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戰(zhàn)略預(yù)備隊已成為華為人力資源管理的重中之重，受到前所未有的重視，針對戰(zhàn)略預(yù)備隊任正非的專門講話就多達5次。戰(zhàn)略預(yù)備隊首次出現(xiàn)在2013年7月23日任正非在重裝旅集訓(xùn)營座談會上的講話中，那次會議正式確定開始建設(shè)戰(zhàn)略預(yù)備隊，并將重裝旅、重大項目部、項目管理資源池定義為華為的三大戰(zhàn)略預(yù)備隊，后又增加定義子公司董事會為子公司治理的戰(zhàn)略預(yù)備隊。經(jīng)過三年的努力，戰(zhàn)略預(yù)備隊已覆蓋華為的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也包括財務(wù)、IT等服務(wù)部門。
華為為什么會如此重視戰(zhàn)略預(yù)備隊的建設(shè)？
還是“班長的戰(zhàn)爭”！
在“班長的戰(zhàn)爭”管理格局定義中，區(qū)域和代表處擁有作戰(zhàn)的指揮權(quán)和決策權(quán)；BG是資源和解決方案提供平臺；戰(zhàn)略預(yù)備隊是機動部隊和聯(lián)合作戰(zhàn)部隊。
前端（區(qū)域）是對付不確定性的精兵組織，后端（BG）是對付確定性的平臺和共享組織，中間起連接作用和發(fā)揮作戰(zhàn)威力的，就是戰(zhàn)略預(yù)備隊。
2016年11月30日戰(zhàn)略預(yù)備隊指導(dǎo)委員會聽取戰(zhàn)略預(yù)備總隊的匯報時，進一步明確：戰(zhàn)略預(yù)備隊的核心目標(biāo)是激活整個公司的組織結(jié)構(gòu)與干部、專家。戰(zhàn)略預(yù)備隊是能力中心，通過訓(xùn)戰(zhàn)管理，提高人員的作戰(zhàn)能力。
——咔嚓題記
人力資源政策要朝著熵減的方向發(fā)展
——戰(zhàn)略預(yù)備隊指導(dǎo)委員會在聽取匯報時的講話
2016年11月30日，戰(zhàn)略預(yù)備總隊就整體業(yè)務(wù)架構(gòu)以及部分場景和專業(yè)分隊的定位與規(guī)劃進行了匯報，明確繼續(xù)聚焦主航道為客戶創(chuàng)造價值；人力資源政策要朝著熵減方向發(fā)展；持續(xù)地研究“一國一制”考核方案，繼續(xù)優(yōu)化現(xiàn)有的獲取分享制；管理朝著簡單、及時、準(zhǔn)確方向優(yōu)化。
戰(zhàn)略預(yù)備隊要實現(xiàn)員工的能力轉(zhuǎn)換，以及戰(zhàn)略目標(biāo)建構(gòu)能力的提升。戰(zhàn)略預(yù)備隊主要目標(biāo)是激活整個公司的組織結(jié)構(gòu)與干部、專家。通過訓(xùn)戰(zhàn)管理，提高作戰(zhàn)能力；戰(zhàn)略預(yù)備隊是個能力中心，作戰(zhàn)的指揮決策權(quán)還是在一線；隊員的任職資格管理仍然是由HR及其授權(quán)機構(gòu)管轄。這樣預(yù)備隊就能有序的配合，不沖突、不撕裂。
訓(xùn)戰(zhàn)目的是提高作戰(zhàn)隊伍的意志和能力，改善機關(guān)服務(wù)支持的水平，提升爭奪大市場機會的能力。具體來說就是交付人，推動面向客戶的解決方案的形成。這次研發(fā)抽調(diào)的兩千高級專家及干部與熟悉場景的數(shù)千將士一同輪訓(xùn)后走上戰(zhàn)場，擰成一股繩，迎接這網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略機會，十分重要。
傳統(tǒng)增量市場仍然要覆蓋大機會國家、大機會市場。小國及艱苦國家應(yīng)以合理的市場份額、合理利潤為考核目標(biāo)，不要去穿上銷售收入的“紅舞鞋”。市場占有率過高未必是好事。有些國家三個運營商都占了，市場是零和游戲，總有運營商會被擠垮，你英雄去救美，TOP3低價了，就會把TOP1、TOP2的價格全拖垮。
