華為手機(jī)征程：不斷追求高品牌溢價后真能保證銷量？

　礪石導(dǎo)語：華為手機(jī)的發(fā)展史，也是一部不斷追求品牌溢價的成長史。最新發(fā)布的Mate9在價格上開始超越蘋果與三星，華為在堅持高價格的同時是否還能保持理想銷量？

　　對華為手機(jī)業(yè)務(wù)而言，2016年11月3日是個重要的時間點。華為當(dāng)初做出的承諾，如今已實現(xiàn)一半。

　　在2013年世界移動通信大會上，華為終端CEO余承東曾表示：“只有占領(lǐng)高端市場，才能在智能手機(jī)市場繼續(xù)存活下去�！痹谌A為的眼中，競爭對手從來只有兩個：蘋果和三星。

　　11月3日，華為在德國慕尼黑發(fā)布了年度旗艦手機(jī)華為Mate9，該產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)版在歐洲售價高達(dá)699歐元，其中Porsche Design版售價更是高達(dá)1395歐元。按照當(dāng)日歐元與人民幣的匯率計算，華為Mate9的入門價格已經(jīng)高達(dá)5261元，封頂價格更是破萬。

　　2015年，華為已然站在年出貨量1億部智能手機(jī)的巔峰，一直以中低檔價格取勝的華為牢牢抓住了中國中低端手機(jī)的市場份額；2016年，華為喊出1.4億部的最終目標(biāo)，但Mate9定價直追三星蘋果，不僅讓人擔(dān)憂，華為還能繼續(xù)保持原有的銷量，甚至趕超競爭對手嗎？

　　不過眼下，蘋果iPhone7的熱度正在減退，國內(nèi)已經(jīng)有渠道將其標(biāo)準(zhǔn)版定價降至5000元以下；三星剛剛經(jīng)歷Galaxy Note7的“爆炸門”事件，下半年很難再找到一款機(jī)型參與高端手機(jī)市場的競爭。此時Mate9的上市，對華為來說，竟有一點天時地利的運氣。

　　縱觀華為手機(jī)的發(fā)展史，無論對錯，這家公司確是一直堅持著自我，堅韌前行。

　　狼狽開局

　　看到現(xiàn)在的華為手機(jī)，你絕對想不到剛剛啟動手機(jī)業(yè)務(wù)時，這家企業(yè)有多狼狽。

　　2000年伊始，中國電信推出“小靈通”業(yè)務(wù)。中興與UT斯達(dá)康等眾多廠商意識到這是一個增量市場，隨即推出產(chǎn)品服務(wù)，并通過捆綁運營商渠道迅速占領(lǐng)市場。從此，攜帶手機(jī)的同時再帶上一部小靈通，成為用戶的通訊習(xí)慣。

　　到2004年，小靈通業(yè)務(wù)迎來收獲期。這一年中興的年銷量超過1100萬部，UT斯達(dá)康的小靈通手機(jī)業(yè)務(wù)更是占其總利潤的100%。

　　如果故事就此結(jié)束，華為也許不會關(guān)注手機(jī)市場。就在此時，UT斯達(dá)康以小靈通的高利潤作為基礎(chǔ)，捆綁銷售軟交換、光網(wǎng)絡(luò)和無線產(chǎn)品——這已經(jīng)攻入華為的核心戰(zhàn)區(qū)。為此，2002年華為還迎來成立以來的首次虧損。

　　華為一直倡導(dǎo)“狼性文化”。競爭對手已經(jīng)兵臨城下，就到了全力反擊的時候。華為被競爭對手硬生生拉進(jìn)終端市場。

　　2003年7月，華為手機(jī)公司成立。不過與競爭對手們“全情投入小靈通市場” 不同，任正非否定了加碼小靈通市場的策略。在他看來，小靈通只是行走在升級流程中的過客，相比之下，加碼3G業(yè)務(wù)是面向未來的投資，是數(shù)字通信時代創(chuàng)新的最終形態(tài)。一個是今天，一個是明天，做出選擇并不難。

　　于是，在推動小靈通業(yè)務(wù)的啟動時，華為只調(diào)撥了2億元資金。不僅如此，華為終端明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略也極為簡陋：為節(jié)省成本，產(chǎn)品生產(chǎn)和研發(fā)全部外包給第三方公司；產(chǎn)品推向市場不允許預(yù)留利潤空間，在價格上必須打垮競爭對手；充分利用運營商渠道這支無形臂膀的幫助，快速占領(lǐng)市場。

