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進入全業(yè)務運營階段，電信運營企業(yè)轉型不可或缺。只有通過整合內(nèi)外資源，利用業(yè)務平臺提供滿足客戶個性化需求的產(chǎn)品，才能最終保證企業(yè)的長期盈利
■中研博峰咨詢 楊帆
組織變革的最初定義是，對組織某些部分或某些方面進行變革和修正。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展對組織運營提出越來越高的要求，現(xiàn)在已發(fā)展到對全部組織進行有計劃、系統(tǒng)的、長遠的變革和開發(fā)，并形成了一整套開發(fā)和變革的戰(zhàn)略、措施和方法。
新戰(zhàn)略的成功實施需要新的組織結構來保障
變革的最終目的是讓組織結構合理化、高效化，就是指組織內(nèi)部各運行要素的合理有效配置及運行機制功能的有效發(fā)揮。組織變革大致涉及四個方面的內(nèi)容：組織的人員、組織的任務、技術、組織的結構和環(huán)境等。
一方面，電信業(yè)的技術日新月異，使得新進入者必須通過新技術的使用，迅速創(chuàng)造強大的后發(fā)優(yōu)勢；另一方面，客戶需求也在不斷提高，更多的客戶需求都為囊括多種服務的融合業(yè)務。環(huán)境的變化促使運營商戰(zhàn)略目標的調(diào)整，而新戰(zhàn)略的成功實施需要新的組織結構來保障。
在歐洲，移動運營商平均每兩年進行一次組織變革，而固網(wǎng)運營商平均3到4年進行一次組織結構調(diào)整。
在國內(nèi)，隨著全業(yè)務運營時代的開啟，市場競爭更加激烈，各運營商相繼提出了新的戰(zhàn)略目標。中國電信提出其戰(zhàn)略目標從傳統(tǒng)的“網(wǎng)絡運營商”向“綜合信息服務提供商”轉變；中國移動提出的戰(zhàn)略目標是從移動通信運營向移動信息服務的轉型；中聯(lián)通提出的戰(zhàn)略目標則為綜合通信與信息服務提供商。
轉型須以客戶為中心
轉型的內(nèi)涵就是要以市場為導向，以客戶為中心，以效率為目標轉變企業(yè)運營模式，特別強調(diào)以客戶為中心。
這些轉型戰(zhàn)略必然要求原來以職能部門割據(jù)為主的組織架構調(diào)整為以客戶分類為主的組織架構。如國外運營商常見的舉措：成立公眾客戶、家庭客戶、商業(yè)客戶為主的三大部門，強化前后臺部門之間的交流與合作，組建跨部門的虛擬團隊，加強跨部門合作的績效考核，強調(diào)內(nèi)部客戶導向等方式，強化部門間的交流與合作，從而滿足不同客戶群細分化、多樣化、個性化、融合化的需求。
運營商加快全面變革提升企業(yè)效率
現(xiàn)階段三家運營商為了應對新形勢，其組織架構都有不同程度的變革，但筆者認為變革的力度還不夠，三家運營商還是以傳統(tǒng)“職能”導向的組織機構為主，現(xiàn)階段雖然將有意識地通過協(xié)同流程、虛擬項目組等多種形式，在一定程度上實現(xiàn)了需要組織變革才能完成的工作，但并不能符合運營商長遠發(fā)展要求，所以目前運營商應將組織變革提上議事日程，并通過全面變革提升企業(yè)效率而不是漸進式推進。
可參考國外運營商按客戶類別將原有市場部、數(shù)據(jù)業(yè)務部、集團客戶部、網(wǎng)絡部、工程建設部等部門整合為公眾客戶部、家庭客戶部、商業(yè)客戶部、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部等部門，對于支撐性的職能部門，如戰(zhàn)略、人力資源、財務、物流等部門，可以以一線部門為內(nèi)部客戶，兼顧外部客戶，適度調(diào)整和優(yōu)化流程。整合后針對一類客戶可以提供更為高效的開發(fā)、提供、服務等一系列流程，加快客戶需求的響應速度，提高客戶滿意度。
在組織變革的同時，還需及時調(diào)整公司的企業(yè)文化。在變革期采用開放的企業(yè)文化以及柔性管理模式，都可以使組織變革更加平滑有效，通過明確的目標，路線圖和階段性變化及充分溝通，可以減少因變革而引起的震蕩，提升組織變革效率與效果。
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