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作 者：中研博峰 金峰
目前，全球電信運營商仍然堅守傳統(tǒng)管道發(fā)展模式的已經是鳳毛麟角，絕大多數已經向綜合信息服務提供商的方向進行轉型。多數運營商除了繼續(xù)提供管道服務之外，同時提供內容以及應用服務。隨著內容為王、應用為王的說法不絕于耳，同運營商合作的內容服務提供商、應用服務提供商等不斷涌現(xiàn)，甚至有取代運營商成為產業(yè)價值鏈掌控者的趨勢，例如蘋果公司即被認為是一個典型的取代者。
但是，內容服務提供商、應用服務提供商成為產業(yè)鏈當中新的掌控者更加適合國外的環(huán)境，而在國內，運營商各價值鏈的合作伙伴都難以形成較大規(guī)模與其進行實質抗衡，甚至必須依附于運營商才能得到壯大和發(fā)展，而這一格局在短時期內將難以改變。
運營商主導地位難撼動
成為產業(yè)價值鏈的主導者，核心要素在于其擁有能夠拉動整條產業(yè)鏈發(fā)展的資源。筆者認為，作為 ICT產業(yè)價值鏈的整合龍頭，電信運營商當前擁有四種最為核心的資源，即客戶資源、觸點資源(同客戶的接觸點)、品牌資源以及資金資源。這些資源的多寡，決定了產業(yè)價值鏈上的主導與被主導關系，要真正成為產業(yè)鏈掌控者，此四方面缺一不可。
目前，從國內產業(yè)價值鏈的分布看，三家運營商共同構成了寡頭壟斷的競爭狀況，三家運營商瓜分了整個中國的電信市場，加上長期的積累，各方面的實力都非常雄厚；而內容服務商和應用服務商，盡管當前數量較多，但實力較為分散，無法在短期內形成與運營商進行對抗的主體力量。
此外，相當數量的內容服務商、應用服務商需要依托于運營商獲取相應的資源和收入。例如，目前全國的無線音樂收入已經達到了200億元的規(guī)模，而所有唱片公司最后的收入(扣除向音樂創(chuàng)作人、錄音師等提供的報酬)僅為5億元，其核心原因在于唱片公司的實力太分散，規(guī)模最大的唱片公司也僅占據整體市場規(guī)模13%的份額，沒有辦法形成具有整條產業(yè)鏈影響力的資源，因此不得不居于從屬的位置，因此唱片業(yè)內人士感慨，如果有一家唱片公司能達到三分之一以上的市場規(guī)模，就能夠牽頭去掌控產業(yè)價值鏈。
對比而言，蘋果之所以能夠成為主導者，主要的原因在于兩個方面：首先是蘋果本身巨大的品牌影響力，蘋果有著無數現(xiàn)有或潛在的客戶資源，并且本身也是一個具備很強技術研發(fā)實力、能夠支撐本身深入發(fā)展的公司；其次，在國外，運營商之間的競爭比國內更加激烈，例如在美國，全國范圍內不僅僅擁有數家全國性的運營商，同時也擁有多家地方性的運營商，從而導致其實力較為分散，不得不在和蘋果的合作當中處于從屬的地位。
而在未來，國內這種主導與被主導很難加以改變，主要的原因在于兩個方面：首先，雙方已經展開了合作，運營商加強了對合作伙伴的掌控，同時內容服務商、應用服務商已經在這種合作當中，逐漸形成了依靠運營商的盈利模式，這種盈利模式一旦形成，則很難更改；其次，在國內的運營和競爭環(huán)境中，三家運營商的格局將保持不變，即便是廣電加入之后，也不會有大的變化，而與此相對應的是內容服務提供商以及應用服務提供商，由于進入的門檻相對較低，未來可能會有更多的市場主體參與競爭，實力更加分散，難以對運營商的地位形成有效的沖擊。
運營商與合作伙伴關系日益緊密
盡管運營商在產業(yè)價值鏈當中處于掌控地位，并且這種地位將繼續(xù)深入保持，但是變化也隨之而來，運營商未來的發(fā)展將會越來越依賴于其不斷增多的合作伙伴的力量。
2010年，各大運營商均在加快新業(yè)務的推出和推廣力度，包括手機支付、電子閱讀、移動視頻、應用商店、電子商務等可謂琳瑯滿目、層出不窮，這些業(yè)務的發(fā)展，都需要依賴于合作伙伴提供內容、應用和解決方案。因此，運營商為了發(fā)展相應的業(yè)務，必須要招兵買馬，從而鞏固內容基礎，擴大應用數量。
此外，目前國內三家運營商之間的同質化競爭較為激烈，一個運營商推出相應的業(yè)務之后，其他的運營商會快速跟進。在這樣的競爭背景下，運營商都希望與技術先進、品質優(yōu)秀的合作伙伴進行捆綁合作，這造成競爭更加激烈。而對于一些自身能夠不依賴于運營商獨立發(fā)展的內容提供商、應用提供商而言，同時為多個運營商提供服務也成為可能。此舉將大大提升內容和業(yè)務提供商探索新業(yè)務、新服務、新盈利模式的積極性，并從深度和廣度上重塑產業(yè)價值鏈，促進整個產業(yè)的繁榮發(fā)展。
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