　　雖然如此，華為仍然在很短時間內(nèi)取得了收獲：華為僅用2億元資金，就擺脫了與對手之間的纏斗，甚至還有所得。到2005年，華為小靈通手機(jī)的市場份額已經(jīng)從最初的不到5%，成長到超過25%。

　　到了2006年，受限于有限的功能和并不算理想的用戶體驗，小靈通手機(jī)逐漸退出歷史舞臺。

　　華為召開了一場內(nèi)部會議，總結(jié)此輪競爭的經(jīng)驗，可是很多人都興奮不起來，因為價格戰(zhàn)屬于“殺敵一千，自損八百”的“七傷拳”，在別人受傷的時候，華為也傷痕累累。戰(zhàn)斗到最后，華為手機(jī)品牌基本定型：與運營商定制需求高度匹配、價格足夠低廉。這與深圳街頭售賣的“山寨手機(jī)”大同小異。

　　尋找基因

　　在當(dāng)時看來，沒有收獲品牌還不是太要緊的事。

　　隨著3G網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不斷成熟，全球各國開始經(jīng)營3G網(wǎng)絡(luò)，中國也在2008年12月12日向國內(nèi)三大運營商發(fā)放3G牌照。在國內(nèi)，華為也搭好了網(wǎng)絡(luò)，下一步就是要盡快找到網(wǎng)絡(luò)用戶。“用戶買不到手機(jī)，這是很可怕的。沒有用戶，我們的3G系統(tǒng)是賣不出去的�！比握�非表示。

　　此時，華為終端的意義體現(xiàn)出來。由于小靈通時代，華為手機(jī)就以高性價比被用戶廣泛認(rèn)知。用全新的3G手機(jī)置換傳統(tǒng)的小靈通產(chǎn)品，一時間成為華為的主要工作。不久后，廉價的華為3G手機(jī)出現(xiàn)在市場上，至此，價格戰(zhàn)成為華為手機(jī)市場競爭的主旋律。

　　不過此時，任正非隱隱看到華為手機(jī)業(yè)務(wù)的危機(jī)——整個系統(tǒng)仍然在“低端走量”的模式中運轉(zhuǎn)，完全沒有體現(xiàn)出華為的核心競爭力。表面上華為包裹了大量集成度很高的元器件，內(nèi)部卻找不到華為引以為傲的技術(shù)基因，這是他不允許的。

　　“在終端上，我們的創(chuàng)新不夠、能力不夠。我們要讓產(chǎn)品體現(xiàn)華為的優(yōu)勢，自己做不出可以O(shè)EM，不過絕不能讓OEM變成重心，否則一旦潮流改變了，我們的服務(wù)和渠道沒水，會被干死的�！�2010年12月在華為的“遵義會議”上，任正非如此敲打終端公司。

　　按照任正非的要求，華為要放棄沿用多年的空殼發(fā)展策略，并將自己的核心技術(shù)融入到產(chǎn)品中，向價格戰(zhàn)的反方向走一條高端發(fā)展的路線。于是華為終端向供應(yīng)鏈上游尋找突破口，最終將目標(biāo)鎖定為處理器。

　　實際上，早在1991年，華為就成立了ASIC（混合信號集成電路）設(shè)計中心，解決公司面對的與半導(dǎo)體有關(guān)的技術(shù)難題。2004年該部門正式注冊成立，也就是后來的海思半導(dǎo)體。該部門之前在研發(fā)安防和視頻解碼芯片，有一定的技術(shù)基礎(chǔ)。讓海思研發(fā)華為的底層處理器平臺，將高技術(shù)含量與議價空間捆綁到一起，對華為終端而言是個不錯的選擇。

　　于是在2008年，海思開發(fā)出首款處理器K3V1，并將該方案的成熟版方案K3V2安裝在Ascend D1上。從此，華為手機(jī)開始強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的技術(shù)含量。當(dāng)時在全球范圍內(nèi)，能夠?qū)�IC設(shè)計能力與整機(jī)制造整合到一起的，只有蘋果、三星以及華為三家廠商。華為終端需要的，就是這條能夠?qū)⒆约号c其他國內(nèi)廠商區(qū)分開的界限——一條用技術(shù)劃出來的界限。

