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時代正迫使著巨頭華為做出改變，華為不再是那個華為。
已躋身全球第二大通訊設備商的華為正在思索著轉型，各種業(yè)務的疊加使得華為在產品線等架構上面非常繁雜，但是，未來兩大業(yè)務主線企業(yè)業(yè)務以及終端業(yè)務的擴張，將讓華為未來的客戶群體變得異常龐大。
本報記者 譚驥 發(fā)自廣州
時代正迫使著巨頭華為做出改變，華為不再是那個華為。
無論是任正非近期的言論，還是華為高管在微博上的活躍，似乎都讓外界看到了一個與以往不一樣的華為。
然而，這些并不僅僅是留給外界的一絲遐想，更為甚之的是，最近兩年的時間里面，除了收入的快速增長，有一種東西正在華為這家世界級的企業(yè)里逐漸醞釀、發(fā)酵。
已躋身全球第二大通訊設備商的華為正在思索著轉型，各種業(yè)務的疊加使得華為在產品線等架構上面非常繁雜，但是，未來兩大業(yè)務主線企業(yè)業(yè)務以及終端業(yè)務的擴張，將讓華為未來的客戶群體變得異常龐大。
開放，更加開放，這種趨勢在華為身上逐步顯現，而推動這一趨勢的，除了華為企業(yè)本身的轉型，還有客戶群結構的變化，也有行業(yè)變革的力量。
不過，偶爾也會有人問起：“華為很有名，但華為是做什么的？”也許，當這樣的尷尬不再發(fā)生的時候，華為又將會進入一個新的發(fā)展階段。
華為微博的主動出擊
“我們的手機無論是在產品設計、銷售渠道，還是在品牌宣傳策劃上，都有很多差距，急需盡快改進！”這是華為高級副總裁余承東在2月15日寫下的最新一條微博。
余承東非常忙碌，似乎也沒多少時間發(fā)微博，就在兔年春節(jié)期間，他在微博上稱，“真沒有什么時間看微博或發(fā)微博，沒有時間更新微博，發(fā)一些垃圾信息又耽誤大家時間，想退出微博了。”
但是，他并沒有在微博上“銷聲匿跡”，相反，他發(fā)現了新的溝通渠道的價值所在。因為盡管他說的言論大多數都是與自己的業(yè)務有關，但仍然有很多人參與討論，并且提出了很多意見與建議。
按照他的說法，“我是個土人，滿腦子就工作上那些事。”不過，在短短時間內，便擁有了3.9萬多的粉絲數，這在微博上并不常見。
同樣有意思的是，華為另外一位高級副總裁胡厚在微博上的第一句話是回復：“你好，我還不太會用這個。”不過，在春節(jié)過后，華為的幾位高管迅速成為了微博上的活躍分子。
其實，就在1月19日前后，華為幾位高管胡厚、徐文偉、丁耘、陳黎芳、余承東等董事會成員相繼開通了新浪微博，這在一時間成為了微博乃至業(yè)界津津樂道的一個話題。
華為高管開微博為何會成為一個話題？這可能連華為幾位高管都沒有想到。幾位高管除了在微博上發(fā)一些生活中的趣事，也會討論各種業(yè)務，同時，也頻繁被各種消息以及私信所“騷擾”。
“更多是一種嘗試和體驗。”華為相關人士告訴時代周報記者，這幾位高管并非是同時開通微博，也沒有硬性規(guī)定，其他如華為高管接受媒體采訪納入考核等傳言，均沒有得到華為證實。
微博交流，這種新形式的交流方式，讓華為的高管第一次這么近距離站在外界面前，盡管華為的身軀已經非常龐大，但是“神秘”二字并沒有從華為頭上散去。偶爾也會有人問起：“華為很有名，但華為是做什么的？”
就在幾年前，華為仍然保持著自己的低調，任正非更是讓媒體“逮”不到人。
但從去年開始，任正非在華為內部的一些發(fā)言開始透露出，華為的開放并不是說說而已。