一、關(guān)于訓(xùn)戰(zhàn)場景選擇。
戰(zhàn)略場景規(guī)劃要來自公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，訓(xùn)戰(zhàn)的場景和戰(zhàn)場選點都不要鋪得太多，積累經(jīng)驗后可以再擴張，要高水平的訓(xùn)練一批優(yōu)秀隊伍走出戰(zhàn)場。戰(zhàn)場選點由各分隊長負責(zé)。從各機關(guān)抽調(diào)的干部、專家應(yīng)該對參加什么場景的訓(xùn)戰(zhàn)有自由選擇的權(quán)利，自由選擇進入哪個場景。作戰(zhàn)要聚焦，培訓(xùn)不聚焦，允許各種思維出現(xiàn)。
訓(xùn)戰(zhàn)的四組一隊，任何一個組都必須要有當(dāng)?shù)厥煜鼍暗娜藛T參與，跟著同步訓(xùn)練。否則只是機關(guān)專家，就會是“空軍司令”在天上，不接地氣。
各部門的循環(huán)賦能、干部的循環(huán)流動千萬不能停，停下來就沉淀了，就不可能適應(yīng)未來新的作戰(zhàn)。預(yù)備隊方式的漩渦越旋越大，把該卷進來的都激活一下。這種流動有利熵減，使公司不出現(xiàn)超穩(wěn)態(tài)惰性。
這么大的一次組織換血，這兩千多名高級專家和干部作為種子，會激活整個公司的組織結(jié)構(gòu)的活力。同時，一定要把外籍員工卷進來，避免出現(xiàn)新的知識鴻溝，代表處的本地員工也要參與循環(huán)賦能。翻譯部作為二線作戰(zhàn)團隊，擴招翻譯，組建翻譯連，背上同聲翻譯設(shè)備，一同走上戰(zhàn)場，讓外籍員工也理解高端的解決方案。不然會形成兩張皮，缺乏整體戰(zhàn)斗力，會像成吉思汗一樣被鏟除掉。
機關(guān)干部和國內(nèi)研究所干部、專家要逐步地參加循環(huán)參戰(zhàn)，在循環(huán)流動中成長起來，國內(nèi)研究所一定級別以上的專家、干部，三年必須有半年參加基層實踐，取得成功經(jīng)歷。秦淮河邊的溫柔之鄉(xiāng)成長不起世界的領(lǐng)袖來。還要限定某個級別以上的高級干部，一定要具備項目全流程的經(jīng)驗，在沒有項目的混沌中廝殺出一個項目來，從項目的跟蹤、發(fā)生、獲得、交付到服務(wù)，全流程貫通，否則將來就是一批軟兵。
二、戰(zhàn)略預(yù)備隊要以考促訓(xùn)，在實戰(zhàn)結(jié)果中鑒定隊員的實戰(zhàn)能力。
除這兩千名高級專家和干部外，各部門要允許有貢獻的員工通過自薦形式對自身的業(yè)績事跡進行描述，然后找三個推薦人簽字，放到網(wǎng)上證明事跡真實性，由預(yù)備隊資格審核后就可以決定是否入隊，要允許越過基層主管選拔；對于一些直接作戰(zhàn)成功的項目人員，不需要通過層層關(guān)系也應(yīng)該可以直接收歸過來。
推薦過關(guān)后，要考試，以考促訓(xùn)。你是英雄，不具備一些各分隊的基本要求，你就跟不上隊伍，英雄必需在入隊之前完成自學(xué)，來隊是接受考核來了�？荚囃耆孔詫W(xué)，看你能不能夠承受，別指望別人給你澆水。不能因為曾經(jīng)做過貢獻，就自然培養(yǎng)你上航母。
預(yù)備隊在作戰(zhàn)中作出成績的，要給以鑒定，鑒定一定要有水平。第一，不是對人做全面鑒定，而是突出這個人在訓(xùn)戰(zhàn)中的情況，評價他能在什么方面有什么用。鑒定要清晰地說明這個人，能讓我們憑鑒定就能用人。第二，我們現(xiàn)在很容易識別有功的員工，但對尚未成長起來的苗子，基本上還沒有能力識別。人力資源資格管理的預(yù)備隊，也背上背包，一邊參戰(zhàn)，一邊拿著小本本作記錄，在實地、實戰(zhàn)中摸索總結(jié)實踐中鑒定人員能力的方法。
