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淺談業(yè)務支撐系統(tǒng)規(guī)劃中的方法
1.支撐的本質(zhì)
從圖1中我們可看出：
�。�1）市場驅(qū)動和管理驅(qū)動業(yè)務支撐系統(tǒng)發(fā)展永恒的驅(qū)動力
在把促使業(yè)務支撐系統(tǒng)發(fā)展的驅(qū)動力做一個簡單的分類之后，不難發(fā)現(xiàn)，促使業(yè)務支撐系統(tǒng)進行不斷成長的外在動因是市場驅(qū)動。其目標是使業(yè)務支撐系統(tǒng)能夠不斷的長大，承載更多更復雜的業(yè)務要求，而促使業(yè)務支撐系統(tǒng)不斷的自我完善的內(nèi)在動因是管理驅(qū)動。其目的是為了提高勞動生產(chǎn)率，降低成本，提高運營穩(wěn)定性。
這兩股力量使得支撐平臺從平衡到不平衡中螺旋上升，推動著業(yè)務支撐系統(tǒng)的健康發(fā)展。
（2）業(yè)務支撐系統(tǒng)，首先是支撐業(yè)務的系統(tǒng)
這一點決定了業(yè)務支撐系統(tǒng)是否及格。因此，業(yè)務支撐系統(tǒng)需要在能支撐市場業(yè)務需要的前提下，通過內(nèi)部的管理優(yōu)化、流程的優(yōu)化、架構(gòu)的優(yōu)化，使得整個支撐效率可以不斷的提升。
因此，規(guī)劃面向3G的BOSS業(yè)務支撐系統(tǒng)，首先需要解決3G初期條件下的市場最急迫的需求。
�。�3）從枚舉到歸納是業(yè)務支撐系統(tǒng)發(fā)展的客觀規(guī)律
從枚舉到歸納，是人類認識和了解自然現(xiàn)象的客觀規(guī)律，也是業(yè)務支撐系統(tǒng)發(fā)展的必由之路。我們不可能在連業(yè)務本身都尚且不成熟的情況下就對業(yè)務進行盲目歸納，這是不負責任的做法。3G時代，更是如此。
在實施業(yè)務支撐系統(tǒng)建設的過程中，我們始終在不斷的調(diào)和各個時期中業(yè)務支撐系統(tǒng)與生俱來的兩對矛盾（穩(wěn)定性Vs靈活性，及時性Vs準確性）。這是業(yè)務支撐系統(tǒng)建設永恒的主題。
在3G初期，在業(yè)務尚不成熟的時候，在可控范圍內(nèi)，適當?shù)某霈F(xiàn)一些外掛系統(tǒng)，對調(diào)和業(yè)務支撐過程中的穩(wěn)定性和靈活性這兩個矛盾是有必要的。
2.再談技術與管理
國外的軟件業(yè)與國內(nèi)的軟件業(yè)存在巨大的差異。在歐美，在20世紀50年代，在計算機技術尚未普及的時候，其市場規(guī)則和工業(yè)企業(yè)管理已經(jīng)相當成熟，并不斷的促使計算機技術圍繞著企業(yè)管理既定的目標改進。因此，技術的每一次進步都可能帶動整個行業(yè)企業(yè)管理效率的提升。
在國內(nèi)，到今天為止，則完全是一幅管理和技術倒掛的景象：市場和管理的成熟度遠遠落后于計算機技術的成熟度。國內(nèi)的計算機技術理論大都來源于國外，這些先進的理論都是圍繞著如何提高國外企業(yè)現(xiàn)階段管理效率而產(chǎn)生的。它們是否能真正解決中國企業(yè)現(xiàn)階段的管理體制下的生產(chǎn)效率問題，一直以來就困擾著業(yè)務支撐系統(tǒng)的建設。因此，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的ERP、CRM系統(tǒng)普遍同時存在著一方面是技術過剩和另一方面卻是支撐不到位的窘境。用一句話概括：水土不服。
國外軟件業(yè)是管理先行而技術在后，因此它是高效而經(jīng)濟的國內(nèi)軟件業(yè)是技術在前而管理在后，因此它是曲折而浪費的。
TMF倡導的eTOM、SID、NGOSS規(guī)范已經(jīng)成為全球各大運營商、集成商在建設運營支撐系統(tǒng)時的事實上的標準。
以TMF倡導的SID模型為例。在SID模型的論述中，除了介紹“被管實體”（即通常意義上所指的實體）以外，花了大量的篇幅闡述另一類實體“非被管實體”（即通常意義上所指的實體關系）。眾所周知，實體之間的關系事實上體現(xiàn)了運營商對這些實體對象的管理方式，是一種管理關系。問題就出在管理上。
TMF所倡導的eTOM、SID、NGOSS規(guī)范，其精髓是建立在國外現(xiàn)有的運營商經(jīng)營管理的基礎上的。國外運營商既有的管理模式，是否可以照搬使用，完全適合國內(nèi)運營商?
