)責(zé)人許長(zhǎng)虹曾說(shuō)，樂(lè)視不希望美國(guó)消費(fèi)者和媒體把樂(lè)視當(dāng)作一家硬件公司，而是一個(gè)包括硬件、應(yīng)用、平臺(tái)、內(nèi)容的生態(tài)系統(tǒng)。而這種映射，不僅讓美國(guó)用戶對(duì)樂(lè)視有了更真實(shí)的了解，更讓樂(lè)視品牌的表達(dá)在起跑階段就領(lǐng)先眾多中國(guó)企業(yè)。
生態(tài)落地模式或成中企全球化標(biāo)桿
賈躍亭曾說(shuō)，北京代表全球最大的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng);而洛杉磯則代表了全球娛樂(lè)內(nèi)容生產(chǎn)的最先進(jìn)生產(chǎn)力;硅谷則是全球基礎(chǔ)高科技中心�！氨甭骞琛本�將會(huì)成為未來(lái)十年全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心引擎。
樂(lè)視成功并購(gòu)Vizio，意味著“北洛硅”這條樂(lè)視全球化主線得到進(jìn)一步夯實(shí)的同時(shí)，也重新構(gòu)建了全球電視產(chǎn)業(yè)的格局。
作為美國(guó)第一大電視廠商，Vizio在品牌、供應(yīng)鏈以及大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域擁有核心優(yōu)勢(shì)。截至2015年三季度，Vizio品牌觸達(dá)北美8000家渠道商的15萬(wàn)個(gè)貨架，分發(fā)渠道滲透率高達(dá)81%;累計(jì)售出超出7300萬(wàn)臺(tái)電視，每日生產(chǎn)1000億電視觀看大數(shù)據(jù)，用戶累計(jì)觀看時(shí)間超過(guò)35億小時(shí)。
入主Vizio，不僅讓樂(lè)視在北美市場(chǎng)打破了品牌壁壘和渠道壁壘，同時(shí)也完善了供應(yīng)鏈布局：
Vizio強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，將成為樂(lè)視在智能硬件制造產(chǎn)業(yè)鏈上的又一強(qiáng)援。除此之外，Vizio強(qiáng)大的品牌觸達(dá)能力以及分發(fā)渠道滲透率，將讓樂(lè)視從屏—芯—終端—渠道—用戶、從亞太到北美再到全球市場(chǎng)，通過(guò)垂直整合能力與橫向開(kāi)放能力構(gòu)建起強(qiáng)大的全球化垂直供應(yīng)鏈體系。
在硬件終端領(lǐng)域，樂(lè)視結(jié)合Vizio也實(shí)現(xiàn)了全覆蓋：
樂(lè)視超級(jí)電視已經(jīng)完成從40寸到120寸電視的全系產(chǎn)品線建設(shè)，Vizio的產(chǎn)品則覆蓋了從24寸到80寸電視用戶的需求。此外，通過(guò)在手機(jī)、汽車以及VR等領(lǐng)域的前瞻性布局，樂(lè)視已經(jīng)成為中國(guó)最具有用戶廣泛聯(lián)結(jié)權(quán)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);而Vizio具有平板電腦生產(chǎn)能力，這使得雙方在大屏領(lǐng)域之外仍能完美互補(bǔ)。樂(lè)視+Vizio意味著最“全屏”組合。
從品牌到渠道再到終端，結(jié)合樂(lè)視已有的強(qiáng)大內(nèi)容生態(tài)和視頻云平臺(tái)，樂(lè)視入主Vizio的裂變效應(yīng)，將遠(yuǎn)超眾多中國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)攤大餅式的資本輸出，而樂(lè)視獨(dú)有的UP2U用戶理念，也將讓美國(guó)乃至全球用戶參與到樂(lè)視生態(tài)落地生根的進(jìn)程當(dāng)中。
賈躍亭曾在寫給樂(lè)視北美員工的信中說(shuō)，只有樂(lè)視“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”這樣獨(dú)一無(wú)二的生態(tài)模式，才能提供核心價(jià)值，讓用戶建立起屬于自己的生態(tài)理想國(guó)，而Vizio這家曾經(jīng)“解決了普通消費(fèi)者買不起好電視”的企業(yè)，或許將成為樂(lè)視生態(tài)落地北美最合適的伙伴。
