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移動(dòng)通信網(wǎng)(mscbsc)訊 4月23日下午消息，華為總裁任正非在2011年財(cái)報(bào)發(fā)布時(shí)表示，輪值CEO是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，呼吁員工不要百般的挑剔輪值CEO 制度。他表示，“不成功則為后人探了路，我們也無愧無悔�！�
華為今日下午發(fā)布了2011年的財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，2011年實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣2039億元，同比增長11.7%。凈利潤為人民幣116億元，同比下降52.9%。剔除匯兌損失的影響，凈利潤同比下降36.6%。
任正非在財(cái)報(bào)的開篇——《董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO 輪值制度辨》專講輪值CEO制度，他認(rèn)為，“如何能適應(yīng)快速變動(dòng)的社會(huì)，華為實(shí)在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時(shí)間來檢驗(yàn)的�！�
“華為的輪值CEO是由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個(gè)人過份偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時(shí)可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來的公司運(yùn)作的不確定性。他們輪值六個(gè)月之后卸任，并非離開核心層，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對(duì)業(yè)務(wù)的決策，而且對(duì)干部、專家的使用都有很大的力量與權(quán)威。”任正非說。
任正非認(rèn)為，輪值CEO是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。“干部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會(huì)被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時(shí)，受制于資本力量的管制，董事會(huì)的約束，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無愧無悔�！�
“我們不要百般的挑剔輪值CEO 制度，寬容是他們成功的力量�！比握亲詈笳f。
去年圣誕節(jié)過后，任正非曾撰寫《一江春水向東流》為輪值CEO鳴鑼開道，任正非認(rèn)為輪值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。(秀倩)
以下是《董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO 輪值制度辨》全文：
我們處在一個(gè)快速變動(dòng)的世界，近二十年來世界的快速變化，令人瞠目結(jié)舌……，中國原來是一個(gè)十分貧窮的國家，現(xiàn)在竟然汽車遍地，高鐵飛馳，城市華麗，物價(jià)昂貴……。特別是電子行業(yè)的變化更是驚人，電信從話音時(shí)代向?qū)拵С瑢拵ё兓@種翻天覆地，多少人高興幾人愁，我們不知道明天會(huì)是什么樣子。說信息流的管道像太平洋一樣粗，那會(huì)是什么概念，我們象幼兒園小朋友一樣，想象不出來。曾經(jīng)有雄厚技術(shù)儲(chǔ)備，稱霸過世界的設(shè)備商，居然在信息技術(shù)需求如此巨大的市場(chǎng)中灰飛煙滅了。
難道華為會(huì)有神仙相助？會(huì)逃脫覆滅的命運(yùn)？你以為我們會(huì)超凡脫俗，會(huì)在別人衰退時(shí)崛起？輪值并不是新鮮的事，在社會(huì)變動(dòng)并不劇烈的時(shí)代，也曾有皇帝執(zhí)政幾十年，開創(chuàng)了一段太平盛世，唐、宋、明、清都曾有過這么一段輝煌，他們輪值的時(shí)間是幾十年，幾十年后又換一位皇帝。曾經(jīng)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也是七、八年換一次CEO，也穩(wěn)坐過一段江山。看今天潮起潮涌，公司命運(yùn)輪替，如何能適應(yīng)快速變動(dòng)的社會(huì)，華為實(shí)在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時(shí)間來檢驗(yàn)的。
傳統(tǒng)的股東資本主義，董事會(huì)是資本力量的代表，它的目的是使資本持續(xù)有效地增值，法律賦予資本的責(zé)任與權(quán)利，以及資本結(jié)構(gòu)的長期穩(wěn)定性，使他們?cè)诠局卫碇袥Q策偏向保守。在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO 負(fù)責(zé)制，是普適的。CEO 是一群流動(dòng)的職業(yè)經(jīng)理人，知識(shí)淵博，視野開闊，心胸寬宏，熟悉當(dāng)代技術(shù)與業(yè)務(wù)的變化。選拔其中某個(gè)優(yōu)秀者長期執(zhí)掌公司的經(jīng)營，這對(duì)擁有資源，以及特許權(quán)的企業(yè)，也許是實(shí)用的。
華為是一個(gè)以技術(shù)為中心的企業(yè)，除了知識(shí)與客戶的認(rèn)同，我們一無所有。由于技術(shù)的多變性，市場(chǎng)的波動(dòng)性，華為采用了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來行使CEO 職能。相對(duì)于要求其個(gè)人要日理萬機(jī)，目光犀利，方向清董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO 輪值制度辨晰……要更加有力一些，但團(tuán)結(jié)也更加困難一些。華為的董事會(huì)明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其利益相關(guān)者(員工、政府、供應(yīng)商……)利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)筑華為的生存。授權(quán)一群“聰明人”作輪值的CEO，讓他們?cè)谝欢ǖ倪吔鐑?nèi)，有權(quán)利面對(duì)多變世界做出決策。這就是輪值CEO制度。
過去的傳統(tǒng)是授權(quán)予一個(gè)人，因此公司命運(yùn)就系在這一個(gè)人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險(xiǎn)的。傳統(tǒng)的CEO 為了不辜負(fù)股東的期望，日理萬機(jī)地為季度、年度經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，連一個(gè)小的縫隙時(shí)間都沒有。他用什么時(shí)間學(xué)習(xí)充電，用什么時(shí)間來研究未來，陷在事務(wù)之中，怎么能成功。華為的輪值CEO 是由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個(gè)人過份偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時(shí)可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來的公司運(yùn)作的不確定性。
他們輪值六個(gè)月之后卸任，并非離開核心層，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對(duì)業(yè)務(wù)的決策，而且對(duì)干部、專家的使用都有很大的力量與權(quán)威。輪值CEO 是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。輪值CEO 成員在不擔(dān)任CEO 期間，并沒有卸掉肩上的使命和責(zé)任，而是參與集體決策，并為下一輪值做好充電準(zhǔn)備。
輪值期結(jié)束后并不退出核心層，就可避免了一朝天子一朝臣，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO 下，持續(xù)在崗工作。一部分優(yōu)秀的員工使用不當(dāng)?shù)那闆r不會(huì)發(fā)生，因?yàn)楦刹慷际禽喼灯陂g共同決策使用的，他們不會(huì)被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時(shí)，受制于資本力量的管制，董事會(huì)的約束，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無愧無悔。
我們不要百般的挑剔輪值CEO 制度，寬容是他們成功的力量。
