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我大學(xué)沒入了團(tuán),當(dāng)兵多年沒入了黨,處處都處在人生逆境,當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)就是力量這句話的內(nèi)涵時,已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月,才覺得,怎么會這么幼稚可笑,一點(diǎn)都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢?
我剛來深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作,或者搞點(diǎn)科研的,如果我選擇這條路,早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白,一個人不管如何努力,永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐,更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗,你站在這上面,才摸得到時代的腳。
我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時,不再是自己去做專家,而是做組織者。如何組織起千軍萬馬,這對我來說是天大的難題。
我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度,通過利益分享,團(tuán)結(jié)起員工,那時我還不懂期權(quán)制度,更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá),有多種形式的激勵機(jī)制。僅憑自己過去的人生挫折,感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任,分享利益。
在華為成立之初,我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。其實(shí),我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。也許是我無能、傻、才如此放權(quán),使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮,成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜,不是我甩手,而是我真不知道如何管。
到1997年后,公司內(nèi)部的思想混亂,主義林立,各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力,公司往何處去,不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們,一起討論一個“基本法”,用于集合一下大家發(fā)散的思維,幾上幾下的討論,不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了。從此,開始形成了所謂的華為企業(yè)文化。
大約2004年,美國顧問公司幫助我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時,認(rèn)為我們還沒有中樞機(jī)構(gòu),不可思議。而且高層只是空任命,也不運(yùn)作,提出來要建立 EMT(Executive Management Team,經(jīng)營管理團(tuán)隊),我不愿做EMT的主席,就開始了輪值主席制度,由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政,每人半年,經(jīng)過兩個循環(huán),演變到今年的輪值CEO制度。
也許是這種無意中的輪值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成長。輪值的好處是,每個輪值者,在一段時間里,擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé),不僅要處理日常事務(wù),而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件,大大地鍛煉了他們。同時,他不得不削小他的屁股,否則就達(dá)不到別人對他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門,帶入了全局利益的平衡,公司的山頭無意中在這幾年削平了。
經(jīng)歷了八年輪值后,在新董事會選舉中,他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度,他們在輪值期間是公司最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略,著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放,以推動擴(kuò)張的合理進(jìn)行。
這比將公司的成功系于一人,敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車,牽引公司前進(jìn)。他走偏了,下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向,使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。
□任正非(華為創(chuàng)始人,摘自《一江春水向東流》)