既然探討業(yè)務支撐系統(tǒng)的發(fā)展是屬于學術研討范疇，那么就有必要進行批判的接受。
對TMF理論體系進行批判的接受，并不是對前人勞動成果的不尊重，正好相反，對TMF既有理論體系的不斷挑戰(zhàn)，才是構(gòu)成TMF理論體系持續(xù)發(fā)展的源動力。
身在世界上最大的電信運營市場，我們每一個“電信人”都有資源和機會，更有義務為TMF理論體系的進一步發(fā)展貢獻綿薄之力。
3.探針式規(guī)劃
在任何時期業(yè)務支撐系統(tǒng)的發(fā)展都有著一個明確的主題。在中國移動從BOSS1.O、BOSS1.5、BOSS2.0發(fā)展做一個歸納，我們很容易的就能抓住其在每個階段的規(guī)劃主題。
以管理驅(qū)動為明顯標志的業(yè)務支撐系統(tǒng)規(guī)劃：BOSS1.O、BOSS1.5。
BOSS1.0建設的主題是：集中化改造。BOSS1.0具有非常明顯的時代特征。在BOSS1.O過程，中國移動基于語音的業(yè)務場景已經(jīng)非常成熟，可以說，市場需求是非常明確的。因此，BOSS1.O建設的目標非常清晰，實施集中化改造，理順FAB業(yè)務流程。最終，使得中國移動業(yè)務支撐系統(tǒng)實現(xiàn)了“兩級三層”的結(jié)構(gòu)，并為今后的業(yè)務支撐體系發(fā)展打下了堅實的基礎。
BOSS1.5建設的主題是：整合外掛、在一定程度上實現(xiàn)各省業(yè)務支撐系統(tǒng)架構(gòu)的統(tǒng)一。在BOSS1.0建設完成后若干年的發(fā)展過程中，中國移動各省經(jīng)濟和業(yè)務發(fā)展的不均衡性逐漸的體現(xiàn)出來，這使得各省在應對競爭過程中不斷的出現(xiàn)一些外掛的系統(tǒng)。BOSS1.5是一次至上而下的業(yè)務支撐系統(tǒng)架構(gòu)梳理、優(yōu)化、整合的過程。由于每個省業(yè)務發(fā)展和支撐環(huán)境的不同，因此在BOSS1.5的大范疇之下的項目建設都賦予了各自的時代特色。
中國移動業(yè)務支撐系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃之所以能落地，而又被市場證明是成功的。主要將歸功于中國移動對每個時期內(nèi)業(yè)務支撐系統(tǒng)規(guī)劃主題的準確判斷。
3G時代的業(yè)務支撐規(guī)劃非常難做，其根本原因就是目標的不清晰。因此，可以確信的是：面向3G的業(yè)務支撐系統(tǒng)規(guī)劃是一次典型的市場驅(qū)動的規(guī)劃，這與前兩次規(guī)劃完全不同。
在進行3G業(yè)務支撐規(guī)劃的過程中，我們首先應該跳出支撐的圈，站在企業(yè)的高度去預見未來。在3G前夜，面向3G的業(yè)務支撐系統(tǒng)規(guī)劃，市場驅(qū)動的力量比管理驅(qū)動的力量要大的多。
問題是，做規(guī)劃的人必須清醒的認識到哪些是我們本次規(guī)劃的重點戰(zhàn)略方向。對本次規(guī)劃而言，這些戰(zhàn)略重點首先來自于對業(yè)務、對競爭市場的預期，其次來自于對企業(yè)內(nèi)部技術管理水平提升的要求。
在3G即將到來的時候，運營商需要做的是厲兵秣馬，在我們所判斷的戰(zhàn)略方向上布下重兵，嚴陣以待。
探針式規(guī)劃，顧名思義就是在不斷的假設、試探、溝通與驗證中發(fā)掘本次規(guī)劃的主題和關鍵問題，然后圍繞這些關鍵問題進行深入展開，探討企業(yè)組織管理和業(yè)務支撐系統(tǒng)該如何進行調(diào)整，以適應這些可能的市場變化。
IT規(guī)劃是最具有時效性的，因此每個階段規(guī)劃的主題必須明確。規(guī)劃要解決的關鍵問題必須集中，否則規(guī)劃將失去重點，失去對實際建設的指導意義。
面向3G的業(yè)務支撐系統(tǒng)規(guī)劃的主題；解決3G初期競爭格局下的市場支撐的迫切需要，調(diào)和3G時代下被激化了的兩對矛盾。
3G業(yè)務支撐系統(tǒng)規(guī)劃的關鍵問題
在做規(guī)劃的過程中，這些關鍵問題就是通過按照探針式規(guī)劃的方法，在不斷的假設、試探、溝通和驗證后，逐漸明確的。