“華為才是個二十多歲、朝氣蓬勃的小伙子，確實需要被世界正確認識。別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動與別人溝通，甚至連被動的溝通我們都害怕，還把這當成了低調。在輿論面前，公司長期的做法就像一只把頭埋在沙子里的鴕鳥，我可以做鴕鳥，但公司不能，公司要攻擊前進�！�
據媒體報道，這是任正非在近期一次內部會議上的言論。
去年，關于華為的報道很多，但是其中也不乏一些被華為所否認的消息，而這些消息，或多或少地對華為造成了一些困擾，這可能也是任正非的困擾。
但是，任正非選擇了一種內部反思的途徑，他希望能夠讓華為更加主動�！耙纳坪兔襟w的關系，要善待媒體。在與媒體關系上，也要低作堰，而不是高筑壩。”任正非說。
華為之變的原動力
企業(yè)轉型正推動著華為改變。
在近期的巴塞羅那2011全球移動通信大會上，華為拿出了自己的終端新品，除了手機、無線網卡以及平板電腦以外，華為還開始推廣自己的云計算業(yè)務。
這些與高管開微博以及任正非的反思言論有著什么樣的聯系？表象的下面是華為業(yè)務的變化。
華為相關人士向時代周報記者表示，未來華為的客戶群體將是四類：運營商、企業(yè)、普通消費者以及其他。
服務通訊運營商，也就是以通訊運營商為主體業(yè)務，這對于華為而言，是一直以來都在做的事情，客戶群的數量并不多，重量級的運營商約在100多家。然而，當企業(yè)業(yè)務與普通消費者業(yè)務的增長提速，情況就不大一樣。
據了解，目前負責企業(yè)業(yè)務的是徐文偉，終端新任總裁為萬飚，這兩人均為任正非的得力干將，其中徐文偉在公司內部與徐直平被稱為大小徐總，這可以看出華為對兩大業(yè)務的重視程度。
去年11月29日，華為在北京正式面向全球發(fā)布了云計算戰(zhàn)略以及端到端的解決方案。華為總裁任正非的高調發(fā)言，證明了華為云計算戰(zhàn)略在未來華為發(fā)展當中的重要性。
華為的云計算解決方案包括SingleCLOUD云平臺解決方案和電信應用云解決方案。一方面是以前的電信運營商客戶，另一方面是企業(yè)用戶甚至個人用戶，盡管運營商為其主要客戶的目標并沒有動搖，但是，企業(yè)用戶將成為華為新的業(yè)務增長點。
究竟華為的企業(yè)業(yè)務是什么？
“華為的企業(yè)業(yè)務范圍，是在ICT領域運營商與消費類業(yè)務之外的所有業(yè)務，如各行業(yè)，企業(yè)內部使用的ICT等解決方案、電子政務等�！比A為企業(yè)業(yè)務總裁徐文偉在微博上這樣解釋道。
就在春節(jié)期間，關于運營商是否應該做管道工的討論在業(yè)內展開，不過，目前的運營商的確在做很多管道工以外的事情，很多的運營商也并不滿足做管道工。因此，運營商的需求越來越多，華為的云計算戰(zhàn)略在很大程度上也是為了更好地滿足運營商的需求。
“信息網絡的未來其實就簡單化到兩個東西，一個是管道，一個是云�！比握潜硎�，云計算是一種新的技術，它像IP技術一樣，可以用在任何信息傳播需要的地方。如同IP改變了整個通訊產業(yè)一樣，云計算也將改變整個信息產業(yè)。
在任正非眼中，行業(yè)變革的趨勢越來越明顯，而華為的云計算戰(zhàn)略則顯示出了華為對未來的判斷。
首先，運營商業(yè)務是基礎，云計算必須為運營商服務，其次，在未來變革中，更多的企業(yè)會對云計算的業(yè)務有需求，這可以成為新的業(yè)務增長點。
正如他所言，華為不會離開傳統(tǒng)去盲目創(chuàng)新。而是基于原有的存在去開放，去創(chuàng)新，在云平臺的前進的過程中，華為一直強調鮮花要插在牛糞上，綁定電信運營商去創(chuàng)新，否則華為的云就不能生存。