　　再次做出逆潮而動的選擇，華為同樣有得有失：海思畢竟剛剛起步，其技術(shù)能力仍然停留在40nm工藝制程階段，而當(dāng)時，整個行業(yè)已經(jīng)過渡到28nm時代。技術(shù)落后，導(dǎo)致Ascend D1發(fā)熱嚴(yán)重，續(xù)航時間也受到影響，嚴(yán)重影響了華為手機(jī)的用戶口碑。

　　不過正是海思處理器的出現(xiàn)，華為手機(jī)的定位開始清晰：這是一家具備手機(jī)底層技術(shù)的廠商。用戶的錢，是在給技術(shù)“打賞”。更深層的意義在于，伴隨技術(shù)的升級，華為給手機(jī)品牌的增值預(yù)留了一個理想窗口。

　　放棄上線

　　就在華為還在籌劃如何改進(jìn)技術(shù)的時候，國內(nèi)手機(jī)行業(yè)又迎來一次新的革命。

　　2010年4月，創(chuàng)業(yè)項目小米工作室更名為小米科技，項目牽頭人雷軍開始向外界描述他“硬件+軟件+移動互聯(lián)網(wǎng)”三家馬車的構(gòu)想：小米要創(chuàng)造一種模式，讓硬件以緊貼成本底線的價格銷售，迅速占領(lǐng)用戶市場；通過MIUI占領(lǐng)用戶的移動互聯(lián)網(wǎng)入口位置，為增值服務(wù)收費創(chuàng)造有利條件；通過移動互聯(lián)網(wǎng)，一方面收集用戶信息改進(jìn)產(chǎn)品，另一方面完成在線預(yù)訂實現(xiàn)零庫存�！靶∶讻]有工廠和店面，把所有精力都放在研發(fā)產(chǎn)品和用戶交流上�！崩总娙缡钦f。

　　當(dāng)時，國內(nèi)手機(jī)市場正處于價格戰(zhàn)的高潮階段，大家都希望在智能手機(jī)爆發(fā)式增長的時代分得一杯羹。雷軍這種充滿了互聯(lián)網(wǎng)思維的有趣邏輯瞬間抓住了年輕用戶，依靠互聯(lián)網(wǎng)的力量，小米迅速滲透國內(nèi)市場，被用戶認(rèn)知并快速接受，各方均開始關(guān)注小米模式。

　　小米科技成立一年之后啟動了網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂，僅在2011年9月5日開啟銷售的上半天，小米就獲得了30萬用戶的預(yù)訂申請，這在之前的國內(nèi)市場是前所未有的。隨后，100+、大可樂、IUNI等一系列互聯(lián)網(wǎng)品牌紛紛出現(xiàn)并效仿小米模式。

　　華為當(dāng)然不希望這種事情發(fā)生，因為小米搶奪的正是傳統(tǒng)手機(jī)廠商的機(jī)會：小米手機(jī)搭載當(dāng)時最高標(biāo)準(zhǔn)的元器件，價格在2000元區(qū)間浮動——這個價位段距離蘋果和三星都很遙遠(yuǎn)，卻與華為、聯(lián)想、酷派等主流廠商旗艦手機(jī)的定位區(qū)間切近。按照當(dāng)時小米橫掃市場的速度來看，原本屬于傳統(tǒng)廠商的機(jī)會，將很快被互聯(lián)網(wǎng)品牌分食。

　　于是當(dāng)時，如何以最快速度轉(zhuǎn)身上線，成了所有廠商都非常關(guān)注的改革方向。聯(lián)想、酷派、中興等傳統(tǒng)廠商雖然沒有直接接入小米的產(chǎn)品模式，不過都紛紛試水開啟網(wǎng)絡(luò)空間，接受來自線上模式的理念微調(diào)。

　　華為也一樣，曾嘗試過饑餓營銷。不過華為很清楚，現(xiàn)在到了做選擇的時候了：是繼續(xù)按照市場的潮流接受互聯(lián)網(wǎng)改造，榨干硬件的最后一點利潤空間？還是升級底層技術(shù)，以提升利潤空間的模式完全駛?cè)胂喾吹能壍溃繄猿肿约�，就意味著再次逆潮流而動�?/p>