1.3G牌照的發(fā)放將顛覆現(xiàn)有的競爭格局
隨著3G牌照的發(fā)放，中國網(wǎng)通、中國電信將參與到瓜分中國移動手機客戶市場的直接競爭之中，這將對原有的移動市場競爭格局產(chǎn)生顛覆性的改變。3G牌照的發(fā)放將立即意味著無論在存量市場還是增量市場上，移動運營商之間市場蠶食與反蠶食之戰(zhàn)的開始。
�。�1）圈地運動
市場競爭的直接目標是客戶。無論是在存量市場上或者是在增量市場上，市場爭奪的焦點將無不例外的集中在集團客戶和個人大客戶上。
圈地運動即網(wǎng)格化管理，或者叫屬地化管理，它充分體現(xiàn)了一個企業(yè)的執(zhí)行力。管理者承擔了股東賦予的巨大壓力，而這些壓力最終是否能最終傳達到每一個一線員工身上，完全取決于企業(yè)的內(nèi)部責、權(quán)、利的界定規(guī)則。
網(wǎng)格化管理是在存量和增量市場爭奪戰(zhàn)中最直接的營銷管理手段。網(wǎng)格化管理的營銷、服務成本相對比較高，因此首要對象是集團客戶和個人大客戶。實施網(wǎng)格化管理中的兩個關鍵要素是：客戶的界定和一線員工KPI管理。
運營商需要在3G牌照發(fā)放之前，明確網(wǎng)格化管理中的客戶界定及企業(yè)內(nèi)部責權(quán)利的落實。作為業(yè)務支撐系統(tǒng)就需要在客戶界定、KPI考核、員工計件制考核等業(yè)務方面首先進行規(guī)劃和設計，以確保3G初期殘酷的市場競爭的需要。
（2）企業(yè)客戶的整體解決方案能力
在實施集團客戶圈地運動的過程中，僅僅靠網(wǎng)格化管理只能起到將公司壓力分攤到每個員工身上的作用。在市場競爭中能起到關鍵作用的還是解決方案本身是否能真正為客戶所青睞。
中國移動的業(yè)務支撐系統(tǒng)與電信、網(wǎng)通相比，其最大的優(yōu)勢在于計費系統(tǒng)的靈活性，而在非即開即通類業(yè)務上，中國移動無論從組織管理或者系統(tǒng)支撐體系上都處于剛剛起步的階段。在2003～2004年實施BOSS項目試點中，這個軟肋已經(jīng)體現(xiàn)的非常明顯。
中國移動傳統(tǒng)的語音業(yè)務特點是以即開即通類業(yè)務為主，基本沒有施工的概念。
即開即通類業(yè)務的最大特點是：受理、開通和計費彼此之間的時差在秒級，可以認為受理、開通、計費是同時發(fā)生的。因此，對即開即通類業(yè)務而言，訂單實體的概念比較淡薄。異常流程可以基本不予考慮。這是為什么在中國移動絕大多數(shù)省的BOSS系統(tǒng)當中，普遍沒有“訂單”概念的根本原因所在。
非即開即通類的最大特點是：受理、開通、計費是串行或者是部分串行的，彼此之間存在較大時差。正是由于這些時差的存在，使得業(yè)務中間狀態(tài)的記錄和跟蹤變的尤其重要。這也是訂單實體出現(xiàn)的主要意義所在。也正是由于時差的存在，每個環(huán)節(jié)之間都有可能出現(xiàn)異常情況。這些異常情況包括：用戶退訂、需求變更、施工異常等等。因此，在電信97工程建設過程中，花了大量精力在完善異常流程的處理上。
此外，在做非即開即通類業(yè)務時，計費系統(tǒng)需要有一個明確的、被用戶認可的起始時間。這個時間點往往在業(yè)務竣工以后才開始，而不是象即開即通類業(yè)務一樣，從業(yè)務受理點就開始計費。
因此，拋開固網(wǎng)帶寬優(yōu)勢不談，在爭奪企業(yè)用戶市場時，在支撐系統(tǒng)的準備過程中，中國移動所需要經(jīng)歷的道路將更為曲折。其或許需要從管理職能和系統(tǒng)架構(gòu)上對非即開即通類業(yè)務的支撐能力進行補課。
�。�3）渠道之爭
營銷活動中有三大利器，分別是：密集接觸、沖動誘導、便利支付。
在對渠道的爭奪中，首先需要實現(xiàn)的是密集接觸，發(fā)展排他性渠道，搶灘社會渠道，將市場競爭壓力分攤給代理伙伴。同時，建立完善的自助服務渠道，有效地降低單位客戶的服務成本。
在3G競爭條件下，社會渠道的爭奪將會異常激烈。運營商必然會采用多種靈活的渠道合作模式對不同的渠道商進行聯(lián)手合作。因此，業(yè)務支撐系統(tǒng)必須提前對可能的渠道合作模式作出反應，對渠道合作伙伴的管理、受理、結(jié)算等必備功能提供支撐保障。