準(zhǔn)備回研發(fā)的人要多參加交付分隊，因為交付實際接觸著的問題，可以推動研發(fā)的進步，這樣就會體會到研發(fā)和交付的關(guān)系，有些人就能回去研發(fā)做負責(zé)人。關(guān)于預(yù)備隊員對研發(fā)的回流要在流程中標(biāo)注出來，要有回流機制，以此促進研發(fā)能力的提升。
戰(zhàn)略預(yù)備總隊每半年向指委會做一次述職匯報。
小結(jié)：華為公司不能像部分西方公司一樣，在溫柔鄉(xiāng)中葬送了我們28年的奮斗。我們要看到這個世界的復(fù)雜性，要看到我們未來的艱難性，從這個出發(fā)我們要構(gòu)建未來勝利的基礎(chǔ)。一定要充分理解訓(xùn)戰(zhàn)的意義。循環(huán)不能終止，訓(xùn)戰(zhàn)也不能終止，超穩(wěn)定狀態(tài)一定是毀滅華為的重要問題，不是別人打垮了我們，是我們自己打垮了自己。
三、指導(dǎo)委員會成員的期望與要求。
同意后續(xù)工作計劃，指導(dǎo)委員會的總體期望和要求如下：
1、（徐直軍）戰(zhàn)略預(yù)備隊不對項目直接作戰(zhàn)結(jié)果負責(zé)，只對能力的提升、轉(zhuǎn)化承擔(dān)責(zé)任。將來對戰(zhàn)略預(yù)備隊的評估，就是看公司的業(yè)務(wù)是否向前走，能力是否跟得上客戶的變化和業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)業(yè)務(wù)來了，我們的能力自然跟上了，那就是偉大的勝利。
2、（郭平）戰(zhàn)略預(yù)備隊的職責(zé)有兩個，一個是要交付人、訓(xùn)戰(zhàn)人，使我們能適應(yīng)未來的機會，不在機會面前變成葉公。第二個是要利用我們各自的影響力推動橫向的面向客戶的解決方案形成。
3、（胡厚崑）戰(zhàn)略預(yù)備隊的核心使命是要幫助整個集團完成知識的換血，在新的形勢下，必須要做這件事。和西方國家的裁人招人相比，我們采取的是相對改良的方式，因此預(yù)備隊最終要成為一個長效的機制，要跟業(yè)務(wù)相結(jié)合，跟人力資源的運行相結(jié)合，目前方案在這方面有很大的進步。最后提醒是，要長效，就要抓住核心的真正創(chuàng)造價值的活動，該簡化的盡可能簡化。
4、這次述職挺好。第一，戰(zhàn)略預(yù)備隊是一個長效機制，不只是三年，過程中內(nèi)容可能會不斷變化，但這種循環(huán)賦能的機制是永生的。西方的大裁員缺少繼承性，我們是在繼承性的基礎(chǔ)上不斷改良前進，循環(huán)賦能實際上就是在改造我們的隊伍。第二，要簡化，培訓(xùn)不強調(diào)對人的公平性，每期只揀重要的指點，機遇就是機遇，誰碰上就碰上了。培訓(xùn)也不要面面俱到，只培養(yǎng)成功的關(guān)鍵點，剩下的靠自學(xué)去。不是靠澆水就能成為將軍，而是要流動。訓(xùn)戰(zhàn)不需要保密的都開放，讓全體員工都能進步。第三，戰(zhàn)略預(yù)備隊沒有收益考核指標(biāo)，不要背上不該背的包袱，西點軍校不對二戰(zhàn)勝利負責(zé)。預(yù)備隊就是提交能力提交轉(zhuǎn)換，收益管理就是看華為公司的糧食是否產(chǎn)多了，客戶的問題是否解決了，客戶是不是成功了。
臺風(fēng)形成的時候就是一個小氣旋，戰(zhàn)略預(yù)備隊就是這個小漩渦，漩渦越變越大，就把整個公司盤活了。這個大漩渦漩的時候，一定要讓新血液快點進來，快點晉升，要大膽選拔年輕將領(lǐng)。華為公司一定要培養(yǎng)優(yōu)秀將領(lǐng)，要排除一切障礙，就是讓英雄兒女成長。
很高興這次述職每個地方都找到了落腳點，這是第一步，下一步就是想辦法扎根下來，我相信一定會成功的。