　　最終，余承東選擇執(zhí)行任正非的產(chǎn)品理念——“華為手機(jī)必須找到自己的核心價值”。2013年12月16日，華為終端宣布，將會堅持以技術(shù)為核心的產(chǎn)品路線，而非接入互聯(lián)網(wǎng)以求增量。與此同時，華為終端啟動旗下榮耀品牌的獨立發(fā)展，讓子品牌與小米對飚。

　　隨后，華為一邊用榮耀啟動對針對小米的攻勢：榮耀3C最大的特點就是追求性價比，2014年推出的榮耀暢玩版，更是打出了“比紅米Note高配版便宜1元錢”的口號，對小米步步緊逼。在市場定位上，榮耀全系列產(chǎn)品價格均在2000元以下，攻入小米的主戰(zhàn)場。

　　另一邊，華為終端開始向上滲透，尋找2000元以上市場的機(jī)會。一個駐守線上，一個突破線下，雙品牌運作互不干擾。

　　經(jīng)過此輪運作，華為逐漸穩(wěn)定了國內(nèi)市場的位置。2013年，榮耀成立一年的銷售收入就達(dá)到1.09億美元，最大限度爭取到了線上紅利；而華為P6和華為Mate則突破2000元價位段，建立了商務(wù)手機(jī)的國產(chǎn)品牌形象，讓高技術(shù)含量捆綁高品牌溢價的策略基本成型。

　　作別3000萬的低端市場

　　從2013年開始，用戶驚奇地發(fā)現(xiàn)，市場中很難找到華為的低端產(chǎn)品。

　　這與市場的發(fā)展趨勢正好相反。根據(jù)IDC發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2013年前后，摩托羅拉移動和三星等廠商推出的低端手機(jī)均在20款以上，國內(nèi)廠商在低端市場的表現(xiàn)則更為激進(jìn)。

　　在所有廠商發(fā)力中低端市場的時候，華為選擇了完全不同的策略：擁抱高端市場，用P和Mate兩大系列產(chǎn)品，對抗蘋果和三星的高端旗艦手機(jī)。為此，華為放棄了低端市場約3000萬部手機(jī)的出貨量，損失9億美元的收入。

　　這樣的判斷似乎不合邏輯，因為低端市場對華為的貢獻(xiàn)是非常明顯的：2012年華為手機(jī)發(fā)貨量達(dá)到1.27億部，銷售收入超過450億元。當(dāng)時華為并沒有推出能在市場中立足的高端旗艦手機(jī)，取得這樣的成績，主要是中低端智能手機(jī)，甚至功能手機(jī)的支持。

　　可是華為要長期在低端市場的溫室中存活嗎？余承東給出否定的答案。

　　“之前，華為終端的銷量輕易過億，可是沒有人了解華為手機(jī)；我們的銷量有時會超過蘋果，可是沒人會說華為手機(jī)比蘋果手機(jī)好。因此，華為做低端手機(jī)是沒有前途的，就好像在米缸里的老鼠，現(xiàn)在吃得很舒服，吃完之后就會死掉�！�

　　多年以后，沒人記得當(dāng)時華為在MWC2013上到底展示了什么，卻都記得余承東這一席話。競爭對手都意識到，華為開始執(zhí)行高端化路線了，而且發(fā)展速度非�？�。

　　不久之后，華為就將40nm工藝升級到了28nm，將海思的K3系列產(chǎn)品更名為麒麟系列并安裝到產(chǎn)品中。

　　2014年，華為推出的高端機(jī)型P7與Mate7分別采用了28nm工藝的麒麟910和麒麟925平臺。用戶用實際行動肯定了華為在技術(shù)上的努力，面對這兩款定價高昂（發(fā)布價分別為2888元和2999元）的產(chǎn)品，用戶還是欣然接受。數(shù)據(jù)統(tǒng)計，P7在10個月內(nèi)的銷量就達(dá)到600萬部，Mate7的累計銷量突破670萬部。

　　第一次頭破血流

　　2015年，距離余承東做出超越蘋果和三星的承諾，已經(jīng)有兩年的時間。在上半年，華為P8公布的售價為2888元，盡管超越了國內(nèi)很多競爭對手，但仍然距離兩個巨人半個身位。下半年，華為坐不住了。