�。�4）品牌建設
在市場競爭的過程中，品牌優(yōu)勢將為競爭者提供強有力的議價能力支持。
品牌=知名度×美譽度。知名度來自于品牌形象的推廣力度。美譽度來自于客戶的滿意度。就中國移動目前的三大品牌全球通、神州行、MZone來講，其知名度就得高，這依賴于中國移動持續(xù)不斷的宣傳投入。美譽度是依賴于整個客戶滿意度的。因此在不同的省份中這三大品牌的美譽度參差不齊。
客戶滿意度是客戶的服務感受與客戶的服務期望之間的差值，客戶滿意度是相對的，如圖2所示。所以才會出現(xiàn)在相當多的客戶滿意度調(diào)查中，很多邊遠省份的客戶滿意比上海、浙江這些經(jīng)濟大省滿意度高得多，就是因為用戶對服務的預期很低。
所有的運營商都希望可以在有限的投入下將客戶滿意度提高到較高的水平，于是客戶SLA管理便應運而生。
要提升客戶滿意度，一方面需要控制客戶的期望，另一方面則要提高客戶的服務感受�？刂瓶蛻羝谕切枰谑袌鲂麄骱蜖I銷策劃上下力氣。提高客戶感受的前提是，所有服務界面上的營銷人員都必須掌握兩個基本信息：我們向客戶承諾了什么；客戶發(fā)生了什么。因此，要落實SLA管理，首先需要解決信息共享問題，即實現(xiàn)統(tǒng)一客戶視圖。
從某種意義上講，操作型CRM的建設一般需要解決兩方面內(nèi)容：
●解決客戶統(tǒng)一視圖問題，實現(xiàn)渠道整合；
●梳理業(yè)務流程，實施企業(yè)級業(yè)務流程再造。
各個割裂的系統(tǒng)對客戶信息共享造成了很大的影響。業(yè)務部門對統(tǒng)一客戶視圖（數(shù)據(jù)共享問題）建設意愿已經(jīng)比較強烈。因此，建設客戶統(tǒng)一視圖的時機已經(jīng)成熟。
然而，國內(nèi)電信市場的快速成長，勢必決定了這個市場中游戲規(guī)則的不成熟，電信運營管理方式-直處于變更當中。因此，在實施企業(yè)級的業(yè)務流程再造之后，如果這些流程不能被企業(yè)恪守執(zhí)行，那么它就沒有任何意義。故現(xiàn)階段實施企業(yè)級的管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化一定是有著積極的意義，但同時也常常是事倍功半的工作，在短期內(nèi)賦予很高的期望是不現(xiàn)實的。
�。�5）雙核心系統(tǒng)的形成
雙核心即“以業(yè)務為核心”與“以客戶為核心”。中國移動在實施BOSS1.O的過程中，提出了三戶模型的概念，即客戶、賬戶、用戶（定購）。
在BOSS1.O的建設過程中，強調(diào)的是TOM模型里FAB流程中最基本的兩大功能：開通和計費。BOSS1.O是“以業(yè)務為核心”的系統(tǒng)，它實現(xiàn)的是業(yè)務支撐系統(tǒng)最為基礎的工作：開通和計費。從數(shù)據(jù)模型上來看，要完成開通和計費的工作，其實只需要賬戶和用戶（定購）實體就可以完全滿足了。在早期的BOSS1.O三戶模型中，客戶實體是被極大的弱化了的。因此，早期BOSS1.O的三戶模型，其本質(zhì)是一個二戶模型，如圖3所示。
無論是從國內(nèi)運營商支撐系統(tǒng)發(fā)展或是TMF業(yè)務支撐理論模型的發(fā)展來看，在日趨激烈的市場競爭條件下，運營商對客戶服務的水平提升的要求已經(jīng)日益明顯。
早期的三戶模型顯然已經(jīng)難以支撐越來越多的客戶服務的需要。所以，在最近的兩三年來，運營商都不約而同的喊出“以客戶為核心”的口號。這個口號的背后隱藏著一個非常大的陷阱，即試圖用“以客戶為核心”的系統(tǒng)去替換“以業(yè)務為核心”的系統(tǒng)。
“以客戶為核心”指的是面向客戶服務的支撐體系。在進行客戶服務的所有環(huán)節(jié)中，業(yè)務支撐系統(tǒng)必須具備能力，把賬戶、定購實體上冷冰冰的數(shù)字映射到活生生的客戶身上，以支持一線營銷服務人員為客戶提供更好的服務保障。
“以業(yè)務為核心”指的是面向業(yè)務（開通、計費）的支撐體系。在實施開通的過程中，所有要素僅僅和網(wǎng)元、功能相關，系統(tǒng)根本不需要知道“人”的概念。在實施計費的過程中，計費系統(tǒng)只對計費要素關心，而“人”這個感念，充其量不過是諸多計費要素當中的一種。