外部的環(huán)境正在悄然變化，華為的轉型也勢在必行�！巴獠渴袌霭l(fā)生變化，現在的商業(yè)模式已經不能支持華為在未來的發(fā)展�！敝鸌T作家冀勇慶談道。
他告訴時代周報記者，華為在通訊運營商市場已經排在全球第二的位置，本身再想擴展它的市場和份額就已經比較困難，但更關鍵的是，運營商會越來越被管道化，市場和價值都會逐漸地萎縮，所以華為轉型其實是看到這么大的一個趨勢，不得不轉。
未來的華為
不久前，華為內部公布了銷售收入，其全年銷售收入約280億美元(未經正式審批)，在這其中，其終端公司的銷售收入便達到了45億美元，占據了不小的數額。
按照此前華為終端一位高管在接受媒體采訪時的說法，華為終端公司的成立可謂是“無心插柳”。
2003年，華為在阿聯酋獲得了第一個3G合同，但是這個合同需要手機配套，后來華為去找手機供應商時卻發(fā)現，所有的手機供應商都是系統(tǒng)供應商，這促成了華為終端公司的誕生。
實際上，正如這位高管所言，終端公司當初僅僅是為了華為在業(yè)務訂單上的配套，但是由于完全做配套很難持續(xù)，而且無法盈利，于是就有了把終端業(yè)務做起來的想法。
在這幾年時間里面，華為終端公司的成長非常迅速。
根據數據顯示，華為終端2010年發(fā)貨量達1.2億臺，全球銷售收入突破45億美元，發(fā)貨量和收入同比增長均超過30%。
華為終端本身分四部分業(yè)務，手機、移動寬帶、融合終端、視訊終端。去年，華為終端在美國、日本、俄羅斯、中亞等區(qū)域，發(fā)貨量同比增長均超過100%。在前兩年，甚至傳出過華為可能會將終端公司分拆上市的傳聞。
然而，像手機這類產品，單純地依靠運營商渠道，將使得華為在品牌上面很難趕上其他手機廠商，而終端產品很多都必須直接面對普通消費者。
因此，一個新的難題擺在華為面前：如何來與普通消費者打交道？
不久前，華為終端首批品牌店在北京、上海、深圳的核心商圈同時亮相。
華為終端CMO徐昕泉此前在接受時代周報記者采訪時表示，華為終端正在不斷加大面向消費者的步伐，2011年華為智能手機將做重點投入、全線布局，除了攜手運營商和產業(yè)鏈伙伴，還將用E5等產品，作為嘗試公開渠道運作的試金石。
從他的話中可以看出，華為的終端公司未來將在普通消費者客戶群上面投入更多，而這同樣也需要華為首先在思維以及商業(yè)模式運作上進行更多的改變與嘗試。
冀勇慶認為，華為現在的商業(yè)模式是大客戶導向，針對每個運營商，它要制定一個細分的策略，完全圍著客戶在轉，進入企業(yè)市場和普通消費市場這樣的模式就難以奏效。
“以前就是直銷的模式，直接與客戶打交道，可以針對每個客戶制定解決方案。”冀勇慶表示，在進入企業(yè)網以及普通消費者市場后，華為需要后臺的支持，需要供應鏈的支持，華為還可能面臨相關人才的短缺。
他認為，未來的華為會針對業(yè)務進行更加明確的整合以及分拆，最后三大塊為：運營商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務以及普通消費者業(yè)務。
2011年，華為的轉身已經逐漸展示在外界面前，這種自上而下的改變能否讓已經有了多年固定發(fā)展路徑的團隊適應？
新業(yè)務的出現是否意味著華為能夠擁有新的增長點？
華為是否會在未來分拆運作？
這些仍然是未知之數，但無疑，在變化迅速的市場下面，如果無法做出及時的轉變，可能路會更加難走。
本報記者李瀛寰、特約記者劉靈君對此文亦有貢獻
