孫亞芳談任正非管理：甩手掌柜培育接班人土壤

　　移動通信網(wǎng)(mscbsc)訊 1月5日上午消息，華為總裁任正非在去年撰寫《一江春水向東流》為輪值CEO鳴鑼開道，談及接班人問題，他說，“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧�！� 近日，華為董事長孫亞芳也在華為論壇發(fā)表文章，稱任正非的文章是華為成長的真實縮影，任正非的甩手掌柜風格，培育了接班人成長的土壤。

　　任正非在自己的署名文章中寫道，“從上世紀末，到本世紀初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術(shù)，但我樂觀……�！�

　　對于任正非的健康狀況，孫亞芳也承認，在披露不披露任正非的身體狀況時，大家有爭論，會不會有負面影響。不過，“這十幾年來任總的高血壓、糖尿病服用藥物，控制得很好。癌癥多年未復發(fā)過，身體很健康。現(xiàn)在都是全日制工作，說說無妨�！�

　　任正非和孫亞芳，一位是華為總裁，一位是華為董事長，一同共事多年，業(yè)界有“左非右芳”之稱。對于任正非的管理，孫亞芳說，“他的充分授權(quán)，給下屬成長的空間，他身體力行以客戶為中心，以奮斗者為本，不斷自我改進，團結(jié)眾人，這也成為下屬學習實踐的方向。也正是他的甩手掌柜風格，培育了接班人成長的土壤。僵硬的土地上是長不出苗的。”

　　在接班人問題上，孫亞芳透露，任正非打破了當初Mercer設(shè)定的EMT會議規(guī)則，“Mercer當初要求只能EMT成員參會。兩年之后，任總破了這個規(guī)則，請相關(guān)主管列席會議，目的很清楚，培養(yǎng)接班人群體�！�

　　“這篇文章是華為成長的真實縮影，和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的 “道”樸實地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個“道”�！睂O亞芳在文章最后寫道。(秀倩)

　　以下是孫亞芳《歷史的真實》全文：

　　《一江春水向東流》首先經(jīng)過了幾次董事會的討論，又在一級管理團隊征求意見，繼而二級管理團隊、三級管理團隊分別征集修改的反饋，歷時幾個月，數(shù)千人反復地醞釀，終于集體定稿。當在董事會上討論，讀完《一江春水向東流》的初稿時，我感到文章既真實又真誠，道理非常簡單，似乎沒有能改的地方，勉強改了三個字。我們董事會成員的人坐在一起多次討論、修改，最終還是放棄改的念頭了。轉(zhuǎn)而把心放到好好悟透它。

　　看這篇文章就像回放電影一樣，華為成長經(jīng)歷中關(guān)鍵鏡頭，一幕幕真實地再現(xiàn)。在回放中，任總道出自己的心路歷程，總結(jié)了自己是怎樣帶領(lǐng)公司走到今天，也幽默誠懇地告誡接班團隊，怎么作一個“無為”的帶頭人，怎么能“團結(jié)眾人”實現(xiàn)企業(yè)目標。當然這些話也是對各級繼任者說的，也是向青年人說的，誰說二、三十年后，他們不是將領(lǐng)，不是專家呢？任總在用樸實的語言從哲學層面談華為的生存和對接班人們的期待。

　　文章中說到的事，大多是我們親身經(jīng)歷過的。華為成立之初，公司沒有職業(yè)化管理體系，沒有正式的辦公決策會議制度，任總大多時間是見客戶、聽匯報。那時候如果開辦公會議，是聽各路“游擊隊長”說，任總參與討論，更多討論的是如何響應(yīng)客戶需求。他的充分授權(quán)，給下屬成長的空間，他身體力行以客戶為中心，以奮斗者為本，不斷自我改進，團結(jié)眾人，這也成為下屬學習實踐的方向。也正是他的甩手掌柜風格，培育了接班人成長的土壤。（僵硬的土地上是長不出苗的。）

　　從97年到2003年，是公司成長的困難時期。任總身體也在那段時間累垮了，高血壓，糖尿病，因癌癥分別在左小腿部和左耳部分別作過兩次手術(shù)，他憑著樂觀的天性堅持工作著。在披露不披露任總的身體狀況時，大家有爭論，會不會有負面影響。這十幾年來任總的高血壓、糖尿病服用藥物，控制得很好；癌癥多年未復發(fā)過，身體很健康�，F(xiàn)在都是全日制工作，因此，說說無妨。記得2005年任總第二次手術(shù)是從西班牙回來的飛機上，就安排好手術(shù)，一下飛機直接進手術(shù)室的。當年為了減少影響，沒有讓任何人知道，病房冷清清的。不像一個普通員工生病，還有一、二人去看望，一、兩支鮮花。

　　記得97年基本法討論時，任總說基本法最終怎么成稿并不重要，重要的是管理團隊在參加討論的過程中，用切身實踐去領(lǐng)悟，把基本法的精神融入到未來的實踐中�；�本法的討論更像一次全公司企業(yè)文化的學習與提煉。這時候的任總更像一個“文化教員”，企業(yè)核心價值觀的傳承和培養(yǎng)華為的接班人群體的工作已從那時候開始。

　　同一年，公司請了國外公司啟動職業(yè)化管理的流程制度，把一個在產(chǎn)品開發(fā)上以技術(shù)為導向的公司變成一個以客戶需求為導向的公司。整個過程中，任總授權(quán)變革管理委員會負責，只定了一個先僵化再優(yōu)化的原則，一干就是十幾年，現(xiàn)在還繼續(xù)在優(yōu)化。徐直軍在給重要客戶介紹時，說華為的IPD、ISC是一個非常大的變革，任總就懂幾個字IPD，ISC，里面就不明白了，但他堅定不移地推行，把不適合的人調(diào)開，這么巨大的管理工程變革實施歷經(jīng)十四年，才有今天的研發(fā)水平和端到端的交付水平，培養(yǎng)了服務(wù)于全球客戶的能力。

　　2004年EMT輪值主席(COO)的產(chǎn)生，是Mercer的顧問們設(shè)計完了所有的高層決策機制、流程后，被卡在任總不愿意擔任高層EMT主席。終于想出由EMT成員輪值擔任的想法。八年的輪值實踐，就像雁群在遠途飛行一樣輪流領(lǐng)隊，逐步地清晰了方向和編排好隊形，這也為今天的輪值CEO制度打下了良好的實踐基礎(chǔ)。

　　八年的EMT會議討論的不是公司的日常業(yè)務(wù)，大多是公司的戰(zhàn)略方向、治理架構(gòu)、流程制度。頭幾年還有相當比重的HR的議題。Mercer當初要求只能EMT成員參會。兩年之后，任總破了這個規(guī)則，請相關(guān)主管列席會議，目的很清楚，培養(yǎng)接班人群體。因為這些議題重點不僅是結(jié)論，而是在討論過程中，大家的充分參與，相互學習，達成共識。這也是任總說到的文化教員的角色，他也希望接班人群體包括各部門主管，都擔負起文化教員的角色。

　　任總的這篇文章是華為成長的真實縮影，和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的 “道”樸實地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個“道”。