因此，這兩者是對業(yè)務支撐體系觀察的兩個不同視角，并沒有什么矛盾，更談不上誰替代誰的問題。用“以客戶為核心”的方式去實施開通和計費流程，或者用“以業(yè)務為核心”的方式去實施客戶服務流程，都將為支撐系統(tǒng)的建設帶來巨大的災難。
支撐系統(tǒng)的觀察視角從一個變成兩個，說明將來的業(yè)務支撐系統(tǒng)在這兩個緯度上都需要為市場提供強有力的支撐，這是市場競爭的驅(qū)使。因此，業(yè)務支撐系統(tǒng)，尤其是3G競爭格局下的業(yè)務支撐系統(tǒng)，必須在兩個方向上都能做到足夠強大。
�。�6）效率營銷
競爭越激烈意味著運營商營銷投入越大，營銷成功率越低。因此，在3G競爭格局之下，原先粗放式的營銷手段勢必會為企業(yè)帶來更大的資源、時間、金錢的浪費。
運營商擁有客戶資料、客戶數(shù)據(jù)，針對不同的客戶進行個性化營銷，應該是一個不錯的選擇。就中國移動而言，已經(jīng)投入大量資源在各省完成了經(jīng)營分析系統(tǒng)的建設。這無疑是一個非常具有前瞻性的戰(zhàn)略舉措。而由于經(jīng)營分析系統(tǒng)與BOSS系統(tǒng)的長期割裂，缺少一個經(jīng)分系統(tǒng)與BOSS系統(tǒng)的互動平臺。這直接導致市場部門不得不采用非常低效的手段，對經(jīng)分結(jié)果做一些簡單的應用。
經(jīng)分系統(tǒng)與BOSS系統(tǒng)互動的低效，直接導致了市場部門經(jīng)分系統(tǒng)數(shù)據(jù)消費能力的低下，最終導致經(jīng)分系統(tǒng)的消化不良，無法真正的指導業(yè)務部門，使用經(jīng)分成果更好的駕馭市場。
因此，在3G競爭條件下，中國移動需要提高經(jīng)分系統(tǒng)與BOSS系統(tǒng)之間的互動效率，解決經(jīng)分數(shù)據(jù)的消費問題，使得經(jīng)分數(shù)據(jù)可以高效的支撐業(yè)務營銷一線員工，實現(xiàn)效率營銷。
�。�7）快魚吃慢魚的時代
市場競爭是殘酷的，市場策劃、產(chǎn)品策劃具備著很強的可學習性。競爭對手可以抄襲你，可以扼殺你。當競爭方的競爭實力接近的時候。第一個新點子由誰提出已經(jīng)不太重要，更重要的是速度。
新產(chǎn)品的優(yōu)勢=時間+策劃。策劃是可以被抄襲的，時間的要求是：“比你更快”。因此，在3G競爭條件下的業(yè)務支撐系統(tǒng)，對于需求的快速響應將是非常重要的一個考量指標。
要實現(xiàn)對市場變化的快速響應，對BOSS系統(tǒng)進行分拆、解耦將是一個必要的過程。同時，系統(tǒng)的快速更新必然意味著系統(tǒng)在穩(wěn)定性將會大打折扣。如何降低故障率，在提高系統(tǒng)靈活性的同時，不過分的犧牲系統(tǒng)的穩(wěn)定性，將是業(yè)務支撐系統(tǒng)技術演進過程中面臨的一個新的課題。因此，靈巧、快速、開放的業(yè)務開發(fā)平臺的引入無疑是一種可能的解決方式。這種開發(fā)方式有兩個基本的特征：
●80:20原則，工程師通過界面拖拽的方式完成80%程序代碼的開發(fā)，20%的接口代碼由人工編寫。因此，80%的代碼質(zhì)量靠開發(fā)平臺保證，20%的接口代碼是QA部門需要重點關注的對象。
●這樣的業(yè)務開發(fā)平臺應該是輕量級的、可被替代的，需要盡量控制偽代碼的產(chǎn)生，避免陷入“上賊船容易，下賊船難的”窘境。
�。�8）ONE CM：聚零為整，與化整為零的統(tǒng)一
ONE CM即“一個中國移動”。ONE CM戰(zhàn)略不是對中國移動歷年來的戰(zhàn)略布局的否定。事實證明，中國移動的母子公司結(jié)構(gòu)，為中國移動贏得移動通信市場大發(fā)展時期的絕對市場優(yōu)勢，立下了漢馬功勞。
在3G競爭即將到來的時刻，各大運營商都在思考一個問題，就是如何在保持局部區(qū)域性競爭的靈活性的前提下，能夠集中優(yōu)勢資源，實現(xiàn)整體競爭優(yōu)勢。
需要集中體現(xiàn)整體競爭優(yōu)勢的方向，至少有以下這些方面：
●充分發(fā)揮總體市場規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模效益（如終端采購與銷售）；