　　2015年9月，華為在杭州發(fā)布了Mate S——5.5英寸1080P的主屏、麒麟935處理器、3G+64G內(nèi)存組合等一系列配置，屬于當(dāng)時國內(nèi)旗艦手機(jī)水平。不過在價格上，Mate S的標(biāo)準(zhǔn)版售價抬高至4199元，遠(yuǎn)超同期發(fā)布的其他國內(nèi)品牌產(chǎn)品。

　　作出這樣的嘗試，來自于華為對自身產(chǎn)品的自信。由于受到大量用戶的追捧，華為2014年的機(jī)型Mate7一度斷貨，導(dǎo)致該產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)溢價超過800元，即便如此，Mate7的銷量還是超過了700萬部。2015年4月發(fā)布的華為P8一上市，銷量也迅速突破百萬。這兩款產(chǎn)品的高配版均已突破3000元，甚至3500元的關(guān)口。在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，將拉近與三星的距離，這很有必要嘗試一下。

　　然而這樣的一次嘗試，卻讓華為在市場的檢驗中被碰得頭破血流。最終結(jié)果證明，華為當(dāng)時的判斷嚴(yán)重背離市場需求。

　　就在華為推出Mate S的一個月前，聯(lián)想旗下剛剛獨立的品牌ZUK發(fā)布了首款產(chǎn)品Z1。橫向?qū)Ρ瓤矗琙1同樣配置了5.5英寸1080P高清屏幕與3G+64G內(nèi)存組合，只是處理器平臺使用的是高通驍龍801四核處理器。兩款產(chǎn)品的配置相差并不大，可是ZUK Z1價格只有1799元，還不到華為Mate S售價的一半。

　　兩款產(chǎn)品的配置相仿，價格相差懸殊。盡管按照“高技術(shù)含量+高品牌溢價=高價格”的價值觀推導(dǎo)，華為希望抓住手機(jī)用戶消費升級的趨勢，但華為對自己的品牌溢價能力作出了一次完全脫離了實際情況的預(yù)估。

　　從結(jié)果來看，華為Mate S也沒有收獲用戶的肯定。根據(jù)第三方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在Mate S啟動銷售之后的50天里，市場中并沒有出現(xiàn)集中搶購與產(chǎn)品溢價的現(xiàn)象，更多用戶甚至表示更愿意購買一年前發(fā)布的Mate7。為此，各大渠道頂著華為的壓力調(diào)低了Mate S的售價。

　　2015年初，華為制定了銷量破億的目標(biāo)。然而Mate S遭遇滑鐵盧，徹底打亂了華為手機(jī)的產(chǎn)品規(guī)劃，導(dǎo)致華為不得不在2015年11月推出Mate系列的又一款產(chǎn)品華為Mate 8，盡可能彌補(bǔ)Mate S制造的銷量空洞。

　　這樣的一次戰(zhàn)略調(diào)整，給華為終端帶來了兩個損失：首先，Mate S的售價一降再降，完全沒了底線。根據(jù)國美在線2016年10月20日公布的數(shù)據(jù)顯示，已經(jīng)有第三方賣家將華為Mate S的售價降至1486元。相比剛剛發(fā)布時的售價，華為Mate S的降價幅度達(dá)到182.6%。

　　更無奈的是，對華為而言，Mate8原本有更為重要的戰(zhàn)略意義。

　　2015年底是芯片制程工藝升級的關(guān)鍵點：雖然20nm芯片工藝晶體管密度為28nm，但是單位面積功耗1.425倍于上一代產(chǎn)品，華為從28nm工藝直接跳躍至16nm工藝標(biāo)準(zhǔn)，為的就是打造華為Mate8這款在價格上能對抗三星和蘋果的高端產(chǎn)品。

　　然而由于因為Mate S的失誤，為了盡可能收攏華為用戶的人心，Mate8的定價最終只有2999元——與華為Mate7持平。

　　接下來的一年，華為加緊推動產(chǎn)品迭代，推出華為Mate8之后，2016年推出華為P9，以及面向中低端用戶的華為G9和華為Nova，用這種策略，華為終于逐漸淡化了Mate S的負(fù)面影響力。直到一年之后，Mate S以大幅降價的方式結(jié)束產(chǎn)品生命周期。