●降低整體業(yè)務資費的復雜度，提高客戶感受（如國內(nèi)、國際漫游）；
●集中全網(wǎng)資源，實施跨區(qū)業(yè)務（如跨區(qū)集團業(yè)務、大區(qū)業(yè)務）；
●積分貨幣化，實現(xiàn)全網(wǎng)客戶的積分自由通兌。
因此，業(yè)務支撐系統(tǒng)在這些方面需要作出積極的響應，提前打算。
2.不定的業(yè)務模式將對支撐系統(tǒng)造成巨大的沖擊
業(yè)務支撐系統(tǒng)，支撐業(yè)務的系統(tǒng)。業(yè)務模式不定，則支撐目標不定，那么支撐效率將無法衡量，這必將對業(yè)務支撐系統(tǒng)造成巨大沖擊。價值鏈的形成絕對不是一蹴而就的。
3G初期，在既得利益的保護下，現(xiàn)有的數(shù)據(jù)業(yè)務合作模式不可能在短期內(nèi)發(fā)生劇烈變化。自有業(yè)務、合作業(yè)務、SP業(yè)務的結(jié)合，一定是中國電信運營商主要的3G增值業(yè)務合作模式。
只是至今也沒有任何人可以回答說，除了這些，就不會出現(xiàn)別的業(yè)務模式。3G的價值鏈非常長。對3G價值鏈的爭奪已經(jīng)從運營商、SP、CP延伸到終端設備廠商，終端操作系統(tǒng)廠商，Design House，終端賣場，甚至終端維修站。所有我們現(xiàn)在所能想象到的業(yè)務模式，僅僅是3G初期，價值鏈探索過程中的模式。
3G初期不定的業(yè)務模式，必然將導致市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術層面上的靈活調(diào)整，這將嚴重挑戰(zhàn)支撐系統(tǒng)穩(wěn)定性與靈活性之間的制衡。
在進行3G的業(yè)務支撐系統(tǒng)規(guī)劃的過程中，需要避免操之過急，在業(yè)務場景枚舉的尚不充分的條件下盲目強調(diào)歸納和整合。
在可控范圍內(nèi)允許業(yè)務支撐系統(tǒng)外掛的存在，在很大程度上是對業(yè)務支撐系統(tǒng)穩(wěn)定性與靈活性之間的一種積極的妥協(xié)。故對業(yè)務支撐而言，系統(tǒng)外掛的不斷出現(xiàn)與整合的過程，并不一定就是浪費，這是貫穿在業(yè)務支撐系統(tǒng)建設中非常正常的工作。
用預定的支撐系統(tǒng)支持不定的業(yè)務，似乎惟一可行的方式就是拆分業(yè)務支撐系統(tǒng)，縮小核心系統(tǒng)，降低耦合性，嚴格確定分水嶺，將不定的業(yè)務枚舉在核心之外。無法在短期內(nèi)進行歸納整合的業(yè)務可以在一段時間內(nèi)進行枚舉，枚舉到一定程度，等到業(yè)務成熟了，等設計成熟才進行歸納，進行整合。
拆分業(yè)務支撐系統(tǒng)的目的是降低耦合度，提高在不甚清晰的3G業(yè)務模式下的系統(tǒng)快速反應能力。就中國移動來講，在不遠的將來，BOSS將逐漸會變成一個概念，而不應該作為完整的系統(tǒng)而繼續(xù)存在。
業(yè)務支撐系統(tǒng)拆分的關鍵是產(chǎn)品管理。
在CRM系統(tǒng)的建設，需要實現(xiàn)市場、銷售、客服這三塊職能。而貫穿在每塊職能的背后，必然有一個完善的產(chǎn)品管理功能域。
這個產(chǎn)品管理功能域，向上，所需要完成的是面對CRM三大職能的語義表達。這個語義表達越簡單明了，營銷人員可最終客戶就將越容易使用。向下，產(chǎn)品管理需要實現(xiàn)從客戶語義表達到系統(tǒng)開通、計費實現(xiàn)的語義映射。從圖4可以看出，在產(chǎn)品管理的背后，隱藏著開通、資源、計費這三條主線。這是貫穿FAB流程中的業(yè)務支撐系統(tǒng)的三條生命線。
因此，產(chǎn)品管理功能域設計的好壞將直接影響到整個業(yè)務支撐系統(tǒng)的靈活性與穩(wěn)定性。一旦產(chǎn)品管理功能域在業(yè)務支撐系統(tǒng)中被完整的剝離出來，那么業(yè)務支撐系統(tǒng)的拆分就變得順理成章。
3.井噴的3G產(chǎn)品將對業(yè)務管理提出更高的要求
中國移動的夢網(wǎng)模式是一種相當開放的業(yè)務模式，在短期內(nèi)要徹底顛覆這樣的業(yè)務模式，顯然是不太現(xiàn)實的。故在3G初期，這種模式仍將占據(jù)主導地位。自有業(yè)務、合作業(yè)務與夢網(wǎng)業(yè)務的結(jié)合，會在3G初期進一步刺激數(shù)據(jù)業(yè)務產(chǎn)品的產(chǎn)生。
一個海外的風險資本持續(xù)涌入，將極大刺激合作伙伴的業(yè)務創(chuàng)新能力。3G牌照的遲遲不發(fā)，調(diào)足了淘金者的胃口。人民幣潛在的升值壓力，意味著只要海外資本投入的時候不虧錢，一旦人民幣順利增值，就意味著海外資本已經(jīng)開始賺錢。再加上國內(nèi)運營商背靠3.7億的巨大手機用戶的存量市場，以及巨大潛力的增量的市場（我們農(nóng)村用戶手機普及率不高）。這一切都給海外風險投資創(chuàng)造了巨大的想象空間（當然，這也是3G泡沫產(chǎn)生的重要因素）。
3G基礎網(wǎng)絡巨額投入必將迫使運營商努力挖掘數(shù)據(jù)業(yè)務需求。獲得潛在的增值業(yè)務回報，尤其是獲得資本市場的追捧。
從上述的種種跡象推斷，3G時代數(shù)據(jù)業(yè)務產(chǎn)品將進入一個大躍進時期。無論這些業(yè)務是否理性，是否真正能被用戶所接受，這種大躍進給運營商帶來的沖擊將是非常巨大的。
既然新業(yè)務、新產(chǎn)品的大量出現(xiàn)是不可避免的，那么在做下一代系統(tǒng)規(guī)劃的時候，自然會有很多的聲音在爭論產(chǎn)品目錄的概念。
在現(xiàn)有的產(chǎn)品定義中，產(chǎn)品本身的分類和交叉一定是必然的。因為我們已經(jīng)分不出哪些是語音產(chǎn)品，哪些是數(shù)據(jù)產(chǎn)品，或者我們分不出哪些是集團產(chǎn)品，哪些是個人產(chǎn)品。因為無論從客戶群、開通網(wǎng)元或者是計費話單上看，他們都是交叉的。
在這里，我們需要明確的是，建立產(chǎn)品目錄的真正目的何在?
（1）面向客戶。假設說整個產(chǎn)品的數(shù)量爆發(fā)性增長的產(chǎn)生是必然的，那么對客戶來講，這種海量的產(chǎn)品必然會引發(fā)尋找產(chǎn)品時的巨大困難。所以，在面向客戶的層面上，定義產(chǎn)品目錄屬性的目的是實現(xiàn)客戶對于產(chǎn)品的快速搜索與定位。
�。�2）面向支撐。做支撐系統(tǒng)，枚舉到歸納是一個過程，所有產(chǎn)品在剛誕生的時候，我們可能沒有辦法做歸納，因此需要做一些枚舉的外掛實現(xiàn)。但是，過度的枚舉和外掛一定會出現(xiàn)很多個性化產(chǎn)品，必然會打碎整個業(yè)務支撐系統(tǒng)的核心結(jié)構(gòu)，這是一個從量變到質(zhì)變的過程。因此，面向支撐的產(chǎn)品管理，其目的是提高業(yè)務支撐系統(tǒng)對新產(chǎn)品開發(fā)的快速實施和整合能力。
（3）面向職能管理。交叉的產(chǎn)品屬性，一定會模糊運營商內(nèi)部的市場管理界限，會影響企業(yè)職能劃分的界定。一旦邊界的產(chǎn)品出現(xiàn)后，就將有可能出現(xiàn)要么誰都想管，要么誰都不管的尷尬局面。
因此，在明確了建立產(chǎn)品目錄的真正目的之后，我們才有可能針對不同的目標實施面向3G的產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品支撐規(guī)劃。
4.復雜的業(yè)務網(wǎng)元將對業(yè)務支撐提出更嚴峻的挑戰(zhàn)
�。�1）復雜的業(yè)務網(wǎng)元模糊了業(yè)務支撐網(wǎng)和通信網(wǎng)的邊界
建設面向3G的業(yè)務支撐體系，需要站在企業(yè)的高度，明確業(yè)務支撐系統(tǒng)的邊界。
越來越復雜的3G業(yè)務網(wǎng)元，已經(jīng)開始逐漸模糊業(yè)務支撐網(wǎng)與基礎通信網(wǎng)之間的邊界。當我們?nèi)パ芯俊⒍ㄎ粡碗s的業(yè)務平臺設備時，馬上就出現(xiàn)一個非常棘手的問題，是基于功能的網(wǎng)元，還是基于業(yè)務的網(wǎng)元?是基于通信功能承載的網(wǎng)元，還是基于業(yè)務服務的網(wǎng)元?