　　品牌疊加

　　痛定思痛，華為手機(jī)開始總結(jié)自己的問題。

　　從經(jīng)營貼牌手機(jī)到每部手機(jī)賣到2999元，再到獲得高端化的品牌形象，華為終端向前走出的每一步，都有著自己的核心技術(shù)。因此明確技術(shù)的核心地位，華為并沒有錯。

　　華為也明白，國內(nèi)用戶的確對性價比甘之如飴，可是面對蘋果和三星的旗艦手機(jī)，他們還是如此慷慨。況且很多用戶曾加價購買華為的高端產(chǎn)品，這證明高端市場并不是一塊不能攻破的鐵板。因此在產(chǎn)品定位環(huán)節(jié)，華為也沒有錯。

　　錯，就錯在華為之前對品牌價值的預(yù)估與評判上。

　　隨著華為P7、Mate7、P8以及Mate8的推出，華為手機(jī)的品牌成長是顯而易見的。然而數(shù)據(jù)證明，從2014年至2015年，華為終端只能將產(chǎn)品價格提升到3000元價位段以下，才有絕對的勝算；一旦超過3500元，則很難建立有效的用戶認(rèn)同感，想要拉高銷量將面臨巨大的風(fēng)險。

　　如果內(nèi)升空間有限，是否可以借助外力幫忙，特別是那種能提供技術(shù)支持，又能提供品牌價值的合作伙伴？于是在2016年，華為找到了徠卡。

　　2016年4月15日，華為終端發(fā)布了最新旗艦手機(jī)P9。除了繼續(xù)保持手機(jī)硬件技術(shù)的優(yōu)勢，華為找到徠卡協(xié)助設(shè)計并認(rèn)證了雙攝像頭解決方案。徠卡幫助華為手機(jī)解決了在拍照過程中出現(xiàn)的雜散光和光斑，并調(diào)教了數(shù)字圖像處理的表現(xiàn)，還將6片鏡片組的厚度控制在4.5mm，比iPhone 6s少10%。

　　除了用技術(shù)護(hù)航，徠卡為華為P9品牌提供的溢價能力更是突出。這家百年德國企業(yè)，在全球攝影界享有極高知名度，該公司生產(chǎn)的第一款相機(jī)拍賣價格高達(dá)1700萬元更是一段佳話。有這樣的品牌加持，將P9的均價定位在3500元上下浮動，華為手機(jī)更多了自信。

　　半年之后，數(shù)據(jù)證明華為的嘗試再次成功。據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，截至2016年9月，華為P9的全球銷量已經(jīng)突破600萬部。按照目前的發(fā)展形勢預(yù)估，華為P9年底的總銷量有可能突破1000萬部，這對華為實現(xiàn)2016年的銷售目標(biāo)有著巨大的幫助。

　　這套升級版戰(zhàn)略成功之后，華為終端又將其嫁接到最新的產(chǎn)品華為Mate9上。除了使用新一代徠卡攝像頭，華為還推出了與保時捷公司合作設(shè)計的Porsche Design版本，售價高達(dá)1395歐元。

　　Porsche Design給華為的品牌溢價空間高達(dá)696歐元。在新階段，華為找到了新玩法。

　　結(jié)語

　　作為一家由技術(shù)主導(dǎo)的公司，華為終端2013年明確高端化之路后，通過具象的技術(shù)帶來品牌溢價，使華為走進(jìn)了3000元價位段的門口。按照華為“高技術(shù)含量捆綁高品牌價值”的取向，華為走過了出貨量的巔峰�？梢哉f在前半程馬拉松上，華為是成功的。

　　不過，在華為終端的升級路線上，其技術(shù)演進(jìn)已經(jīng)緊貼著行業(yè)最前沿，已經(jīng)達(dá)到為華為手機(jī)貢獻(xiàn)溢價能力的極限。從Mate S的灰暗歷史也可以看出，依靠華為手機(jī)自身的品牌價值，其產(chǎn)品的價值區(qū)段頂端在3000元紅線上，想要再進(jìn)一步，對華為來說非常吃力。

　　于是2016年，華為選擇捆綁高溢價品牌，推出超過10000元價格的奢侈品機(jī)型，劍指三星和蘋果。然而，這后半程的比賽結(jié)果依然還未知曉�；蛟S只有到華為公布Mate9最終銷量的一刻，我們才知道這家公司的選擇是對是錯。