業(yè)務平臺本身服務、業(yè)務功能的增強，已經(jīng)開始導致其定位的不明確，并影響到這些平臺最終的管理權(quán)和架構(gòu)裁判權(quán)的界定。通信網(wǎng)元設備是網(wǎng)絡部門管理的，業(yè)務網(wǎng)元設備，是業(yè)務支撐部門管理的，回顧運營商系統(tǒng)建設歷程，所有的系統(tǒng)在建設過程中，往往最難處理的就是邊界問題，以及由這些邊界界定問題導致的內(nèi)部的協(xié)調(diào)問題。通信網(wǎng)元和業(yè)務平臺概念的交錯，也將影響網(wǎng)絡層次的布局和網(wǎng)絡安全的統(tǒng)一規(guī)劃。其到底是要按照核心網(wǎng)的安全來規(guī)劃呢，還是要按照我們的業(yè)務支撐網(wǎng)的安全來進行統(tǒng)一規(guī)劃呢?這些都是問題。
此外，2G、2.5G時代七國八制的通信網(wǎng)元的協(xié)議，使得業(yè)務支撐系統(tǒng)建設遇到了很大的困難。3G給了我們一個全新的機會。運營商占據(jù)了3G運營價值鏈的主導權(quán)，現(xiàn)在應該是一個很好的機會，對網(wǎng)元設備的接口標準進行規(guī)范化，我們要抓住這次機會。
�。�2）3G時代對欠費監(jiān)控提出了更為嚴峻的挑戰(zhàn)
在3G時代，隨著數(shù)據(jù)業(yè)務的大量發(fā)展，數(shù)據(jù)業(yè)務占運營商總收入的比例將逐漸升高，甚至有可能會超過30%，如圖5所示。同時，大量不記名的預付費用戶是構(gòu)成國內(nèi)現(xiàn)有3.7億手機用戶的最主要人群，至少占了總用戶數(shù)的80%以上，而這些不計名的預付費用戶的消費總量已經(jīng)占到了運營商總體收入的70%以上。
即便實施實名制，在國內(nèi)的競爭條件和法制環(huán)境下，欺詐也是相當容易的事情。而目前，國內(nèi)運營商對數(shù)據(jù)業(yè)務欠費風險控制的探索還遲遲沒有起步，控制手段還非常原始。更多的方式是將欠費風險轉(zhuǎn)嫁給SP／CP，即運營商收不到費用，則SP／CP也將有可能收不到費用。隨著運營商對SP／CP爭奪的激烈，SP／CP的議價能力將逐漸增強。這樣的運營商強勢條款必將受到挑戰(zhàn)。
此外，由于3G業(yè)務網(wǎng)元的復雜性越來越高，交叉優(yōu)惠、交叉核減等復雜資費的產(chǎn)生將對原本就非常薄弱的數(shù)據(jù)計費欠費監(jiān)控體系造成更為嚴重的破壞。
可以設想，在3G競爭條件下，如果一方面運營商對21%的運營收入（30%×70%）無法確保回收，另一方面又不得不向合作伙伴進行結(jié)算，那會是怎樣的后果?
因此，實施面向3G的業(yè)務支撐系統(tǒng)規(guī)劃，不應該僅僅解決3G業(yè)務的計費問題，更重要的是如何解決日益突出的3G數(shù)據(jù)業(yè)務實時欠費監(jiān)控的問題，實現(xiàn)計費系統(tǒng)的準確性與及時性的平衡。
結(jié)束語
3G前夜，業(yè)務支撐系統(tǒng)所做的一切準備都是為了支撐在我們所判斷的戰(zhàn)略方向上的企業(yè)需要。這不完全是技術和管理的問題，更多的是市場驅(qū)動，是企業(yè)戰(zhàn)略的落地。
時間寶貴，不要輕言重建業(yè)務支撐系統(tǒng)推倒重建，除非你的系統(tǒng)已經(jīng)無可救藥。
